觀點地產網 疫情之後，業績會形式多采用線上的方式召開，但不管是房企還是物業企業，出席的管理層人數規模依然保持着以往的慣例。
3月26日在線上舉辦2020年業績會的彩生活也是如此。不過，近兩年，其台上已換了不少新面孔。
從主導彩生活互聯網模式發展的唐學斌，到主導去年開始重拾線下、重拾物業基礎服務的黃瑋，如今彩生活的CEO職位交回到潘軍手中。
事實上，在過去兩年物業行業的資本浪潮中，彩生活作為物業上市第一股，在發展上卻略微失速，資本市場對其也不是特別認可，在行業普遍估值在幾十倍的背景下，其依舊只有10倍左右的估值。
數據可以説明，在2020年，彩生活總收益由38.45億元減少6.5%至35.96億元、整體毛利12.08億元，降10.9%、毛利率33.6%，相對去年下降1.7個百分點。
取得這樣成績的是5.63億平方米的管理面積，社區數量2841個，產生收益的合約管理面積亦有3.61億平方米。
而橫向對比同行，碧桂園服務156億元，增幅約61.7%；雅生活服務100.3億元，增長95.5%；永升生活服務31.2億元，增長66.1%......
原地踏步成為彩生活最大的“原罪”。
曾經彩生活看到了物業行業的發展機會，通過市場化拓展，使得自身管理面積實現快速增長，並且想出通過互聯網 物業的形式，將物業管理面積連接的客户，轉化為互聯網所需的流量。
無疑，彩生活忽略了一點，如果這個連接並非是強連接，告別補貼燒錢模式的互聯網，只不過是鏡花水月。
“經過業務梳理，我們更加清晰認識到基礎業務是物業公司發展其他業務的根基”，潘軍在業績會上坦承：“根基穩了才能更好發展其他社區增值服務。”
架構調整
二次創業被再次提及。
“過去一年彩生活以二次創業的心態調整變革，聚力發展，調整思路主要是在人、事、錢三個方向。”潘軍指出。
事實上，在過去的1年多時間裏，彩生活的高層進行了一系列的變動。從2019年9月，潘軍、陳新禹調任彩生活執董，黃瑋接任唐學斌任行政總裁開始，再到唐學斌退居二線，將首席執行官職位交予黃瑋。
黃瑋的到任，被視為彩生活要重新拾回線下業務，彩生活要從以前側重於互聯網，比較偏向於互聯網的邏輯，變成線下服務和線上創新並舉這個邏輯。
不過，就在3月25日晚間，彩生活宣佈了一系列人事變動，黃瑋因投入更多時間處理其他業務辭任，唐學斌、周鴻禕辭任非執行董事等，相關職務改為由主席兼執行董事潘軍兼任首席執行官，朱國剛為執行董事、吳慶斌、鄭宏彥、孫冬妮、朱武祥委任為非執行董事。
對於一系列的人事變動，潘軍在業績會上表示這是董事會經過深思熟慮之後的決定。“其中有部分董事會個人原因，但更重要的是董事會對未來更好地發展所做作的主動調整。”
彩生活控股股東花樣年內部人士將這種變動看作是如2018年花樣年創始人曾寶寶迴歸，讓如今花樣年重回賽道一樣，潘軍迴歸一線，亦是創始人迴歸。黃瑋的離任，不會對彩生活經營造成影響。
按照潘軍的説法，彩生活在過去1年多的時間裏，已經精簡了管理架構，調整了業務發展戰略，優化薪酬和激勵機制，未來將追求更有質量的規模和增長。
簡而言之，與花樣年一樣，特立獨行了多年後，彩生活也要用回行業主流的方式，用市場所接受的方式，實現經營業績的增長。
據潘軍介紹，在過去的一年，彩生活調整、精簡架構，將戰區合併，讓組織扁平化，總部職能部門同步調整，清晰權責，提高管理效率。“通過這次調整，對人員進行了精簡，尤其是從總部下手，減少了相應總部管理成本，減少以後，提升了管理效率，增長組織的反應速度。”
同時，調整基礎業務和增值服務。基礎業務迴歸本源，夯實基礎業務。“經過業務梳理，我們更加清晰認識到基礎業務是物業公司發展其他業務的根基”，潘軍在業績會上坦承：“根基穩了才能更好發展其他社區增值服務。”
增值服務方面，潘軍指出，過去對社區 業務進行探索，取得了一定的成績，但忽略了成本效益。
