思科渠道變形記
誰掌握了歷史，誰就掌握了未來
——喬治·奧威爾《1984》
# 壹
崩盤
2000年3月13日，美國。
這個星期一的早晨，看似與往常沒有什麼兩樣。休息了一個週末的Linda，Fiona，Michael們，走出家門，湧入熙熙攘攘的人羣，奔向大大小小的寫字樓，開始了新一週的忙碌。
上午9.30，納斯達克開市。多空拉鋸戰開始，指數猶如加州蜿蜒曲折的海岸線，跌宕起伏。那正是硅谷互聯網發展如日中天的年代，只要沾上.com，市場就像觸了電，不能自已，如夢如幻。
突然間，屏幕上，思科、微軟、戴爾同時掛出了數十億美元的巨量賣單！隨後的幾分鐘，納斯達克指數斷崖式地跌掉了4個百分點，這也是截至當時，全年拋售最大的百分比。
現在彷彿還在耳邊迴響，那砰的一聲，超級黑色星期一在無聲中炸響。
後來的事情，大家都知道了。我們在這裏不是要去反思互聯網泡沫形成和崩盤的前因後果，而是嘗試去探討，當時引爆這個泡沫的科技巨頭之一——思科，在隨後屍橫遍野的市場上，如何快速調整，屹立不倒的。
其實，沒有什麼歲月靜好。我們現在看似習以為常的成功，都是在歷經磨難，涅槃重生中錘鍊出來的。
這，正是我們可引以為鑑的。
# 貳
泡沫下的蛋
思科成立於1984年，創始人是斯坦福大學的一對計算機科學家夫婦——名字就不列出來了，反正我們也記不住。
1986年3月，公司向猶他州州立大學提供了世界上第一台路由產品。從此，一個新的市場，互聯網操作系統（IOS）及基礎架構的市場，誕生了。
1987年，其銷售額為1.5M（150萬）美元。1990年上市時，公司營收已達到64M，差不多相當於當時的人民幣5億元。然而，重點來了，這業績的90%，都是思科直銷隊伍創造的，沒有渠道什麼事兒。
你看，一如國內多數IT企業的發展路徑，想當初，濃眉大眼的思科，也是靠直銷起家。他們也需要控制最終用户，貼近市場需求，在發展之初，避免走彎路。
從經濟學邊際效用理論和實踐來看，對於國內B2B高科技公司的發展，一般3-5億（人民幣）的營收是個坎兒。若想更上一個台階，無論從市場進入的戰略、組織架構、業務流程，還是我們要談到的渠道生態，都需要進行一次深刻的自我變革。
柳傳志和任正非都説過類似的話：如果我不經常折騰自己，別人就會來折騰我。
時任思科CEO約翰·莫里奇在1990年請來了約翰·錢伯斯加盟。兩位約翰先生一起，對思科大動干戈，招募銷售隊伍，全球擴張渠道；更有深遠影響的是，制定了公司併購整合戰略，以強化在研發投入和產品組合方面的不足。
1994年，公司營收達到10億美元。
1995年，錢伯斯被任命為CEO。自此，在錢總的帶領下，思科開啓了一個新的時代。
# 叁
渠道初長成
錢伯斯認為，用户是思科公司文化和業務方式的核心，不僅是為了讓用户高興，更重要的，正是用户的信任使公司始終領先於市場的變化。
自那時起，公司就投入巨資，僱傭第三方專業公司，每天評測客户滿意度，甚至將員工薪水與其掛鈎。
得益於市場的迅猛增長、思科的強勢品牌、對用户無微不至的關懷，在1990年開始的黃金10年裏，公司亦踏上了直銷向渠道業務的轉型之路。
如同大多數發展到這一階段的企業一樣，思科實施渠道戰略的時機已經渾然天成：
快速擴張的戰略企圖，已經導致繼續擴大自己直銷團隊的邊際收益，持續下降；低成本的分銷渠道，成為必然之選
路由和交換技術日趨成熟，用户教育程度提升，產品形態越來越適應分銷模式；也就是説，最核心的渠道元素，已經就緒
互聯網基礎架構對複雜集成技術的要求，思科憑一己之力，已經不能完全滿足；客户需要更多的軟
硬件集成商（VAR），來交付綜合的解決方案
經過幾年的發展，思科形成了比較穩定的渠道框架：
憑藉其激進的收購和渠道擴張戰略，思科在 2000年時，市值超過5000 億美元，營收也達到180 億美元，在全球擁有近 6,000 家認證的 VAR。
彼時，這180億的收入裏，渠道的貢獻，已經超過85%。
看起來，一切都是那麼完美。
# 肆
第一次變形
然而，正如本文開頭描述的，互聯網的泡沫，它還是破了。
思科引以為傲的渠道戰略，也受到了挑戰。市場的萎縮，導致一個很小的項目，都會有大量的渠道參與競爭；電信運營商也開始傾銷他們的庫存設備。
