作者：張雲亭 中信集團庫務部總經理兼中信財務有限公司董事長、中國財務公司協會監事長
編輯：王玲
德魯克曾説，創新是企業唯一可以創造長期價值的可持續戰略，是保護企業和追求基業長青的最好方法。
企業家、企業家精神與創新既是一種狀態，更是一種行動，三者是同根同源同演進的，在本質上也是可以畫等號的。
創新既可以管理，也可以教授和學習。
每家公司確實都有重塑自己命運的機會，沒有哪家公司註定淪為落伍者，關鍵就在於管理者的創新和企業家精神。
01、創新——基業常青的終極密碼
企業要想獲得長期成功，需要面對3種自然法則的挑戰：
1.大數定律。商業與生物學類似，大公司的發展要比小公司艱難得多。公司發展到一定規模，增長就變得相對緩慢，保持長期增長更為不易。
2.平均法則。將時間週期從1年延長到5年，然後再延長到10年，任何一家公司都無法永遠超越平均發展速度，這種可能性近乎為零。從長期看，根本不會有一直保持快速發展的公司。
3.收益遞減規律。收益和利潤回報隨着時間的推移，其邊際收益也會逐漸減少。不管運營項目的能力如何神奇，時間越長，投入回報比總會越來越低。
這些法則對於大多數公司來説就像重力一樣不可克服，只有極少數的“另類”公司能夠成功克服這3種自然法則的影響。
過去的成功容易使戰略固化為教條般的信念。管理者習慣於以昨天的成功思維來指導今天的實踐，就很容易掉進誤判的陷阱。
愛默生曾經這樣寫道：“（我們的生活中）總是存在着兩方，過去的一方和未來的一方；守成的一方和改革的一方。”
未來不屬於擁有水晶球者，而是屬於敢於向“守成者”的偏見發起挑戰的創新者。
創新是保護企業，使企業基業長青的最好方法。創新是唯一可以創造長期價值的可持續戰略。
德魯克所講的創新，我們的理解更偏重於業務創新。他要求，每一項業務創新都要基於客户個性化需求並與客户共創完成，這是一種實實在在的戰略活動。
近年來，有很多老牌公司，它們通過破譯創新密碼，重塑自身願景、戰略、組織結構和管理體系，從而獲得了重生，起到了鮮活的榜樣作用。
這些重生的創新者，尤以寶潔、IBM和福特最為引人注目。
這些龐然大物在運轉了幾十年後，無論從上到下還是從下到上，都是等級森嚴、效率低下，不斷被原先極不起眼的後起之秀超越。
最終，面對失敗，它們找回了自己的信仰，評估並重塑了原先的文化、戰略，確定了優先發展的順序，調整了組織結構並強化了組織能力建設。
深入研究這些“老樹發新芽”的轉型案例，我們就會發現它們都強調一點：要想從一個犯錯者重新變成一個榜樣，需要對企業的戰略、文化、組織等管理系統進行制度性的全面變革。
喬布斯也是在對蘋果公司進行戰略創新和全面改造後，才迎來了蘋果公司的“第二春”，造就了今天的蘋果。蘋果戰略的獨到之處有以下6點：
其一，重新定義競爭的基礎。突出設計和便捷，以打敗競爭者。
其二，硬件與軟件的融合。優化系統功能，為消費者帶來更多的便利和輕鬆。
其三，掌握了一系列互補的技術。這些技術涉及半導體設計、高級材料、電池、電源管理、組件封裝、應用程序開發以及行業設計等多個關鍵領域，從而掌控了自己的命運。
其四，以不同凡響的體驗鎖住客户。
其五，構建巨大的第三方開發者網絡。基於生態系統的競爭，培養出一個由充滿激情的研發者組成的全球性社羣，這是一個其他企業難以企及的核心能力，也是一項非常了不起的戰略和組織創新。
其六，不斷將公司的核心能力延展至新的市場。
02、想過舒服的日子，就別當企業家
美籍奧地利經濟學家熊彼特在1912年出版的《經濟發展理論》中指出：企業家就是“經濟發展的帶頭人”，也是能夠“實現生產要素重新組合”的創新者。
熊彼特將企業家視為創新的主體，其作用在於創造性地破壞市場均衡（他稱之為“創造性破壞”）。
他認為，創新是一種“創造性破壞”，它把一種從未有過的關於生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系，從而形成新的經濟能力。
而“創業”就是這種“從無到有”的過程，包括公司創業和初創企業。
動態失衡是健康經濟的“常態”，而企業家正是這一過程的組織者。只有創造性地打破市場均衡，才會出現企業家獲取超額利潤的機會。
熊彼特首次突出企業家的創新性，但是他認為企業家精神是一種很不穩定的狀態。一個人由於“實現新的組合”而成為企業家，“而當他一旦建立起企業，並像其他人一樣開始經營這個企業時，這一特徵就馬上消失”。
因此，企業家精神是一種稍縱即逝的狀態。按照熊彼特的定義，一個人在自己幾十年的活動生涯中不可能總是企業家，除非他不斷“實現新的組合”，即不斷創新。簡言之，創新是判斷企業家的唯一標準。
德魯克於1985年出版了《創新與企業家精神》，在書中，德魯克將“企業家精神”定義為一種行動，而非企業家的心理和個性特徵。
他認為“企業家”或“企業家精神”就是：其一，大幅度提高資源的產出；其二，創造出新穎、與眾不同的東西，改變了價值；其三，開創新市場和新客户羣；其四，視變化為常態，他們總是在尋找變化並對變化做出反應，將變化視為機遇而加以利用。