“彩生活在過去的基礎上，對增值業務發展策略進行調整。”按照潘軍的説法，彩生活減少了靠高投入帶來流量方面的業務，集中資源發展高質量、高回報的業務。未來彩生活將不再是學習傳統互聯網，而是依靠社區的粘性產生增值服務。
此外，潘軍表示，彩生活在2020年另一項調整便是對資金回籠和債務優化的調整。“一方面狠抓資金回籠，對以前的投資進行梳理和調整。另一方面是進行債務結構和年期的結構優化，提升資金使用效率，降低融資成本。”
重回主流
“我們目標是追求更有質量的規模和增長。”
潘軍稱：“作為創始人，如今迴歸彩生活擔任CEO，也是迴歸初心、回本溯源。彩生活現在處於二次創業、蓄勢待發的狀態，未來的彩生活將回到持續增長的軌道，把握政策利好，發揮龍頭優勢，實現規模增長、收益增長和滿意度增長，重新煥發物業經營的活力。”
在許下目標之餘，潘軍坦承過去彩生活在發展過程中確實走了不少彎路。“彩生活有一段時間大量精力在線上服務方面，某種程度上忽略了線下物業管理和服務，造成客户滿意度下降，增長速度有所放緩。”
發展的方式亦重新選擇走回行業主流的道路，以物業管理服務為核心。潘軍給出了他的判斷：第一，服務打好基礎；第二，温度提升獲取業主的信任；第三，正確的增值業務滲透業主的生活。
“過去彩生活在第三階段投入了很大精力和成本，但是在第一階段基礎服務和項目階段，投入精力比較少，導致這方面項目質量薄弱。”言下之意，過去多少有點本末倒置。
“所以，在2020年彩生活進行相應的調整，在未來我們將把業績和滿意度放到我們發展的第一位來進行討論。”潘軍指出，彩生活肯定要花一定時間和精力彌補線下的物業管理基礎服務。
另一方面，花樣年過去雖然是彩生活的母公司，但與彩生活之間的業務協同幾乎沒有。但在此次人事變動中，來自花樣年控股的朱國剛加入了彩生活。潘軍表示這是未來彩生活社區發展業務將會和母公司房地產開發業務更密切的協同和合作的標誌。
“花樣年將給予彩生活未來業務發展更多的支持。”據潘軍表示，朱國剛如今在花樣年專門負責在開發和社區增值服務的協同工作，像社區租售業務、社區養老業務，均由其牽頭。
可以判斷，彩生活要重新走回目前物業行業主要的發展方式，也是資本市場所認可的方式，即一方面有母公司業務的協同，為業績提供部分確定性增長，另一方面，做好基礎服務，為市場擴張以及由管理面積增長帶來的增值服務，提供更多可能。
而為了先將發展方向掉頭，彩生活捨棄了盲目擴張的模式。其在過去的一年，物業管理行業積極併購的大背景下，主動退出了900萬平方米的在管面積，拋棄了部分無效、低效資產。
甚至對於如今行業整體都在收併購的潮流之中，各個物業公司都提出不低的增長目標時，彩生活則成為業內少有的表示收購只是開始，如何融合業務才是關鍵的企業。“彩生活未來還是以內生式增長，收併購如果有合適、優質的標的會進一步考慮。”陳新禹稱。
據潘軍表示，2021年，彩生活主要將以打造標杆項目，提高客户滿意度、依靠多品牌策略，繼續實現面積的增長以及通過薪酬改革、激勵機制的改革，讓一線煥發活力，通過一線服務口碑提升，實現規模的有效增長，存量增收，增量提速，逐漸恢復更有質量、更理想的增長。
以下為彩生活服務集團有限公司2020年度業績發佈會現場問答實錄：
現場提問：公司從2020年開始調整改革，可否請管理層介紹一下相關成效如何？2020年公司收入有所下降，但是利潤還是能維持一定的穩定，主要是什麼原因，未來公司什麼時候會恢復較快地增長？
潘軍：彩生活在過去一年，對業務進行了深入地重新梳理，我們要重新積蓄力量，打造更好的基礎，為下一步的增長積蓄力量。從企業來講，我們無外乎談到整個經營有幾個顧慮：一是經營收入的規模；二是成本的控制；三是現金流。我將從以下幾個方面回答：
