2月21日，海底撈發佈盈利警告表示，2021年淨虧損約38億元至45億元；收入預計超過400億元，增長超過40%。公告表示，預期虧損的主要原因是300餘家門店關停，以及疫情的反覆和餐廳經營業績下滑等原因。
在過去的兩年時間裏，由於疫情期間國內餐飲行業受到較大影響，連鎖餐飲企業的日子並不好過，許多門店迫於壓力無奈關店轉手。在行業整體下行萎靡的態勢中，部分企業則是選擇逆流而上大行擴張策略，除海底撈外百勝中國控股有限公司（肯德基母公司，後簡稱“百勝中國”）也同樣選擇了“抄底”，但相比於海底撈在這場戰役中的慘敗，百勝中國似乎收穫頗豐。
2月9日，百勝中國發布的2021財年全年財務數據顯示，百勝中國2021年全年營收98.5億美元，同比增長19%；全年經營利潤為13.9億美元，較2020年同期的9.61億美元增加44%；經調整後的全年經營利潤為7.66億美元，較2020年同期的7.32億美元增長5%。
相近時期內同樣選擇逆勢擴張的海底撈與肯德基，是什麼原因導致瞭如此截然不同的兩種結果出現？
難以“複製粘貼”的海底撈消費者選擇海底撈的原因多半是因為“服務好”，而選擇肯德基的原因則多半是因為方便、快捷、不用排隊，這就使得二者向消費者提供的產品，有着根本屬性上的差別。
連鎖餐飲品牌在規模化發展道路上需要三個核心要素來驅動：人員、財務、供應鏈。這也是當下評估一家連鎖餐飲品牌實力的具體標準，海底撈與肯德基能夠“抄底”逆勢擴張的資本就是自身財務實力的支撐，這也是連鎖餐飲品牌的優勢所在。
從經營層面來看，在資金充裕的前提下選擇逆勢擴張有着清晰的邏輯。由於行業整體受到疫情衝擊迎來關店潮，一些熱門商圈門店迫於資金壓力亟待找到下家接盤，會在轉讓費以及轉讓條件上作出讓步，連鎖餐飲品牌的議價能力就此得到增加，進而降低新開門店的成本。
但這種邏輯只是理想狀態的假設，回到實際來看，企業仍需綜合考慮到人才儲備、供應鏈管理、市場需求是否能夠跟上門店鋪設的速度。
以海底撈為例，提起海底撈人們或許想不起它的特色菜是什麼，但海底撈極具特色的服務幾乎是無人不曉，服務既是海底撈最驕傲的招牌，也是這一品牌不可抹去的底色，同時也是吸引消費者選擇海底撈的理由。
誠然服務是海底撈的特色，但在品牌擴張進程中，“服務”作為非標品也在阻礙着海底撈的前進。
對於連鎖餐飲品牌而言，模式和產品的標準化是品牌實現連鎖化的先決條件，標準化象徵着可複製性，而連鎖的最大特徵就是可複製。
回到海底撈來看，為什麼説“服務”是一個較難實現標準化的產品？因為海底撈的服務是由“人”來構成的而，模式可以通過管理來實現標準化，菜品可以通過供應鏈實現標準化，但“人”也就是員工的標準化，則需要一個培訓的週期過程，如果海底撈的員工培訓速度沒能跟上他的擴張速度，合格員工的人數不能夠滿足門店實際的需求數量，用户的消費體驗就會受到影響，長此以往就會影響到品牌形象，最終直接反映在財務數據上。
海底撈用獨特的服務構建了品牌護城河，但這個護城河在保護海底撈的同時也限制着自身的發展。
如果把海底撈和肯德基放在一起來對比，只從連鎖經營層面來看，肯德基的賣點和海底撈有着本質上的區別，肯德基是快餐形式，沒有像海底撈那樣無微不至的服務，主打的是方便、快捷、不用排隊，讓消費者不用花費很多時間就能吃上一頓不錯的餐食，無論是後廚還是前台員工，做到員工手冊的要求即可，這一點從肯德基兼職員工的數量就能看出，相信在學生時代你的身邊總有一個在肯德基兼職過的同學。
而在海底撈，雖然員工入職培訓號稱三天速成，但不可否認的是，如果想要在服務內卷的海底撈成為一名優秀員工，並不是一件容易的事情。老帶新的師徒機制、企業的文化輸出、員工對品牌理念的認可，這些培養員工的時間成本限制着海底撈的擴張速度，但急於擴張的海底撈似乎選擇忽略了這個問題的存在。
2020年疫情時期，海底撈新開門店544家；2021年上半年，新開門店299家。與海底撈的門店數量一同增長的是營收額的上升，但這種粗獷式擴張行為導致海底撈雖然門店數量增加了，但淨利潤並沒有跟着營收增長，海底撈麪臨着增收不增利的尷尬。
對形勢過於樂觀的估計直接影響了海底撈現金回籠速度的放緩，海底撈也在一次交流會中回應表示，新店的回本週期已經增加，最終海底撈在2021年底“壯士斷腕”，宣佈關關店300餘家。
