圖片來源@視覺中國
2014年夏，騰訊雲和TEG（技術工程事業羣）臨時組建成了一支大約300人的隊伍，這隻支援微眾銀行的團隊日後成了騰訊金融雲的雛形。
2019年，鈦媒體專訪了騰訊金融雲總經理胡利明，詳細覆盤了這位國產金融雲重要玩家從搭建臨時團隊到拿下五大行級別客户的發展歷程（《騰訊金融雲的五年戰事》）。兩年後，鈦媒體再度採訪胡利明，在競爭日趨激烈的金融雲戰場上，騰訊扮演了什麼角色？
國有大行、新籌險企以及互金消金公司構成了騰訊金融雲此前的主要業務版圖。時隔兩年，胡利明介紹了最新的業務進展，可以明顯看出兩大特點：版圖擴大、業務深化。
首先，股份制銀行、區域性銀行成為主要客户羣體，國有大行合作深化——貴州銀行全行108個業務系統，包括核心系統上雲；廣州農商行、上海農商行建立從底層到業務層的全面合作（純營銷層面則收穫了數十家銀行客户）；上半年剛剛中標農業銀行、交通銀行核心數據庫上雲項目等等。
此外，券商、基金公司成為新的客户來源，諸如國信證券、中信建投等達成雲基礎設施和信創相關的合作，在雲上搭建行業基礎設施，為券商基金們提供視頻開户、在線見證等能力。
具體在合作實踐中，胡利明也感受到了一線的巨大變化。
在過去，金融機構數字化轉型，以單點合作、單點嘗試為主，目的性不強，申請預算不大，只是探索數字化轉型在不同領域該如何來做，很多時候由單個部門牽頭。
“從去年開始，大多數金融機構做數字化轉型就不僅僅浮於表面，一般是做一個大戰略，然後再做一些分項小試點，機構的目的很明確。比如在業務上面，零售要做到什麼程度，普惠金融要做到程度，對公業務發展的方向是什麼。再往下分解，即內部管理、流程機制要怎麼支持等。”
包括銀行、保險券商在內，金融行業發展的焦慮和挑戰也在更大。“壓力越大，就越期望數字化的方式能夠在業務上幫到他們。”
在胡利明看來，“金融行業數字化已經逐漸向深水區發展了。”
以下是鈦媒體APP與胡利明的採訪記錄，略經鈦媒體編輯：
大機構做標杆，小機構做體量鈦媒體APP：在數字化過程中，大型金融機構和中小機構的戰略和訴求有何不同？
胡利明：不同金融機構的需求，包括數字化轉型和做事的方式是不太一樣的。
像頭部的銀行、保險和券商自身的IT能力強，而且在創新上面很有想法，他有可能自己做戰略，有可能是請諮詢公司一起來做戰略，然後針對不同的業務方向去落地、去合作和去實施。他會把很多的板塊、產品、解決方案分拆的比較細去跟乙方去合作，比較少的有大塊的合作。他們對內要講自身IT部門或者業務部門自己的價值，要起到主導作用。
對於中小機構，相對來説他們的IT團隊不是那麼大，他們自己業務發展的任務本來就很重了，沒必要自己去做很多的開發和技術設計的主導。中小機構傾向於由乙方幫他們做數字化轉型各方面的事情。所以我們和區域性機構合作的時候，這種全面數字化的轉型合作就會比較多，包括更小的金融機構也類的，他們下決心做大的戰略的時候，其實他更傾向於整體的去合作，如果他沒有下決心做整體的數字化轉型，只是有一些小的單個的目標的話，他也會單個的招標，但是他對乙方的依賴度明顯會更大。
區域性的機構數量特別大，不管是銀行還是保險，而且區域性銀行真實的IT投入也不小，從銷售的規模和體量方面，中小機構是我們主要的規模和體量的來源，大的機構主要是做標杆。
鈦媒體APP：雲廠商和中小銀行、區域性銀行之間的合作需要花費相當大的力氣，需要投入非常大的成本，您提到中小銀行以後是一個主要的市場。從商業化的角度來講，這個是不是可行？距離盈利還有多遠？
胡利明：事實上，我們和區域性銀行做全面數字化轉型合作的時候，一開始招投標的時候談的就已經包含這些內容了。因為客户也想的比較遠，他要的不僅僅是提供各個層次的軟件平台，他要的是騰訊用這些軟件平台的經驗，表現我們針對銀行現有的情況，要幫他們制定銀行內部應該怎麼用，內部的開發流程該怎麼做，開發規範該怎麼做，所有東西都要輸出，輸出以後還要反覆培訓，甚至有一些關鍵人才到我們這邊來進行培養，包括針對高管的一些培訓。
從諮詢到交付，到幫他建立開發、運維整個的流程、機制、規範，再到後面的培訓，高層深入的溝通，這些都是要去做的。