第一，我們通過這次調整，對人員進行了精簡，尤其是從總部下手，減少了相應總部管理成本，減少以後，提升了管理效率，增長組織的反應速度，也為未來擴張打下良好的基礎。
第二，2019年，我們在資金方面遇到一定的挑戰，所以2020年我們在資金回籠方面進行了強有力的調整，在過去我們是做平台輸出、對外投資等等方面，投入了比較大的資金。從2020年我們開始對投資進行細緻地評估，有一些不能夠產生協同效應的投資，我們開始退出，同時回籠相當多一部分資金，集中精力在2021年把這部分投資，會投到更有競爭力的項目上，比如標杆項目的建立，提升客户滿意度，當然也會提升資金使用效率。
關於2020年收入的下降，主要是我們對一些比較低效率項目的減少，造成了一定的收入下降，但是這部分的收入下降，同時也減少了我們的虧損，比如説有些項目在項目規模上比較小，兩三萬平米，因為之前在2014年-2019年有一些併購，由於分公司帶來一些效益比較差的項目，我們採取比較主動的方式進行撤出，通過一線公司的努力，我們換成效益更理想的項目，這些新增長的面積會給我們帶來盈利的增長。
我們淨利潤和規模由於優化帶來的增長，比如淨利潤率同比反而增長1.2個百分點到15.1%，這也是充分展示我們主動調整以後，整體盈利能力反而得到增強，這些調整是為未來打下堅實的基礎。為什麼？我們的組織結構、組織效率得以提升，2021年有幾項工作：
第一，打造標杆項目，提高客户滿意度。
第二，依靠多品牌策略，繼續實現面積的增長。
第三，通過薪酬改革、激勵機制的改革，讓一線煥發活力，通過一線服務口碑提升，實現規模的有效增長，存量增收，增量提速，逐漸恢復更有質量、更理想的增長。
現場提問：去年可以看到有非常多物業管理公司上市，不少企業估值都很高，相比彩生活管理層怎麼看待這個現象，未來資本市場方面有什麼計劃？
陳新禹：我們非常高興看到資本市場對物管行業的重視，對彩生活來説股價反映了資本市場對我們的看法，管理層也積極聽取了各方面的意見，因此去年開始公司進行了積極的戰略調整，我們看到今年的業績已經展現出良好的勢頭。
彩生活作為第一家上市的物管公司，在上市五年過程中，我們發展出很多非常明顯的優勢，包括全國性的佈局、市場化程度非常高，98%的合約管理面積來源於第三方的發展商，遠遠超過其他的上市公司，在整個物業服務板塊我們可能是非常獨特的一家。我們有與生俱來的低成本基因優勢，上市的時候，大家如果細看，這點非常明顯的，並且簽署了互聯網巨頭京東和360，強強聯手打造智慧社區，這些優勢也不是一朝一夕可以建立起來的，也是彩生活未來發展基礎的資本。
未來希望用更加實實在在的業績，讓投資人看到我們的變化，我們相信資本市場對彩生活發展將會有一個重新的認識，對彩生活市值也會有重新的評估。
現場提問：如今各大物業管理規模增長非常迅速，彩生活規模增長近兩年有所放緩，在如此激烈的競爭環境當中，未來彩生活如何進行規模地增長，可否請管理層就這個問題再作一些闡述？
潘軍：這兩年管理規模增長有所放緩，我想主要是兩個原因，一是基數比較大；二是我們在整個管理標準上進行了主動地調整。2020年現在主要的工作方向集中力量進行內部梳理，過去事業部數量比較龐大，同時我們在管理方面對於一線的支持力度不夠，總部因為在做增值服務方面等等，我認為出現了一定的偏差。所以2020年主動進行管理架構優化提升，而且主動退出了一些低效益的項目。我們在收穫標準方面進行調整，所以也沒有進行大規模收併購業務，大家可以看到我們增長面積不多，實際上每年都有新增項目，減掉退出項目以後，當然會感覺到每年有增長，但是面積不多，在項目總數和質量方面是有調整的。