低估了“複製粘貼”的海底撈，在300家門店關停3個月後，發出了自上市來首次年度虧損預警。
外部環境的差異如果説肯德基是通勤場景的快餐，那麼海底撈就是社交場景的慢餐，二者所面臨的外部經營環境與用户的消費目的是不同的。
先來看海底撈所處的火鍋市場，做為國內火鍋界的“一哥”，海底撈享受着品牌知名度紅利的同時也承受着來自同行的虎視眈眈，在這個千億市場中坐在第一寶座面臨着巨大壓力。
火鍋作為我國傳統美食之一，在餐飲江湖中佔據着不容小覷的市場份額。艾媒餐飲研究院發佈的《2021年上半年中國火鍋行業新消費行為與趨勢研究報告》顯示，2021年我國火鍋行業市場規模達4998億，相比於其他餐飲行業，火鍋更容易實現規模化、標準化。
更容易出現連鎖品牌的火鍋行業相較於其他餐飲行業有着更大的競爭壓力，原因除了這塊蛋糕足夠誘人之外，不同地域間的口味差異，也為新玩家的成長提供了良好的生存環境，比如主打老北京涮鍋的“東來順”，以及近年來火爆的豬肚雞火鍋。
而對火鍋市場的眾多玩家而言，海底撈的存在則是眾矢之的，對標海底撈、超越海底撈是多數火鍋品牌掛在嘴邊的口號，比如用品牌slogan與海底撈正面剛的巴奴火鍋。
2021年5月，海底撈與巴奴火鍋攜手登上熱搜，原因是巴奴的新口號“服務不過度，樣樣都講究”有“碰瓷”海底撈之嫌，其實此次事件之前巴奴就曾以“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”的口號吸引了一波消費者注意力。
看熱鬧之餘從巴奴的口號中可以看出，巴奴在強調服務的同時，也在強調自己在菜品口味方面的追求。
高端餐飲與服務業相結合並不是新產物，自我國古代酒樓出現，提供美食的同時也要兼顧服務的模式就已經出現，服務可以與美食相得益彰，但“服務＞美食”的情況豈不是忘了餐飲業的初心？忙於衝刺的海底撈，或許需要慢下來探索一下餐飲業的本質究竟是什麼了。
除了競爭對手的潛在威脅，以及自身菜品口味的調整需要注意之外，逆勢擴張的海底撈最終走向關店的原因也有堂食受限的關係。
相較於肯德基這種快餐品牌，海底撈的火鍋則天然有種社交屬性存在，三五好友圍坐一爐才是常見場景，在網絡流傳的“孤獨指數”排行中，一個人吃火鍋是“孤獨5級”症狀表現，相較於方便打包和外賣的肯德基而言，禁止堂食對海底撈的經營情況有着較大的打擊。
海底撈對外部環境過於樂觀的估計，直接導致了300餘家一線門店的關閉，關店造成的損失反映在財報數據上，直接影響到海底撈在二級投資市場股價“跌跌不休”，已經28歲的海底撈如今已不再年輕，作為行業內的“老牌”企業，思變或許是當下需要面對的主要問題。
連鎖餐飲品牌都在討好年輕人雖然海底撈近期有關商業的利空消息頻頻不斷，但在社交平台上近期頻頻與熱門IP聯名的海底撈可是消費者的心頭好，討好年輕人似乎已經成為了各大品牌的營銷共識。
肯德基在1月4日推出和泡泡瑪特聯名的35週年Dimoo盲盒，該盲盒系列共有7款，其中一款是隱藏款，獲取方式是購買售價99元的Dimoo家庭同套餐，套餐內包含一個35週年Dimoo盲盒。
該系列盲盒推出後便引發了消費者的搶購及社會關注，有消費者甚至一次性斥資10494元購買106份套餐，還有消費者為了得到盲盒購買“代吃”服務，一些消費者為了獲得盲盒，購買的套餐食物已經塞滿了冰箱，一時間為了“求娃”上演出各種魔幻現實場景。
客觀來看肯德基與泡泡瑪特的這次聯名取得了一定成功，但稀有隱藏款盲盒導致的亂象使得此次營銷活動得到了負面的口碑評價，熱門IP可以幫助品牌實現更大化收益，但IP創造價值之餘，也會對品牌產生聯動影響，合理利用IP才是營銷成功的前提。
或許是看到了肯德基出圈的火爆，海底撈推出了迪士尼暗號盲盒，用户與服務員對上“暗號”就可以隨機獲得公仔盲盒，在小紅書上搜索“海底撈迪士尼”已有2400+篇相關筆記內容。
另外在去年8月19日，海底撈與螞蟻森林達成合作，推出了沙棘火鍋，海底撈宣佈每售出1200g/整鍋的沙棘火鍋，海底撈就向中國扶貧基金會捐贈一顆沙棘樹種在螞蟻森林。許多消費者長嘗試後表示，“沙棘鍋湯底很好吃，邊吃火鍋邊做公益，可真行。”紛紛為海底撈的這次公益營銷活動點贊。
如果此次公益營銷活動中，沙棘鍋這個好創意沒了好味道的支撐，消費者還會為海底撈點贊嗎？餐飲行業中味道才是不變的基底，品牌只是外衣。