整理 | 張旋
融資不易，花錢更難。創投圈有一句流行甚廣的名言：融錢最多的時候往往是最危險的時刻。
融100萬做100萬的計劃，融10億做10億的計劃。許多公司具備花100萬的能力，但不具備花10億的能力，常常在花錢的過程中，現金流失控，公司走向破產。
今天我們來聊聊“怎樣花錢”的問題。
甘雲鋒，數瀾科技創始人兼CEO。2016年，他從阿里離職，創辦數瀾科技，定位為“一站式企業大數據應用平台”：讓企業快速有采集、分析數據的能力，以支撐其業務發展。截至目前，數瀾科技已獲 IDG 資本、湖畔山南資本、雲鋒基金、洪泰資本、金蝶等機構總額超 4.5億元投資。
近期“鉛筆論道”直播上，鉛筆道創始人王方對話甘雲鋒，聊聊創業者應該怎樣正確地“花錢”。以下為部分觀點：
1、融資後，錢怎麼花？
融資再順利，也不要忘記創業中的艱險。2019年我們完成了1億人民幣A+輪融資，當時我們覺得有錢了，就進行了大規模擴張。但是那年過得特別糟糕。
2、錢最不應該花在哪裏？
豪華的辦公環境+追求超配的團隊。
3、辦公及行政預算的合理值是多少？
不要超過公司一年現金流的10%，5%是理想區間。
4、團隊是否超配的衡量標準是什麼？
預算足夠的話，一般超配公司未來1~2年是特別好的，即未來1-2年公司將要用到的人才，千萬不要超配5-10年。
5、人力成本預算的合理值是多少？
比如像我們這樣的公司，每輪融資預計會有30%~35%會投到人才梯隊建設上。
6、錢最應該花在什麼地方？
客户身上。
7、獲客環節（toB）的理想預算值是多少？
小於10%，toB獲客主要靠口碑，客户滿意度要追求100%。
往下讀，你一定會找到對你有啓發的“花錢方法論”。
以下是這次對話的完整內容，源自“鉛筆論道”線上訪談，已由編輯做簡單整理。
控制不必要的支出
鉛筆道：創業過程當中最深刻的教訓是什麼？可以跟我們分享一下嗎？
甘雲鋒：實際上公司成立以後業務進展一直比較順利，融資也比較順利，從2016年到2020年，每年都完成了一輪融資。但融資太順利也會讓我們忽略創業過程裏的艱險，也會忽略企業服務領域最需要的特質：堅持和耐心。
2019年我們完成了1億人民幣A+輪融資，當時我們覺得有錢了，就進行了大規模擴張。但是那年過得特別糟糕，我們花了大半年時間才發現一切不如我們想象。整個企業服務市場是需要很長週期的沉澱，之後我們做了一個很艱難的決定，就是優化，這個動作對公司和員工來説也是一種傷害。
鉛筆道：我自己也有過這樣的經歷，當然其他創業身上其實也會聽到類似的。您是否可以結合您的經歷總結一下，在融了很多錢的時候創業者更應該去做什麼？
甘雲鋒：如果再讓我重新去做的話，我可能不會像當初一樣快速吸納很多人才進來。當時組織架構調整以後，我們明確了一個很重要的概念：客户第一。我們把絕大部分的精力聚焦在客户層面，提升我們的產品質量和服務質量。調整過後，整個2020年，公司迎來了全方位的好轉。
很多時候我們在做選擇時都會想，千萬不要掉進別人掉過的坑裏。但到了那個點之後，就容易覺得一切都很“美好”，忘記了創業本就是艱難的，也忘記了我們的初衷，就容易掉進一些我們沒有預料到的陷阱裏。
鉛筆道：當融了一大筆錢後，怎麼去判斷哪些事情是重要的，哪些可能沒那麼重要
甘雲鋒：我覺得有些東西沒那麼重要，但我的理解未必正確。首先，我覺得辦公環境可能就沒那麼重要，不需要很高端的寫字樓，畢竟只有公司活下來，才會有錢。第二，我個人覺得未必要追求特別高端的團隊，因為創業是很漫長的一件事，我們走到今天快5年了，但我覺得我們才剛剛起步。雖然在大家看來公司也不小了，但是在我們心目當中公司還特別小，所以我覺得還沒必要去追求特別高端的人才和規模。
我覺得這兩點往往是我們創業過程裏最容易忽視的兩點，很多人會覺得錢多了就該引入很多高端人才，快速擴大公司了，但這個需要一個循序漸進的過程。
鉛筆道：剛剛甘總説的第一點就是不要追求過於高端的辦公環境，我個人是非常贊同的，我覺得創業公司有一些創業文化是很好的。當然如果你的客户都是一些政府客户，或者有些客户會在意這個東西，那就另説。第二點就是不要急於引進高端人才，或者追求團隊規模。