彩生活過去也經歷過規模高速增長的階段，主要是通過兩方面，一是市場推廣；二是收併購。對於全行業來講都會面臨調整，就是收併購以後如何吸收、轉化、提升效率，而且能夠產生增值服務收入，大家賣給你，其實就是要靠你來提升轉化效益，對行業來講我認為是有挑戰的，彩生活應該是全行業收併購最多的，我們在上市前就完成了85家公司的併購，上市後我們又是收購了126家公司，加在一起接近200家物業公司的收入，從這個點上來講，我相信對於全行業都是有啓發的，如何提高收併購的質量，我想只有一個，就是關於精細化運營的系統建立。
當然，收併購不是目的，如何能挖掘利潤空間是我們整體行業必須要完成的增長，所以經過兩年的調整，我們認為當精細化管理落地以後才能夠實現有質量地管理面積增長，追求質量、健康、更有價值的面積增長，這是彩生活未來要做的，而不是不顧效益盲目擴張規模。
未來關於增長方面的，我們對組織架構、管理系統和激勵機制調整以後，從去年的下半年，我們已經感受到了靠市場化，一個盈利項目，一個一個層次增長，可能是未來行業拼硬功夫發展的一條正路。我們的平台也將發揮更多的支持和賦能作用，為我們一線員工提供支持，我認為這是正道，對於新委聘的擴張，我們也專門成立了業務拓展部，指標明確落實，配合多品牌戰略，標杆項目打造計劃，提升品牌知名度，實現真正意義上有質量的規模增長。
現場提問：彩生活平均收費價格比較低，公司在降低成本，提升利潤方面有什麼優勢和做法？
尤琴：彩生活上市以來，就是以市場競爭來獲取項目的，剛才也説到有85%的項目來自於獨立的第三方開發商，為客户提供性價比高的服務，是我們安身立命的根本，也是我們最重要的競爭力。性價比高一方面體現出我們的服務的認可，另一方面也體現出我們的管理能力及經營能力。我們主要是應用科技的手段提高我們的運營效率，增強我們的經營盈利能力。
在管理方面，優化組織架構和人員架構，去年總部精簡事業部合併，這方面減少成本。另外，組織架構的扁平化也更有利於企業方的統一管理，使管理更加高效。另外，根據不同地區、不同業態，我們制定了細分細化的服務方案，為不同項目客户提供標準化體驗，也為本集團在全國範圍內快速擴張奠定基礎。通過自動化、集中化、標準化的管理體系的建立，在管理面積不斷增加，在保證客户滿意的前提下實現項目增效。
在科技應用方面，過往一直應用北斗七星，實現訂單化地作業，去年又對平台進行二次開發和優化升級，不僅實現了各個管理服務流程的全部拆分，而且把更精準化的服務標準嵌入到系統，進一步提升了專業線業務的管理效益，另外也把我們標準切入到平台系統，使經營也更加精準。此外，我們還選定了100個重點城市進行城市深耕，在打造當地標杆項目，我們基於此對外擴張，增加項目在重點城市項目力度，優化成本效率。我們根據項目的情況、業態、價格水平，我們也制定了針對性品質提升計劃和社羣服務計劃，通過我們子品牌以及區域品牌協同互補，形成多片、多層次、多品牌的策略，滿足不同層次、不同項目的服務需求。
現場提問：我們看到在增值服務在2020年有所下降，佔比有所下降，公司在增值服務戰略是怎麼樣？剛才提到我們和京東、360一直在嘗試不同領域的增值業務，目前進展是怎麼樣，未來有什麼的發展方向？
潘軍：2020年增值服務業務下降了，主要是公司對於原有的增值業務策略進行調整，減少了靠高投入、帶來流量這方面的業務，並集中資源發展高質量、高回報的業務。我們把一些基於線上的，我們並不熟悉產品下架，交易頻率下降了，車位受到疫情和集團戰略發展調整的影響，銷售數量也有下降。對於安彩華節能收入也受疫情影響，這方面有所下調，這三項業務疊加，導致增值服務是下降的，但是我認為增值服務應該有更好的一些方向來推動，而不是學習傳統的互聯網，我們靠燒錢產生流量、產生所謂的粘性，我認為社區服務行業、物業管理行業，我們要依靠距離的粘性來產生增值服務。
