投稿 | 謝治賢
出品 | 於 見
在連續七個交易日上漲之後，順豐控股的股價首次突破90元大關。前日市場收盤，順豐的股價再次上漲4.58％，一度至每股91.3元，總市值達到4160.3億元，創歷史新高。自2017年2月24日借殼上市以來，順豐控股的股價累計上漲了85.2％。
目前，創始人兼實控人王衞持有60.74％的股份。據此計算，王衞的身家已達2526.8億元。
在《福布斯》全球實時富豪榜上，王衞以336億美元（2262億元人民幣）排在第33位，超過了孫正義和許家印。後兩位分別以335億美元和328億美元排名第34和第35位。
8月28日之前，王衞還向順豐全體員工送去了紅包，每人888元。有關計算數據顯示，根據順豐現有員工規模，王衞需要“自掏腰包”5億元。
與那些經常在媒體和公眾面前露面的成功人士不同，王衞很少露面，很少與外界對話。外界對他的印象似乎已停留在多年前偶然流出的一張照片上。
即使是偶爾出現在新聞中，也是給快遞小哥派紅包或者為小兄弟發聲。
王衞今年恰好50歲，到了知天命的年紀，他於1993年創立的順豐快遞也快30歲了。順豐快遞曾經歷了很多次“繁榮與衰敗”，其中三次變動是最廣為人知的。正是通過這種方式，岔路口的每一次自我糾正都使順豐快遞逐步鞏固了其領先地位。三關過後，順豐又當如何？
大物流領域的競爭越來越激烈，面臨着菜鳥物流和京東物流的競爭，順豐又是否能憑藉其強大的交付能力以及領先的底盤功能模塊的構造所帶來的規模效應突破重圍？
30平方米，可以做什麼？
在當時香港和廣東的商業氣氛非常濃厚的背景下，企業家的野心開始在年輕的王衞心中萌芽。
創業是有風險的，但王衞當時實際上並沒有什麼好失去的。在1990年代初期，香港有超過80000家制造工廠向北轉移到大陸，其中有53000多家位於廣東珠江三角洲地區。
年輕的王衞在順德一家印染廠工作。當時，許多香港的服裝和印染公司為了節省成本而將工廠大部分搬往內地，只在香港開設商店。許多工廠會派人到碼頭找人來幫助將印染樣品運送到香港。
在順德印染廠，很難將樣品統一寄到香港供客户查看。由於通關需要時間，因此許多人會在碼頭尋求幫助，以將樣品運送到香港。這些人每天都揹着揹包和行李往返香港和廣東這兩個地方，那些幫助人們攜帶貨物的人在當時被稱為“水貨佬”。王衞就是這些“水貨佬”之一。
既然每個人都需要寄送東西，那為什麼不把它當作生意來看待呢？
王衞與一些經常送貨的朋友分享了他的想法，並且都得到了肯定的回答。隨後，位於香港砵蘭街一家面積剛剛30平方米的小商店，被王衞租了下來。王衞聯繫了自己比較要好的朋友，並提出自己的想法，朋友中有五個人很感興趣。
1993年3月26日，一家只有6名員工的公司在廣東順德正式註冊。該公司的名稱是順豐。
高知家庭誕生的“社會人”
剛開始經營業務的王衞依靠的是與當前的高端完全相反的低價策略。當時，其他人對同樣重量的貨物寄送收取70元的費用，而順豐僅收取40元。
依靠這樣的低價策略，順豐一開始就從競爭對手那裏搶走了一小部分生意，並迅速成長，從而壟斷了從廣東到香港的陸路貨運的70％。
1996年，順豐以順德為起點，將觸角擴展到廣東省以外，並開始進入內陸市場。大約在1999年，順豐開設了特許經營權，就是俗稱的加盟模式。此舉使順豐能夠迅速擴展其“快遞王國”的領域。
在不到五年的時間裏，順豐已經吃掉了從內地到香港的大部分快遞。當時，前往香港的公路上的卡車十個有七個印有順丰標志。
特許經營模式無疑對順豐的快速發展起到了很大的推動作用，但是問題也由此而產生。加盟固有的廣泛管理導致了非標準的品牌服務和大量的用户投訴。
