本文是《價值事務所》原創文章，第509篇。
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《價值事務所》在上週六給大家講了公牛集團，主要圍繞公牛的三次增長，一家公司，如果能在一個領域獲得成功就已經相當厲害了，如果能將同樣的成功遷移到第二個領域再次拿下第一，那成長天花板就很難界定了。
比如公牛，他把插座做到第一後，憑藉強大的渠道和品牌能力，作為後入局者，在牆壁開關這個領域再次做到了行業第一，目前，公司進入的第三項領域即led照明業務，也是增勢迅猛，按照3年營收翻6倍，照這個速度，用不了多久，公司的LED照明業務也有希望拿下行業第一。
大家不要看了就看了，覺得理所當然，昨天的文章裏，我們講，同樣是渠道和品牌能力做到極致，格力電器就沒能在其他領域做出第一，同樣的問題，農夫山泉也有。
所以，這尤其顯得公牛有多麼牛叉，可遷移的能力，才是一家公司真正的核心競爭力，畢竟，隨着時間越發推移，很多領域的競爭，都是跨行業的。
比如攜程，死也想不到自己的競爭對手會是美團，大家也不會想到，藥明生物一個製藥企業的終極對手，是韓國三星，2333，是不是不説不知道，一説嚇一跳？
那麼仔細剖析公牛，他最最核心的能力，到底是什麼呢？
《價值事務所》認為，應該是渠道。
公牛的渠道
其實民用電器，不論插座還是牆壁開關亦或者是公牛新進入的LED照明，這些電器的技術都已經很成熟了，不存在誰的東西比別人性能好很多，市面上的競爭，都是同質化競爭。
那公牛，憑什麼能在民用電器吃下這麼大的市場份額呢？
首先，和格力一樣，公牛對經銷商的激勵是十分到位的，比如插座以及牆壁開關，這兩項扛把子產品，經銷商都享受 40%-55%的利潤，尤其是插排，根據公司的招股説明書顯示，2016-2018這三年，經銷商們的利潤穩在53%，與此同時，公司自通過經銷這個渠道的毛利率只有25%。
這就是為什麼，插座這樣同質化嚴重的產品，公司市佔率能達到50-60%的原因！
而近期公司強推的數碼產品，經銷商利潤更是豐厚，享受 64-78%的利潤率，與此同時，公司自己通過經銷渠道只掙17%的毛利。
正是由於公司對經銷商的大幅讓利，導致經銷商們個個忠心耿耿，而且絕大多數都和公司是長期穩定的合作關係。
公司針對不同的產品，和經銷商們簽訂的是不同的合同。
比如插座，作為公司最最核心的業務，公司的要求是專營專銷，也就是説，賣插座的經銷商不能再賣其他品牌的插座，而對於牆壁開關、數碼產品以及線上的經銷商而言，產品地位還不是這麼強，公司讓經銷商們可以選擇專營專銷，也可以選擇同時售賣競品等等，給出的優惠力度不同。
不過，想想看，公司的數碼產品，對於經銷商利潤率高達 64-78%，《價值事務所》估計，即便不捆綁經銷商專營專銷，人家也會有很大的動力只賣公司的產品。
因此，對於牆壁開關和數碼產品的線下經銷商而言，也是絕大多數選擇專營專銷的，只是線上專營專銷比例比較低。
公司對於自己所有的經銷商有一套嚴格的管理機制，經營業績不達標會進行幫助，還是不達標就會更換。目前，公司的插排、牆壁開關經銷商和渠道網點基本穩定，數碼產品終端渠道網點增長十分迅猛。
這累積的近100萬個終端渠道網點，是公司十數年的心血，拓展到城市、鄉村、賣場、專業市場等各種場所，形成了較難複製的線下營銷網絡。
看到這兒，大家是不是很想問，那LED照明燈呢？怎麼它沒有渠道？還有，為什麼牆壁開關網點比插座少那麼多就基本穩定了？
答案是，牆壁開關的渠道和插座大部分是重合的，而LED燈直接共享了插座的五金店渠道以及牆邊開關的建材渠道，這也是為什麼，公司的LED燈銷量上得這麼快的原因。
公司的整個經銷體系十分扁平，不存在中間出現多級經銷商的情況，直接就是公司——經銷商——終端零售網點，這也是為什麼公司能讓這麼多利出去，終端的零售價格依舊不高的原因所在。
公牛的核心邏輯
其實公牛所在的領域，插排、開關、LED燈都是進入門檻較低的領域，產品沒有什麼核心技術，而且消費者購買是為產品的功能買單，這類產品屬性決定了，公司間競爭相對很難取得核心優勢。
但如果某家企業競爭優勢達到一定的強度，就很容易造成馬太效應，市場份額往頭部集中，想想看，一個插排60%左右的市佔率，其他哪個行業的公司能這麼變態？
海天牛逼吧，也就20-30%的市佔率...
但，這類競爭優勢必須得靠持續的積累，一個非常重要的緯度就是渠道，大家東西都差不多、顏值也相似，那就看誰出現的地方多，讓消費者隨處可見，你不斷出現在大家面前，久而久之，心智就被佔領了。
捋一下就是，在同質化產品中，通過提高生產效率降低成本，扁平化的渠道管理讓利給渠道，讓經銷商卯足了勁給你宣傳、給你賣，再通過時間去沉澱產品的口碑，持續的廣告投入鞏固地位。
不難發現，在公司用這套打法把插排的邏輯跑通之後，很容易就複製到牆壁開關上，同理，LED燈也是一樣，於是公司的雪球越滾越大。
公牛帶來的思考
仔細看公牛的動作，不難發現，公牛進入的每一個領域都是產品同質化嚴重，幾乎沒有什麼核心技術，市場高度分散，而新領域和公司現有產品渠道都高度重合，導致公司進入一個領域，都能快速實現市場份額的收割。
那麼對於很多同質化嚴重的消費品，是否也是一樣呢？
比如....麪包、文具？
之前寫過很多桃李麪包的文章，不少朋友都會對《價值事務所》發出靈魂一問，桃李麪包的護城河是什麼？
比如，大家買短保麪包的時候會關注品牌麼？
當然不關注了，就是同質化嚴重的產品，就看誰渠道鋪得厲害，到處都能見着囉，很多桃李的經銷商和公牛的插排是一樣的，排他，你賣桃李的就不能再賣其他品牌，而且桃李很聰明的一點是，更注重小賣部的渠道鋪設，畢竟超市自身的發展都有壓力，超市的作用更多偏向於搞促銷打品牌。
所以，大家在很多小賣部能看到的麪包品牌，基本有且僅有桃李，就和公牛五金店的插排，有且僅有公牛一樣。
那麼文具呢？也是一樣的，誰家的筆買來不是用，不論得力的、晨光的、還是亂七八糟不知名的小牌子的，拼的不也是渠道麼。
建立密不透風鐵通一般的渠道，搶佔消費者心智，壓低成本，保質保量，用時間的沉積來換取消費者對品牌的認知，最終，形成馬太效應。