消費行業是一個長青賽道，其內涵非常豐富，包括衣食住行遊購娛等各個細分賽道。如何從這些不同的子賽道中挑選出第一流的公司呢？研究清楚它們的商業模式是重要前提，今天筆者想淺談一下我們對消費股商業模式的理解。
筆者認為，第一流的公司，最本質的特徵是“沒有競爭對手”，公司的規模越大，競爭優勢越強，越能進一步做大做強，形成正循環。而“沒有競爭對手”之所以重要，是因為它意味着有絕對的定價權，戰略上有主動性，公司成長的確定性和持續性進而也會很強。
“沒有競爭對手”的公司往往有兩大特徵：一是有很強的生態系統構建能力，二是有很強的品牌力。
所謂“生態系統的構建能力”，其實是與自己的上下游及其他利益相關方和諧共處的能力。各方能不斷互相促進強化。這個體系一旦形成，會不斷自我強化。類似貝索斯所説的“飛輪效應”，隨着規模的擴大，生態圈的各方都會發展得更好，對生態圈的黏性也日益加強，從而進入非常良性的飛輪正向循環中。
最牛的消費公司一般都體現出這種特徵，以以下細分賽道為例：
1。服務業公司，典型的例子是某眼科龍頭。它在醫生、醫院和消費者這三個利益方之間形成了很好的生態圈促進。由於較好的激勵制度安排，頭部醫生願意過來，同時其自身醫學院不斷地輸送具有熟練實操能力的中腰部醫生，醫生的良好供給會吸引更多患者，而患者的增加又促進了更多好醫生的加入，更多好醫生的加入使得患者的就醫質量得到保障，口碑也會不斷增加。這個正循環，最終沉澱為品牌力。
2。電商平台公司，當電商平台公司制定的規則能讓其生態圈的各個利益相關方(大賣家、小賣家、代運營等服務商)都能因為平台規模的壯大而發展得更好的時候，那這個平台就處於積極的上行態勢中。
3。偏功能性的產品。典型的例子是某醬油龍頭和某飲料龍頭。由於生產、物流、商品屬性等原因，這兩個快消品巨頭都構建了非常牢固的生態體系。他們的生產體系和渠道網絡都有很強的規模效應，不太會受到新渠道、新產品的顛覆性衝擊，因而他們生態體系中的參與者的黏性都很好。
4。偏精神性的產品。典型的例子是某瑜伽服裝龍頭。這家企業會讓消費者、導購、社區達人一起組成一個社交圈，傳遞積極向上的生活方式和理念，從而產生了黏性非常強大的生態圈。
5。軟件生態型公司。典型的例子是深受年輕用户喜歡的某視頻網站龍頭。該企業在用户和up主之間形成了非常良性的正循環，使得該網站在不斷破圈的同時，用户黏性還保留得很好。
6。硬件產品加軟件生態的公司。典型的公司是一些科技巨頭，硬件是入口，最終目標是為了實現軟件的互聯。光靠賣硬件，競爭格局極不穩定，但有了軟件的加持後，生態系統的黏性就構建起來了。
所謂的品牌力，要麼是經典品牌，要麼是有極強的品牌規模效應的品牌。前者包括白酒、中藥、奢侈品等經歷悠久歲月洗禮的品牌；後者包括體育服裝等，由於其品牌塑造成本(主要通過贊助頂級賽事)和研發成本是相對固定的，所以，銷售額越大，則其規模效應越顯著。
除了上述第一流的公司外，大多數公司是有競爭對手的，我們一般會在其呈現出階段性的規模效應、競爭地位上升的時候，對其進行投資。但這類公司規模效應的天花板往往沒有那麼高，規模效應的正循環力度也沒有那麼強。所以，要實時審慎評估其天花板和生態圈強度，避免各種競爭對手對企業可能形成的致命打擊。
還有些公司，它們往往同時有正規模效應和負規模效應。很多服務業可能都有這個特徵，比如餐飲、教育、物業管理、外賣、酒店、連鎖演藝等。從管理上説，服務業的增長是有負向規模效應的，因為靠人數的增加。但從品牌力上説，是有正向規模效應的，服務門店開得越多，消費者對服務品牌的認知度會更好。這就需要謹慎評估負規模效應和正規模效應的疊加趨勢，從而判斷其規模天花板的位置。
對服務業而言，可以有兩種方法延遲這種拐點，一是儘量搭建後台的體系化平台，減少管理的負規模效應。比如，酒店是一個相對好的服務模式，因為它的擴張靠加盟連鎖，既享受了品牌的正向規模效應，又通過比較輕的管理平台體系，減少了管理的負向規模效應；二是做產業鏈延伸。比如餐飲企業提供半成品等，則把自己的優勢(品牌力)延伸到具有規模效應的相關賽道(食品供應鏈)，從而重新獲取正向規模效應。
（文章來源：上海證券報）