特許經營者經常在貨運中夾帶運送私貨，有些特許經營者甚至以順豐品牌為自己招攬生意，以公謀私，損害公司的利益。
可以説，其他快遞公司現在面臨的問題都是當時的順豐曾經經歷過的。再加上那個時代的獨特環境，情況更糟。由於這種極端不規則的環境，順豐曾被同行稱為“老鼠俱樂部”。王衞對此的評論是：“雖然特許經營模式極大地激發了分支機構開放市場的熱情，但它也使所有客户資源都掌握在分支機構手中，管理和協調性差，服務水平和能力不平衡。更重要的是，分支機構不管發生了什麼事，總公司必須承擔全部責任。”最後，他下了決心。
1999年，逐漸退出公司管理層的王衞又回到順豐，解決加盟商問題。王衞給加盟商兩個選擇：要麼拿錢離開，要麼留任做經理人員。這種強硬使加盟商感覺受到威脅。
削減人們的財富，勝過任何仇恨。物流業是魚龍混雜的，許多人具有非常複雜的社會背景。在收權過程中，王衞遭到了極大的抵抗，並經常受到威脅和恐嚇。甚至有傳言説有人為王衞的性命提出了巨大的懸賞金。
在經歷了這些威脅之後，王衞思考了很長時間，本來高知家庭出身的王衞，此時面對威脅，看起來更像是一個社會人：我的命，你們別想拿，但我依然會接收你們的權利。
王衞開始減少出行，將大部分合作談判轉移到自己的家中，減少外出就餐，只乘房車，總是成批保鏢，很少接受媒體採訪，甚至自己公司的內部雜誌也沒有出現。
在2002年，為期三年的收權結束。順豐完成了從特許經營到直營的全面整頓，並在深圳設立了總部，將自己定位為高端國內快遞服務品牌。順豐開始真正成為物流巨頭。今天，無論王衞走到哪裏，總是有許多保鏢陪在他身邊。也許是那個時代留給他的傷疤。
王衞從來都不是一個對現狀感到滿意的人。2010年之後，“雙十一”引發了對電子商務的巨大需求。王衞認為，他還可以依靠全面的順豐快遞網絡來構建線下零售網絡。
2010年，電子商務平台“順豐E商圈”首次啓動。2012年，順豐優選商城開業。2013年，新鮮食品和室温產品的分銷範圍覆蓋全國。2014年，線下實體店“嘿店”正式開業，開店超過500家。
順豐做線下零售本不在其能力範圍內，因此許多地方實際上違反了零售的本質。例如，購物體驗相對較差，最初順豐的線下商店只能通過掃描二維碼在現場下訂單，然後送貨上門，消費者無法當場取貨。這也導致順豐在未來兩年內在這項業務中損失了近16億元。
2017年之後，順豐減少了對線下零售和其他非主要業務領域的投資。相反，它更側重於主要物流行業。例如，它投資建設了順豐鄂州機場，並增加了重貨、冷鏈和城市內部配送。物流人賺物流錢，從長遠來看，這些投資都為順豐增加了競爭壁壘。
痛失快遞電商件，都是高成本惹的禍
王衞上一次財富時刻是在2017年。那年2月，順豐控股借殼鼎泰新材，在7個月內完成了上市。資本市場的重估效應使王衞的資產淨值從300億元增加到1504.5億元，在《新財富》500強榜單中排名第三，僅次於王建林和馬雲，甚至高於馬化騰的1411億元。
在短暫停留高峯之後，順豐的股價在2017年9月開始下跌，王衞的資產淨值也一路下跌，最低時臨近一半。順豐錯過了電子商務的潮流，其毛利率繼續下降。此時，菜鳥網絡和京東物流繼續奪取物流業中的城池，使資本對其投了不信任票。
但是，在2020年，當許多公司由於疫情而承受壓力時，順豐快遞發起反擊。2020年上半年，營業收入711.3億元，同比增長超過40％，增速幾乎是前幾年的兩倍;毛利率也觸底反彈，從2019年底的13％上升至第一季度的16％和第二季度的18.65％。