所以我們認為行業的發展應該分為三步走，第一，服務打好基礎；第二，温度提升獲取業主的信任；第三，正確的增值業務滲透業主的生活。按照這三步落地，過去彩生活在第三階段投入了很大的精力和成本，但是在第一階段基礎服務和項目階段，投入精力比較多，導致這方面項目質量薄弱。所以公司在2020年我們進行了相應地調整，在未來我們將把業績和滿意度放到我們發展的第一位來進行討論，花一定的時間和精力彌補線下的物業管理基礎服務，未來才能讓後面兩個板塊相互促進發展。
公司對於未來增值業務和戰略是這麼考慮的：第一，強強聯合，和京東、360互聯網企業一起探索社區場景的增值，發展可持續的、有利潤價值的增值業務。目前已經在智慧社區方面進行了多種嘗試，比如在疫情期間，我們在京東和彩生活彩之雲上推出社區疫情的智能管控平台，實時查看疫情狀態，在線解決生活所需要的服務，專家在線問診等多種結合實際社區場景的服務內容，而京東智能無人車也落地到了彩生活的社區，滿足無接觸式的購物需求，減少小區物業人員出門壓力。
2020年6月份，彩生活和京東共同推進快遞櫃業務的試點落地，在這個模式下，京東服務快遞櫃的硬件出售，我們配合社區內快遞投遞和派送業務，這些合作都是我們和京東圍繞社區資源的探索，是雙方軟硬資源結合，協同互動的結果。這次董事會進行了相應地調整，剛才我已經講了，京東和360派出了更年輕、業務更熟悉的高管加入我們董事會，未來我相信我們在社區增值業務方面，會有更多的合作成果提前給公眾。
現場提問：2020年公司債務有所回升，能否介紹一下未來公司的總體負債水平？介紹一下公司的債務情況。
陳新禹：關於公司目前的債務情況，主要是過往的融資進行收併購，特別收購萬象時候留下的，過往兩年，我們對債務和現金流進行優化，總債務在節點上看略有上升，主要是公司通過在境外發債，對原有的債務再融資，和年底有所重疊。公司2021年2月份已經還了一定的融資債，總體債務目前下降到近年來最低水平。
隨着公司整體經營效益的優化，去年公司經營現金流淨額大幅上升，超過50%，達到8.26億，從而帶動公司現金餘額增長80%，達到了26.13億元，公司已經從淨債務轉為淨現金狀況，可以説目前彩生活財務狀況是近年來最良好。未來會繼續優化債務結構和資金情況，充分利用境內外兩個資本市場，優化人文結構，進一步降低成本。謝謝！
現場提問：去年疫情抗疫，彩生活作為頭部企業，有這麼大的管理面積，請管理層講一講在這次疫情中的一些作用。
尤琴：首先這次疫情使行業競爭更加激烈，因為在疫情防控中小小的一點表現，都可以被業主放大來看，所以做得好和不好，大家看得非常清楚，也促使這個行業的發展進一步競爭的加劇，讓我們從企業的盈利模式、服務內容和產品這方面進行深入地思考，這也是物業行業第二次價值的一次發現。
彩生活在這次抗疫過程中表現還是非常亮眼的，體現的是我們快速反應和執行的能力，我們在第一時間成立了集團的防疫作戰體系，對於全集團人員的調配、資金的調撥、防疫物資的採購以及防疫標準的作業體系的制定，都是第一時間得到快速制定，然後全公司所有項目同步執行落地。
所以我們所管理的一些社區的疫情防控是得到很好的控制，我們公司超過75%的項目也收到來自於政府和業主的表彰和認可。其次疫情防控也讓大家進一步發現物業服務的價值，價值的發現在物管行業5-10年會產生比較深刻的影響，主要表現行業發展更加粘性，業主也認識到物業的作用，行業的糾紛會減少，我們和客户的關係、信任度、社區的温度都會得到提升，也可能會促使我們收繳率、滿意度的提升。
另外，大家也看到這次防疫很多科技成果的應用，在這次防疫中也發揮了很大的作用，公司也做出了不少的創新和嘗試，我們推出社區疫情智能專控平台、智能無人車、人臉識別系統，這次疫情也讓物管企業充分認識到科技在物業管理當中的應用。
現場提問：現在各大物業管理公司都在跑馬圈地，未來彩生活收併購方面會有什麼計劃，目前行業收併購的需求很大，彩生活規模比較大，目前有沒有直接出售項目給第三方公司的想法？
