作者丨李傑
出品丨鰲頭財經（theSankei）
7月2日，阿里巴巴（09988.HK）升級組織架構，核心包括三方面：
李永和（老鼎）擔任本地生活公司CEO，原CEO王磊（昆陽）卸任後將回集團另有任用。同時基於地理位置服務，形成包括本地生活、高德和飛豬在內的生活服務板塊。俞永福（永福）將代表集團分管該板塊。
天貓超市業務相關團隊和天貓進出口事業羣，將合併成立新的“天貓超市和進出口事業羣”，由劉鵬（奧文）擔任該事業羣總裁。
鄭俊芳（師太）在擔任集團首席風險官的基礎上，將同時擔任集團客户體驗事業羣（CCO）一號位。
三句話可以概括阿里此次組織升級：通過板塊治理新模式建設敏捷組織；整合並提升在新零售領域的供應鏈能力；通過提升客户服務體驗優化平台經營環境。
這其中，阿里生活服務板塊無疑是一個值得放大的信號：在淘系之外，阿里生態內的幾大國民級應用在這個板塊合體，這於其中的具體業務而言，無疑是獲得了新的競爭優勢；於阿里而言，則通過生活服務板塊打開了新的想象空間。
“飛高了”——飛豬、高德、餓了麼組成阿里生活服務板塊
飛豬、高德、餓了麼組成“飛高了”生活服務板塊，背後是阿里在更大領域上的佈局，可謂一舉多得。
通過組織設計升級組織能力，進而創造新的適應發展的生產關係。
眾所周知，阿里每年都會升級組織架構，可以看出阿里對組織設計和組織能力建設極為重視。而從歷次的組織升級結果來看，每一次也確實都給阿里帶來了新一波的發展助力。例如：
2015年阿里啓動中台戰略，通過“大中台小前台”建設，厚植中台能力，讓前端創新變得更加高效；
2016年正式成立大文娛；
2017年升級組織架構，以全面擁抱“五新”佈局；
2018年，阿里雲升級為阿里雲智能；天貓升級為“大天貓”（天貓事業羣、天貓超市事業羣、天貓進出口事業部）。其中的整合發展思路，在特定階段有效提高了業務的競爭優勢；
2019年的組織架構升級，則集中發力於全球化、內需、大數據和雲計算三大戰略；
2020年，局部調整旨在構建電商優勢和加強本地生活服務領域的競爭力。
水流不腐户樞不蠹。對於一個龐大組織來説，變陣既需要魄力也需要能力。
生活服務板塊，打開更大想象空間。
核心電商是阿里的傳統優勢領域。在核心商業之外，阿里一直佈局“多引擎”“多賽道”，例如雲計算、數字媒體及娛樂、包括高德在內的創新業務等。
這次高德、飛豬和餓了麼組成“飛高了”組合，其中高德、餓了麼都堪稱國民級應用。他們組成的生活服務板塊，其實是傳統電商消費場景的重要補充，這塊完整的拼圖對阿里而言，意義不亞於第二增長曲線。
直接利好業務。
在阿里巴巴的戰略藍圖中，餓了麼是本地生活服務的入口。同時餓了麼也面臨一個現實，那就是外賣市場份額始終難敵美團。
隨着外賣頭把交椅坐穩，美團開始了“無邊界遊戲”，重投社區買菜領域。
另一方面，餓了麼則不斷提升產品和服務的豐富度，從送外賣到送萬物，以建立差異優勢。
在今年5月阿里發佈財報期間，阿里強調將繼續全力建設餓了麼作為本地生活服務的入口心智，一方面繼續將阿里在消費領域的用户更多地轉化為餓了麼的用户，另一方面不斷增加餐飲服務和非餐飲服務的交叉滲透，為用户提供多種生活服務。
兩年前，高德與餓了麼口碑合作，用户可在高德一鍵直達餓了麼門店頁面，享受排號、外賣、預定自提等服務。
今年3月，餓了麼買藥服務聯合高德推出“地圖找藥”，提升了餓了麼平台產品和服務的豐富度。
在阿里的堅定投入支持下，加上處於多平台運營的窗口期，餓了麼實現了入駐商家數量和活躍用户、超級會員數量的三大增長（根據公開數據，整個2021財年，餓了麼商家數量同比增長超過30%，非餐飲註冊商家數量同比增長超過80%，年度活躍消費者同比增長了20%。