客户們也很快意識到廠商處在危機關頭，因此毫不掩飾地利用這種情形來降低成本。渠道間殘酷的價格競爭，就像火山噴發的前兆，四處冒泡，此起彼伏。
憑藉價格優勢，思科一些較大的合作伙伴形成了贏家通吃的局面。在全球認證代理商中，其中最大的10家佔到了公司業務的30%還要多。
這一切的根源，在於當時思科的渠道政策中，項目價格折扣僅以數量、金額為基數。
給購買大量產品的渠道提供較大折扣是零售和分銷過程中的老傳統，它符合經濟學規律，這樣做也實用、有效且直觀。
但針對B2B的企業級市場，這到底是一種有效的業務策略，還是隻是一個過時無用的舊慣例呢？
這促使公司在2001年3月開始重新考慮基於數量的折扣政策。棄用這種延用了近10年的模式，引起了極大爭議，因為這意味着要求思科的一些最大合作伙伴接受不同的條款。這也從根本上改變了公司的遊戲規則。
公司也開始重新思考什麼是“最佳合作伙伴”，以及是什麼讓這些公司與眾不同。最終的結論是：數量並非為合作伙伴劃分等級的正確標準，價值才是！
讓我們看看那時思科都做了什麼吧：
提⾼了認證要求，將⾦牌、銀牌和PR⾼級認證的數量從6,000 家減少到 3,000 。同時，將電信運營商從渠道成員劃歸為行業用户
更改了金牌、銀牌和PR高級認證代理商的折扣政策。所有折扣將基於滿⾜“認證”和“專業化”要求，不會與銷量直接掛鈎
鼓勵並加強與合作伙伴的價值合作，在特定的項目進程中，根據思科銷售與合作伙伴的資源優勢分工，確保從早期階段共同進⼊銷售週期
關於這第三點，好吧，我承認，在《》中的兩幅圖表，就是用了思科為例。
讓我們看看變形前後的對比：
值得一提的是，思科要求金銀牌使⽤一套與其相同的流程來衡量客户滿意度。滿意度低於一定分數線的，則由負責該合作伙伴的渠道經理，與其共同制定為期6個月的整改計劃。
到了2004年，思科合作伙伴運營資本回報增長了300%，投資回報增長了50%，平均客户滿意度則由4分上升到4.5分（5分制）。
不再要求銷售量指標的考核，讓思科的渠道結構在整個產業中獨一無二。也為後來者樹立了標杆，包括國內的後起之秀。
增值渠道，這個在我們看來再自然不過的概念，當初竟也是經歷瞭如此的波折。
# 伍
二次革命
自2001年的渠道戰略蜕變，至今已經過20年的發展。其間，技術領域發生了諸多變化，思科的渠道政策也在不斷調整，順應市場。
業務領域和產品多樣化的後果之一，就是渠道變得越來越複雜。至2020年初，思科合作伙伴計劃的分類已經多達12個，這無疑增加了渠道管理和交易的複雜性。
簡化，已經刻不容緩。
終於，2020年10月，思科進行了史上第二次重大渠道戰略調整。
這次改革，從兩個方面進行：
1. 傳統渠道架構：
基於上述金字塔型的合作伙伴結構，進行簡化。將所有合作伙伴劃分為四大類：集成商、託管服務提供商、開發者和諮詢顧問；從級別上，也最終定格為三個層級：金牌，高級認證，和優選：
2. 新興渠道架構：
轉型和擴張，向來是充滿野心的企業的夢想。
思科希望開拓渠道“新思路”，與合作伙伴共同建立“一切皆服務”（as-a-service）的生態體系，幫助客户實現互聯、安全、自動化的數字化轉型。
在這種“新思路”合作模式下，新興渠道結構則分為：託管服務提供商、電信運營服務商、OEM解決方案合作商和雲服務商；層級仍然延用第1類傳統架構的劃分：
上述兩類業務，在產品交付形態方面，有着明顯的差別：
傳統渠道依然是轉賣思科的產品和服務。
新興渠道提供給最終用户的，已經不再是思科的產品和服務本身，而是用思科技術、產品和服務重新打造出來的新服務。模式也將轉變成為訂閲，並且鼓勵合作伙伴整合自己的應用與解決方案。
未來可期。也許終有一天，傳統的模式逐漸消失，“新興“亦不再”新“，而成為主流。
# 陸
結語
喧喧鬧鬧，總有退卻的時候；永恆的，只有變化。
冰心説過：成功的花，人們只驚羨她現時的明豔！然而當初她的芽兒，浸透了奮鬥的淚泉，灑遍了犧牲的血雨。
思科雖已走過了路由、交換市場的蓬勃青春；但是，其所建立的渠道價值模型，仍然被傳承着、發揚着。
進入雲計算時代，是否有她猶存的綽約風姿？
祝福她。