“企業家”或“企業家精神”的本質就是有目的、有組織的系統創新；而創新就是改變資源的產出，就是通過改變產品或服務為客户創造價值，提升客户滿意度。
無論出於何種個人動機，成功的企業家都會試圖去創造價值、做出貢獻，並保持永不枯竭的創新動力。
許多企業家成功以後轉入“守業”，就是因為創業熱情和創新能力不能持久。
但如果有一個遠大的目標，超越了組織和個人的需求，在個人和組織之外，即便窮盡個人一生的精力、組織全部的資源也無法真正達成時，就會獲得永不枯竭的創新動力。
這正如德魯克所説的，“企業家就是那些願意過不舒服的日子，或者説不願意過舒服日子的人”。
德魯克將創新與企業家精神視為企業高層管理者管理活動的一部分。
實際上，對於所有的管理者而言，創新都是硬道理；創新絕不是表面上的追求時尚，而是管理者真正的大事。
德魯克特別強調，創新只能是實踐的創新。
企業家精神基於創新又強調行動，商業本身已經進入了一個理論和實踐相結合的自我探索領域。
創新和企業家精神是為了探討人們的行動和行為。如何成功地將一項創新引入市場，是企業家戰略的核心。
創新需轉化為行動及結果。創新如果僅僅停留在觀念、思想和制度上，沒有轉化為行動和結果，就沒有任何價值和意義。
03、抓住這7種機遇的人，才能做好生意
1.企業家的AB面
企業中是否應存在管理者和企業家這兩種截然不同的角色？管理者能否成為企業家？
德魯克給出的答案是：工作確實有企業家與管理者之分。
如果你不懂管理，就不可能成為一名出色的企業家；反之，如果你只懂得管理而不具備企業家精神，就可能淪落為一個事務主義者，甚至變成一個官僚主義者。
管理者和企業家之間的界限並非不可調和，創新和企業家精神確實是企業高層管理者的重要工作，但也是所有管理者真正的大事。
因為創新是一種實踐，它是可以管理的；創新又是一門學科，它是可以教授和學習的。
因此，管理者尤其是青年管理者，必須養成一種企業家的心態，不懼怕任何變化，從一個事務主義者躍升為一名企業家，實現從日常管理到企業家管理的跨越。
任何公司想要建立持久的創新能力，第一步也是最重要的一步，就是要教會員工用好奇的眼光看世界。
2.做好生意才是根本
企業的創新管理一般偏重於創新過程及創業後的管理，而大前研一則更看重有關創意的思考，非常強調管理者要培養創業型思考能力。
大前研一認為，管理者要培養創新和企業家精神，就得隨時隨地思考，要有“做生意”的頭腦和敏鋭性。
沒有想象力就沒有創新，不自我否定就產生不了新的構想，而有針對性的訓練可以幫助青年管理者掌握想象力，從而奠定創新能力和企業家才能的思維基礎。
不管對於什麼事情，都要這樣思考：如果是自己的話會如何做。反覆做這樣的訓練，管理者的思維就會變得活躍起來，變得敏鋭且富有洞察力，而不是在固有組織環境內變得程式化和僵化。
管理者在訓練自身創業型思維時，大前研一還建議注重做好以下幾點：
經驗和信息的儲備體系相當重要；
儘量拓展自己的學習領域；
必須具備向人學習的行動力；
向人學習一定要謙虛；
找出值得學習的部分是一項重要素質；
不要過分信任自己的能力；
要有預見未來的想象力；
解決問題需要科學的方法和瓶頸式思維；
眾多的創意要靠專心致志的態度；
要保持旺盛的好奇心和執着精神；
以一個支柱為中心，拓展興趣領域；不可思維懈怠。
3.抓住七種機遇
創新從何處來？或者説，我們應從哪些方面發掘創新的源泉？
德魯克強調，企業家精神與企業的規模和性質無關，也與企業的所有權無關。要澄清將創新視為冒險的錯誤觀點。
企業家精神與管理者的性格並無直接關聯，因為創新並不是“專注於冒險”，而是“專注於機遇”。
基於這些理念，德魯克創見性地將創新的源泉概括為“7大機遇”：
其一，意料之外的事件，包括意外的成功和意外的失敗；
其二，不協調的事件，實際狀況與預期狀況不一致；
其三，基於程序需要的創新；
其四，產業和市場結構上的改變；
其五，人口統計數據；
其六，認知、情緒以及意義上的改變；
其七，新知識，包括科學與非科學的。
其中，前4項來源於組織內部，後3項則源於外部變化。
7個來源的排序是有講究的，它們是按照可靠性和可預測性的遞減程度依次排列的。
與人們的直覺正好相反，新知識，特別是新的科學知識，並不是成功創新最可靠和最可預測的來源；
相反，管理者所在組織經歷的變化徵兆，如意外成功與意外失敗，以及進行的總結性分析，反而能為下一步行動提供創新基礎，而且這種創新的風險和不確定性也相當低。
管理者要慎重對待意外的成功，因為它會帶來一種機遇。
因此，管理者須給予和這種機遇相匹配的關注度和支持，並配備最優秀、最有能力的員工做進一步的跟進和發掘，而絕不能隨便抽調一些能力平庸的員工去應付了事。
管理者也要同時認識到，意外的失敗自有其客觀原因，可能意味着我們無法完全避免。