近年來，面對商務件基本盤的持續萎縮，順豐一直希望急速開拓自己的電子商務快遞業務，但進展並不令人滿意。根據中金證券的計算，2019年，在電子商務快遞市場中，由中通、圓通、申通、百世、韻達組成的通達系是絕對的霸主，佔總數的88％，中通以22％的份額領先，而順豐僅3％。
為什麼順豐在電子商務快遞的爆炸式增長中沒有取得突破？原因是價格。高成本，使得其在電子商務件上折戟。與通達系相比，面向最終客户的順豐快遞單價可謂是極高的。
例如，在長途（如深圳-北京）快遞中，順豐產品的單票收入在過去四年中一直保持在22-23元/公斤，高於第二梯隊京東特快、中通、韻達和EMS兩三塊，比第三梯隊圓通高5塊左右；在中長途運輸（如深圳-上海）中，順豐平均比第二梯隊高7-8元；而在省內快遞中，順丰標準快遞產品定價在12-13元之間，通達系則在7-9元之間，而順豐快遞則高出5元左右。
順豐的高價格來自其極快的速度和較高的質量。但是，電子商務件的及時性要求不高，通達系的交貨延遲仍在客户接受範圍之內。同時，電子商務件的貨物價值通常不高，中位數在200元左右，而順豐每張訂單的高額價格幾乎佔商品價值的11％，這顯然會影響店家的選擇。因此，順豐只能獲得具有較高貨物價值的大型B端訂單。
下沉市場可否挽回？
高昂的成本使順豐錯過了淘寶、微商和拼多多崛起推動的電子商務繁榮。特別是在2018年，拼多多已成為快遞行業的一大業務增長點。但是，由於拼多多主要針對低端城市，並專注於具有成本效益的C2M模式，因此平台商户的快遞成本已降至最低。在拼多多平台上，通達系給商家定價在5-5.5元/公斤的範圍內，高價的順豐更加難以競爭。
另一方面，通過擴大幹線和中轉線路的固定資產投資，以及持續的管理改進，通達系在服務質量方面已越來越接近順豐。從投訴率的角度來看，它與順豐接近甚至有超過的趨勢。除了不如順豐快以外，它的穩定性已為客户所認可。這進一步削弱了順豐的定價能力，順豐的終端收費和毛利率逐年降低，其毛利率已從2016年底的19.5％降至2019年底的13％，降額幅度高於通達系列。
2013年11月，順豐在中低端電子商務市場首次推出了“電子商務特惠”。價格比標準的快速產品便宜40-50％，全年平均價格約為15元。但是，與通達系相比，這個價格仍然沒有競爭力。同時，由於裝車率不高，拖累了公司的整體毛利率，導致公司2014年的業績下降，歸屬於母公司的淨利潤較上年同期下降8.5億元。隨後，順豐減少了對該業務的支持並逐漸停止。
2018年，以拼多多為代表的社交電商崛起，順豐再次推出“電子商務特惠”。該業務在2018年上半年也實現了54％的增長率，但其毛利率受低裝載率的拖累，在下半年開始控制該業務增長。
這兩次努力和停止的原因是成本和收入不匹配的矛盾：順豐公司的人力和運輸成本太高，電子商務公司交付的貨物頻繁但數量不足，導致順豐的貨運裝載率下降。相反，單票的成本上升了，給運營帶來了巨大壓力。物流業務的核心是人力、產能和價格之間的最佳匹配，一個未能達到期望的嘗試最終將是不可持續的。
隨着電子商務繼續滲透到低線城市和農村地區，電子商務產品將繼續高速增長，而主要的增長將來自低端市場。根據國家郵政局的統計，三四五線城市的快遞業務增速明顯高於一二線城市。如果順豐仍未及時找到有效的解決方案，煙火的燦爛將再次於順豐身旁劃過。
快遞的成王之路從來沒有一帆風順，在強大的資本投注下，FedEx依然多次在死亡邊緣掙扎，DHL在幾次併購中都飽受消化不良之苦。
文王拘而演周易，仲尼厄而作春秋。順豐歷史上的每一次危機都是一個機會，從前的“三過三改”已經完成，未來又當如何？那些成為國王的人必須先承擔肩上的重擔，羅馬並非一天建成，順豐的市值增長之路註定顛簸坎坷。