陳新禹：這是比較熱的問題，過去一段時間很多物業企業上市，首先目前業務快速擴展加上剛上市的資金比較充裕，收併購進行跑馬圈地，資本市場追捧物業板塊，目前在頭部企業收購需求比較大，相關標的水漲船高，同時中小型物業企業上市難度也比較大，進一步催化整個產業界收併購的現象，收購只是一個開始，如何融合業務才是最大的難題，如果高價收購資產，資產與企業自身融合發展產生預期收益，這非常考驗企業週轉能力。
彩生活過去做了很多的收併購，經驗豐富，雖然未來還是以內生式地增長，同時我們也會繼續物色，如果有合適、優質的標的也會進一步考慮收併購的行為。物業企業發展未來，規模還是非常重要的優勢，實際上彩生活去年進行了調整，退出900萬平米的貸款面積，有利於彩生活提高管理效益，至於您提到直接出售項目給第三方公司，目前我們沒有這個計劃。
現場提問：在最新發布的“十四五”規劃當中，物業行業提升到城市治理水平，過去一年政府也出台多項支持物業基礎化、規範化的指引，管理層怎麼看這個現象？有很多企業已經開始籌備城市服務運營領域，彩生活在這方面有什麼樣的佈局？
潘軍：剛才講政府越來越重視物管行業發展，尤其是這次疫情之後，結合社區治理，政府也看到物業管理行業對於社區整體整治、治理的價值。所以這次對行業提出指引，我們專門也寫了相應的兩篇報道給到政府和中央相關部門，當然看到這次有彩生活推動的聲音，我認為對行業發展是好事，而且對行業未來如何和政府的發展規劃結合在一起，原來我們從來沒有説把物業發展行業放在“十四五”規劃裏面，政府來評級，六次評級表明政府需要有實力的企業，更多參與到社會和社區的服務治理工作中，服務一般的在大潮裏面會被淘汰。我相信這是規劃和指引帶來的好處。
三年前，彩生活在我的帶領下，我們提出關於社區問題這樣的理念，我們把社區分為温社區和熱社區，隨着温度的提升，我們增值業務才能逐漸落地、深耕、不斷髮展。物業管理距離現在來講，我們和線上的服務比較，我認為是可以帶來有温度交流的價值，如果不把線下的服務做好，我認為這部分的轉化是不會發生的，所以最近我在研究一個課題，推動社區如何向有温度發展。
方法是什麼？把社區最後變成和社羣結合起來，社羣是可以有線上線下的，也符合彩生活我們對未來社會的變化，就是中國社會經過40多年的改革開放，我認為我們現在已經進入第三個消費階段，就是基於目的性、個性化消費的時代，而非是產量。第二階段是品牌認知，第三階段是個性化認知和社羣的互動文化認知，這樣的一個階段。
所以彩生活一直在推動如何把我們小區的居民、業主變成真正意義上可以和我們共同打造社區生活的社羣。我們不是簡單服務管理，我們要把社區維度不斷推進，往上走，把小區變成社區，從社區變成熱社區，也就是成為我們的社區，彩生活在過往3年一直在推動物業行業，在彩生活推動下，今年首屆社區大會也將正式舉行，表明了政府對彩生活工作的認同，關於城市服務，在經濟發展整體大背景下，我剛才講了，我們現在在推動社區發展，社區是“細胞”，城市是“細胞羣”甚至是更能產生組織效能的“細胞羣組織”，未來和社區的互動方面，城市服務也是我們必然要關注的，為什麼？傳統的城市服務在傳統的組織管理下面，彩生活認為效率拉昇空間是比較大的，它的服務在我們看來是一個2G的，我們在分析市場結構的時候，無外乎三點，在互聯網裏面叫2C、2B、2G，城市服務就是2G的服務，通過這個部分來講，當我們把末端需求反映到幹網需求的時候，我認為會更精準，而且把整個智慧城市、智慧社區、智慧家居才能整個一條線打通，實現我們提的未來生活老百姓智慧生活，為這些需求的滿足打造基礎。
所以城市服務與社區服務之間是有相通之處的，但是我剛才講了也有不足，但是兩者相輔相成，它的業務和社區之間是有着密切關聯的，但是由於服務的對象不同，我剛才講了一個服務的是業主2C，一個服務政府2G的，從這方面來講，彩生活已經關注到這一點，而且我們會結合自身的發展需求做相應的解決方案。