“40後”家電大佬退休：海爾張瑞敏花33年培養繼承人，何享健沒讓兒子接班

本文來源：時代財經 作者：周嘉寶

花了37年時間，把海爾從一個負債累累的小廠帶領至營收超3000億元的世界級企業的掌舵人張瑞敏，在今天正式宣佈“交棒”。

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11月5日，海爾集團發佈公告稱，在海爾集團第八屆職工代表大會上，海爾集團創始人張瑞敏辭任董事局主席並受邀擔任名譽主席，同時，周雲傑當選新一屆董事局主席並受聘為首席執行官，梁海山擔任公司總裁。

張瑞敏“退休”的消息，讓海爾官方微博的評論區迎來了不少網友，他們紛紛感慨：“時代的企業，時代的企業家。”“張瑞敏是一個時代的標杆，中國質量，中國製造的代名詞。”“他的時間智慧，構成了中國企業家創新思維的高峯。”在評論區互動的還有吉利汽車、恆源祥家紡等耳熟能詳的老牌製造企業。

新東方創始人俞敏洪11月5日下午也在微博上發佈視頻向張瑞敏表示敬意，在視頻中，俞敏洪直言張瑞敏“為中國企業開創了一個新的時代”。

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“砸冰箱”砸出了一個“海爾系”

出生在1949建國之年的張瑞敏，是中國乃至全球都赫赫有名的企業家。1984年，張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長，當年廠裏的營業額只有348萬元、虧空高達147萬元，張瑞敏制定了海爾的第一個發展戰略——名牌戰略，海爾品牌也因此誕生。

1985年，在物資匱乏的年代，張瑞敏毅然砸毀76台有質量缺陷的冰箱。這一“砸”至今仍廣為流傳，奠定了海爾產品在質量上精益求精的大眾印象。

隨後的多年，他帶領海爾以“吃休克魚的方式”兼併原紅星電器，在美國設立生產基地，在2008年用即需即供零庫存戰略，幫助海爾度過經濟危機。之後，他主導海爾併購日本三洋白電項目，2012年制定海爾“網絡化戰略”，2015年推出“人單合一”模式，挑戰傳統的線性管理模式，去掉中間層，減掉中層1萬多人，把大企業打碎，讓個體及小微化組織驅動企業發展。2019年，海爾進入“生態品牌戰略”階段。

現今，海爾集團旗下擁有海爾智家、海爾生物和盈康生命三家上市企業。今年5月，青島雷神科技股份有限公司（簡稱“雷神科技”）開啓IPO輔導，雷神科技是海爾集團“人單合一”模式下投資孵化的明星創客公司。

除雷神科技外，海爾旗下還有多家公司正接受上市輔導，“海爾系”在資本市場的佈局已經擴展至物流、醫療、家居等多個行業領域。

海爾集團的每一次成長，都離不開張瑞敏的當機立斷，海爾也經歷了名牌戰略到生態品牌戰略6個發展階段，這讓張瑞敏和海爾受到國內外管理界的關注和讚譽。世界一流戰略大師加里·哈默曾評價張瑞敏為互聯網時代CEO的代表。張瑞敏曾被授予“改革先鋒”稱號，還獲得了“2019福布斯中國終身成就獎”。

在海爾集團的公告中，回顧了張瑞敏創業以來的職業成就，稱是張瑞敏一手“打造了一個全球化的企業，創立了一個世界級的品牌，首創了一個引領的商業模式，締造了一種創客文化”。

海爾花了33年培養“接班人”

隨着老一輩創業者“退位”，關於中國家電巨頭“接班人”的話題討論也不絕於耳。

2012年，美的集團創始人何享健卸任美的集團董事長，接班人是職業經理人方洪波；2018年，廣東志高空調創始人李興浩宣佈卸任公司董事長，由清華博士鄭祖義接棒；格力電器董事長董明珠近期也曾多次公開談及接班人標準為“能者居之”。

值得一提的是，此次“接棒”掌舵海爾的周雲傑和梁海山雖和張瑞敏沒有血親關係，但確是張瑞敏和海爾一手培養起來的接班人。資料顯示，周雲傑和梁海山均為1966年出生，1988年進廠，在他們職業發展的33年，從未遊離於海爾體系之外。

資料顯示，周雲傑在華中科技大學畢業後就加入了海爾集團，此後歷任青島電冰箱股份有限公司副廠長、廠長、質量部長、副總經理及總經理，1998年起歷任海爾集團公司副總裁、高級副總裁、首席市場官、執行副總裁、輪值總裁及總裁等崗位，2013年6月至今任海爾電器集團有限公司董事局主席，2016年12月至今任海爾集團總裁、董事局副主席，2018年7月至今任公司董事。

梁海山歷任青島海爾電冰箱股份有限公司質量部部長、青島海爾空調器有限總公司總經理、海爾集團高級副總裁、海爾集團輪值總裁、海爾智家股份有限公司董事長兼總經理。現任海爾集團董事局副主席、海爾智家股份有限公司第十屆董事會董事長等職務。

值得關注的是，美的集團現任董事長方洪波也是1992年就加入了美的集團，從美的市場部部長、美的空調事業部總經理，一路做到美的製冷家電集團CEO，再到2012年上任美的集團股份有限公司董事長兼總裁，方洪波用了20年。

而關於格力的接班人，外界多有猜測。副總裁望靖東和執行總裁黃輝都曾被看作接班人的候選，但二人分別於2020年8月和2021年2月離職，曾經的格力“鐵三角”僅剩下董明珠。

在博鰲亞洲論壇2021年年會上，董明珠也曾表示在格力內部對幾人抱有希望，但是權力釋放給心中候選人以後發現不太行。她直言：“第一是自己沒有掌控能力，第二是沒有按照一個普通人要求自己，第三是有權力了以後，把權力做成自己的平台，這對企業來説是非常嚴峻的考驗。”

顯然，傳統家電巨頭們，在企業繼承理念上，已經突破了家族血親關係的桎梏。此外，在“接班人”的選拔上，似乎形成了一套統一的標準：從基層到管理，深入沉澱在公司各個崗位數十年，和公司的發展脈絡同頻共振。