但是在這兩點上有沒有一些好的衡量標準：比如當我融了多少錢，我應該花多少錢在辦公環境上，花多少錢大概在引進高端人才或者擴大團隊規模上，有沒有一個大概的百分比可以把它量化一下？
甘雲鋒：這個問題我還真的好好研究過。我看過很多創業公司的成長經歷，一般來説整個行政後端這塊的花費，理論上不要超過公司一年現金流的10%。我看過很多，基本上都是會在5%左右，假定我有1億，我花500萬，為員工提供一個相對舒適的辦公環境就比較好了。
鉛筆道：在團隊建設方面，您建議投入多大的資金比例，放在控制團隊規模，或者引進高端人才上？
甘雲鋒：我覺得分兩類。一類是它本身就需要高精尖技術人才的這一類公司，比如馬斯克的Space X，我們國內也有許多火箭發射之類的公司，他們的確需要專業的頂級人才。所以，人才這塊，只有合適的，才是最好的。
我有一些前輩給過我一些建議可以分享給大家：在人才儲備層面，如果你錢比較富裕，一般超配公司未來1~2年是特別好的。比如現在預計明年年底公司應該達到什麼樣的規模，那就從現在開始去物色相關的人才，但是千萬不要想未來5年、10年你可能需要什麼樣的人才。這樣的人才來到公司裏落不了地，也會給當前造成很大的經濟壓力。
鉛筆道：在高端人才引進這塊，假設我融了一個億，我的人力成本預算控制在什麼樣的比例算是比較健康的？
甘雲鋒：實際上大家還是有一個比較相對中性的標準的，如果是科技型企業，比如像我們這樣的公司，每輪融資預計會有30%~35%會投到人才梯隊建設上，然後是圍繞着公司未來1~2年的目標來做配置，千萬不要配置到4~5年之後的事，那樣的話會讓公司整個變形。
把錢花在客户身上
鉛筆道：您説一定要把錢花在客户身上，再往下拆一層的話，客户這個層面裏，哪一個地方是最值得花錢的？
甘雲鋒：我們是一家純to B的企業服務類型的公司，我覺得有兩個字特別關鍵：服務。我們賣給客户的是產品，只有當我們自己的產品打磨得足夠好，我們的服務才可能跟上，無論是線上客服還是後端技術支撐，這些都是軟實力。我們希望把公司打造成一個具備企業級服務能力的公司，把自己的產品打磨成具備企業級服務能力的產品。
鉛筆道：那您覺得產品和服務哪一個又是最花錢的？
甘雲鋒：理論上來看當然是產品更花錢，因為在企業服務領域打造一個能夠讓客户滿意的產品並不容易。我們在產品本身，無論是穩定性、產品質量，還是其他方面的投入都是特別巨大的。其次，是服務能力的提升。
鉛筆道：您平時會怎麼做來保證產品體驗對客户來説是最好的？
甘雲鋒：我覺得這個分兩塊來看，首先是客户的反饋，其次是結合國家的宏觀趨勢，預判未來可能需要什麼樣的產品形態，我個人也花了很多精力參與產品設計。
鉛筆道：您會怎麼去控制獲客成本？
甘雲鋒：B端的獲客理論上不需要花很多錢，更多的是靠口碑，靠產品的價值呈現，我反正不會花10%以上的錢來獲客。
鉛筆道：在口碑和速度這二者之間，您有沒有一個相對比較好的權衡辦法？toB創業中經常會面臨一個標準化問題，產品可能是標準化的，但是服務一定是定製化的，其中有沒有一個理想的平衡標準？
甘雲鋒：To B的圈子很小，容錯率幾乎是0，一個客户做不好，所有人都會知道，這個代價是非常沉重的，所以我們就追求100%的客户滿意度，不滿意就想辦法彌補。速度則要看公司的產品化程度，客户拿到產品以後自己不會用，增速是不可能高的。
關於產品化和服務化的理想比例，我認為：如果客户支付的費用中，產品佔60%，服務佔40%是可接受的，當然如果能做到產品佔比70%～80%，當然就更好了。
鉛筆道：您會如何做好客户交付環節？
甘雲鋒：做企業服務，交付是不可能繞過的一個話題，早期經常會出現客户不滿意，公司不滿意，員工更不滿意的情況，但技術人員又沒精力總結和反饋。所以我們專門成立了一個小團隊，源源不斷地總結提煉交付過程中需要的核心能力，再賦能給一線交付的技術人員。去年，公司效率提升了好幾倍。
鉛筆道：您會通過哪些措施保證團隊上下一心？