所以通過不斷深入的合作，其實雙方的溝通就非常的默契、非常深入了，在一些業務合作的配合上面也就更好，也就更容易出實際的效果。現在這一類型的合作越來越多，也成為了一種範式，但確實投入挺大的，對利潤的壓力是不小的，但是我們覺得在做這個事情的過程中，相應的一些流程規範積累也會越來越多，下一次做的話，效率會越來越高，成本會越來越低，整體的利潤率也會逐漸的上去。我預計一年半以內，這塊兒做起來就會非常的輕車熟路了。
數字化轉型不是一蹴而就的鈦媒體APP：據我觀察，區域性銀行在數字化的過程中，比如上雲的過程中，普遍有一種迷思，就是對於上雲這個事期望特別高，你覺得區域性銀行對於數字化應該要有一個怎樣的理性預期？
胡利明：有兩種情況，一種是説覺得上雲包治百病，期望特別高，另外一種是上不上雲無所謂，用傳統的模式也能搞定，這兩種都有，確實是要理性的帶着規劃和戰略的眼光去看這個事情。數字化轉型是一個比較綜合的工作，尤其是説這個轉型最終要服務於他業務的大目標的話，是一個比較綜合的工作。
首先是業務方向的確定，比如他的利潤率、零售業務重點要往哪些業務方向發展，或者他要不要做交易銀行，不同的戰略肯定有不同的目標，要搭建與之配套的組織架構、滿足相關人員以及管理者的相關要求。
其次，在技術層面再分解大的目標，比如業務系統、營銷風控能力，包括底層的能力，從性能、擴展性各個方面要做到什麼程度。
所以要完成這個大的業務戰略的目標，其實是要做階段性的分解，一步步去完成這個事情的，很難説一蹴而就，説在半年內、一年內把所有的事情做了，這是不現實的。
雲作為底層基礎設施，很難説直接上一個雲，一下子對業務有極大的幫助，這個是不可能的，這肯定是言過其實的。因為業務的增長是一個綜合作用力的結果，從業務的角度來看，業務渠道的建立或者是增強，或者是對現有客户的挖掘，業務團隊的任務要分解下去，建立對應的系統、渠道和對外合作。相關的業務系統要能夠支持不斷推出金融產品或者金融產品的創新。
所以，業務系統、營銷系統，風控系統，一些業務能力中心的建立是要必備的，除了他自己的C端業務和企業客户線下的拓展，以及線上和線下的結合以外，還得去拓展一些場景，比如和本地政府、教育、醫療合作。此外，底層的業務系統要有云的分佈式基礎架構來支撐，以此支持他所有的業務的擴展性和可靠性，同時也符合應用信息創新目標架構的要求。
微信生態和雲基礎架構是核心特點鈦媒體APP：騰訊金融雲目前的核心競爭力是什麼？我接觸過一些和騰訊金融雲有興趣合作的中小銀行，他們的最大的興趣點還是微信帶來的流量價值或者是騰訊的價值，這是一個優勢，但這個會不會成為另外一方面的阻礙？
胡利明：我認為這是我們的優勢之一，其實我們首先積累的是金融基礎架構這一塊的能力。第二個，像用户的連接、互聯網營銷的工具、平台運營的經驗這些都是我們的優勢，其中用户的連接這塊兒，不管是消費端的用户，還是説一些中小企業，也都是可以通過微信和企業微信去觸達，它是一個公開的用户平台。
在現階段，銀行、證券、保險有非常多的客户都選擇了建設私域流量把客户引導線上這樣一種趨勢，比原來自己APP的營銷效率真的高很多，很多客户已經認識到，而且實現的業務數據也都有很明顯的對比。
我們和金融機構合作的時候，通過運營的手段，讓金融機構和客户建立了線上的連接，幫助他去做這塊兒的經營，這個優勢相對其他家來説是不可替代的，而且是非常明顯的，我覺得這是優勢之一。
此外，本身我們營銷的工具平台，像權益、活動的能力、活動的引擎、活動運營的經驗，包括私有化輸出給客户的用户分析和經營系統的能力，這些也都是核心的能力，只不過這塊兒做出差異化相對有一定的難度，但騰訊還是有比較大的優勢，因為我們長期互聯網經驗的積累還是蠻多的。所以就目前來看的話，微信生態這塊兒是比較獨特的優勢，雲的基礎架構我們自認為是有優勢的，這兩點是最核心的。
我們的初衷和實際的行動都是幫助行業和機構建立他自己的客户和用户的連接，從連接能力和科技這兩方面輸出自己的能力，在這個健康的方向上，我相信也是能夠幫助行業業務的增長出一份力的，也相信未來肯定會越來越好的。
（本文首發鈦媒體APP，作者｜蔡鵬程）