同時餓了麼超級會員數量也呈現強勁增長，在過去一季度同比增長約40%），正處在跨越發展的關鍵當口。
再看高德，除了地圖導航業務，基於LBS能力，高德上還有加油、打車、訂酒店、景區門票等多種本地生活服務入口。
這樣看，本地生活平台和人地關係平台可能在生活服務板塊內形成絕佳的資源互補。
作為對標，美團的到店和酒旅業務正處在一個比較穩定的增長期內，且一直是美團毛利的重要貢獻者。有了飛豬和高德在生活服務板塊的支持，餓了麼的到店酒旅也打開了新的想象空間。
對擁有超1億日活的高德來説，以地圖為入口，成為涵蓋打車、景區門票、本地生活業務的綜合服務平台，稟賦不能説沒有，只能説極強。
再看飛豬，增加與阿里平台近9億年度活躍消費者的有效觸點，餓了麼和高德提供了新的可能性，並將進一步憑藉更豐富的旅遊消費內容和服務供給，增強對年輕羣體的吸引力。
此前來自OTA的數據顯示，今年五一出遊人羣中90後佔比達37%，而目前飛豬上的90後、95後消費者佔比已經超過60%。
當然這些理論上的可能性，最終究竟止於yy還是成為yyds，還需拭目以待。可以確定的是，在核心電商領域之外，阿里正在積極佈局新的賽道。
而發揮生態效應，將餐飲外賣、到店酒旅、地圖導航等日常生活服務場景融會貫通，必須承認，對現在已有競爭格局來説，阿里生活服務板塊確是一個罕見的新東西。
板塊治理新模式——消費互聯網和產業互聯網雙輪驅動的組織保障
對阿里來説，每一次組織陣型的調整，目的都是使生產關係匹配新階段的發展需求。正如2017年的組織架構升級服務於“五新”佈局，2019年的組織架構升級服務於三大戰略，2021年的組織架構升級，也不只是為了重塑業務競爭優勢，而是為了適配新階段的戰略目標。
在今天的全員信中，張勇強調阿里“明確提出要成為一家消費互聯網和產業互聯網雙輪驅動的公司。我們必須用長期主義的心態，堅持更全方位的能力建設，為阿里巴巴集團走向未來奠定重要的基礎。同時我們提出，面對快速變化和高度競爭的市場，我們的組織必須變得更敏捷”。
由此可見，打造敏捷組織是阿里未來一個時期的組織建設目標，這個目標依靠“形成各業務單元經營責任制基礎上的板塊治理模式”來實現，而此次由高德、本地生活、飛豬共同組成的生活服務板塊，正是板塊治理建設邁出的重要一步。
在此之前，阿里已經開始了板塊式組織設計的探索，例如阿里雲智能由張建鋒代表集團分管，B系由戴珊代表集團分管，“雲釘一體”正是前者的結果，而後者在國內國際批發零售兩個市場都為阿里開拓了可觀的增量市場。
但明確提出“板塊治理”，這封信中還是第一次。
板塊治理是對敏捷組織的破題。對大公司而言，保持敏捷並不容易。尤其面對不確定性，板塊結構因為資源集約、響應迅速，是實現業務目標的一種有效組織形式。面對競爭，板塊治理也是協調資源的最短路徑，能快速構築優勢。
張勇曾分享過“縱橫分合”的組織方式，新業務需要加速奔跑，就必須獨立建制，甚至是跨BU、跨事業羣的人員調配，而阿里的組織能力、文化能力，確保這樣的變化可行、戰略能快速被實施。
作為同時連接近9億消費者和幾千萬商家經營者的平台企業，阿里既要服務好消費者，也要服務好商家，這是作為平台企業的題中應有之義。
與此同時，阿里經過20多年的發展，業務單元豐富，在個別領域有賽馬也有時難免出現重複建設。
從這個角度來看，按板塊而不是具體的業務單元來進行組織架構劃分，既是基於用户需求導向，也是基於產業發展導向的務實選擇。這也為阿里成為“消費互聯網和產業互聯網結合最好的公司”，提供了組織保障。