甘雲鋒：我們在早期提出要把團隊打磨成具備企業級服務能力的團隊。為此，我們建立了一個考核制度。根據不同的級別和職能，會有不同的考試，每一個人都必須要通過考試。內容就是產品相關，比如產品長什麼樣？為什麼要設計這個功能？某一個功能的位置在哪裏？哪些東西做得好？哪些東西不完備等等。通過這種機制，能保證整個公司出去講的是同一種聲音，也能讓每一個員工都知道公司在做什麼。
鉛筆道：客户買了您的產品後，需要人去服務的週期要多長，然後現在又是個什麼階段，中間提升的過程是什麼樣子的？
甘雲鋒：從簽訂購買協議，到安裝部署和培訓，短時間內能非常自如地用起來，這個就可以算是我們產品成熟度的一個表現。這是個循序漸進的過程，我們每個階段都在迭代。我們的交付週期從3個月、6個月、9個月不等，縮短到了現在的1個月、3個月、6個月不等。
鉛筆道：您覺得總體來講，做To B服務的人均創收額在多少是還可以接受的？
甘雲鋒：這個業界有很多標準，投資人的標準是什麼？我可以分享給大家。如果你人均的收入在30萬，理論上這家公司如果控制一下是可以活下來的；如果人均收入在50萬，理論上這家公司應該是要盈利了；如果人均在80萬以上，這家公司屬於就是高速成長階段的；而頂級的公司能做到200萬以上。對創業公司來説，我覺得要努力往80萬這個階段去做。
鉛筆道：假設到一個階段，產品做的已經不錯了，現在就是要追求規模了，您怎麼去權衡規模和口碑的事情？
甘雲鋒：我覺得這不是選擇題。我們早期捨去規模，捨去增速，做好口碑，做好產品，然後逐漸讓產品成熟度越來越高，然後當達到一定高度的時候，規模和增速又會有自然的降幅，這是我的理解。
鉛筆道：您覺得您當下正在面臨的一個比較大的問題是什麼？就是説正在挑戰的是什麼？
甘雲鋒：當下我們公司的產品達到了一定的成熟度，我們在客户滿意度和影響力方面也挺好。近期我們在考慮的是怎麼保持較高增速的同時，讓我們的客户滿意。
跟着宏觀政策走
鉛筆道：我覺得2021年整個創業環境也是比較複雜的，您能否結合自己面臨的問題，給創業者一個比較實際的建議？
甘雲鋒：我覺得如果非得一個實際的建議的話，一定要跟着國家的宏觀政策走，就像今年的數字化轉型，這個方向國家要求必須要走的，我們就一頭扎進去，做好自己的技術和服務，就必然會成，沒必要天天去蹭風口。
鉛筆道：針對數據智能服務提供商，您認為下一階段的突破重點是什麼？是 SaaS化還是敏捷化？
甘雲鋒：我覺得SaaS跟我們整體的IT建設進程是強相關的。為什麼美國的SaaS公司那麼多，還都是千億美金市值，但國內的就很艱難？因為國內的IT建設成熟度是遠低於美國等國家，差距可能接近20年。
這種能力的差距導我們沒有底層能力的支撐。只有依靠厚重的PaaS作為支撐，這樣它的SaaS化才成為可能，但在國內還需要時間。不管是SaaS化，還是敏捷化，這兩個東西不衝突。
從業務層面上講，會有面向數據應用的基礎設施的、面向工具的、有做成應用的或其他不同層次，各個層次在時間節點上未必會一樣。
我覺得未來3~5年會是國內SaaS崛起的黃金時間節點，因為國家強制要求我們數字化轉型，這會帶來IT建設的急劇提升。
鉛筆道：現在做數據中台還有機會嗎？或者説做大數據方向的機會還有嗎？
甘雲鋒：每一個時代誕生的公司體量都一定會超越上一個時代，因為歷史在往前走，未來10年、20年、30年，一定會出現在數據領域的體量上會遠超阿里或騰訊的公司，這是歷史的選擇。
所以回到剛剛這個問題，我覺得這個領域才剛剛起步，哪怕當前所有公司加在一起，還不到國內市場份額的千分之一。
鉛筆道：數瀾科技和其他數據智能廠商的區別是什麼？
甘雲鋒：我們是一家獨立的第三方供應商，在集成雲端是多雲適配的，應用端我們是全面都在合作，所以我們不是一家特別典型的端到端的解決方案供應商，我們就是做數據中台，為企業、政府的數字化轉型升級提供服務的。
鉛筆道：您怎麼看待隱私計算的發展？
甘雲鋒：數據對隱私性和安全性要求極高，一旦數據泄露或者説數據安全出現問題，那就他們掛掉了。我個人覺得隱私計算一定是未來數字化轉型裏特別重要的一個賽道。現在大家都在講數據中台，把企業的所有數據整合到一起，但是整合到一起後怎麼用呢？數據整合、加工、使用的過程中，如何保證每一環節的數據安全，數據隱私就變得無比重要了。