作者|王高 來源|中歐EE(ID:CEIBSEE)
隨着10月11日，麥德龍149億賣身本土零售品牌物美，外資零售企業中，除了沃爾瑪外，家樂福、麥德龍等均已經被本土零售企業收購或退出中國市場。
與此同時，Costco大陸首店上海開業以來，以其質優價廉以及會員制引發一陣熱潮。小米CEO雷軍説，Costco讓他了解如何能夠將高質量的產品賣得便宜;拼多多CEO黃崢表示，未來拼多多將成為Costco和迪士尼(即集高性價比產品和娛樂為一體)的結合體;名創優品創始人葉國富稱它讀懂了人性的本質，抓住了零售的本質。
面對眾多中國追隨者，Costco的中國之旅究竟能否成功?Costco的會員制與沃爾瑪、麥德龍等有何不同?中歐王高教授試圖通過商業模式的底層邏輯解讀Costco零售的本質與未來中國發展的挑戰。
底層邏輯:商品不盈利
首先來看一組數據:
Costco平均毛利率僅10%，非食品類的百貨商品價格低於市場價的30%到60%，食品類則能低10%到20%。
Costco會員費收入佔總收入的2.2%，卻創造了70%的營業利潤。
我們可以看到Costco毛利很低，甚至低到不賺錢。這也決定了Costco的商業模式與傳統零售不一樣。
傳統零售依靠價差賺錢，Costco依靠會員賺錢，商品是Costco獲客的理由和手段。在這裏算一筆賬:Costco開業三天達到16萬會員，以會員費299元/位計算，這意味着Costco開業三天利潤將近5000萬。
Costco的盈利模式是會員而不是商品，因此，對他來説商品能夠打平或者略有盈利即可。在這一商業邏輯下，如何發展會員，並讓他們長期、持續的保持積極活躍是Costco需要面對的關鍵問題。
建立優勢:會員制是關鍵
再看一組有趣的現象:
Costco開業不久各大社交媒體被以下關鍵字刷屏
Costco開業一週現“退卡潮”
“Costco會員排隊退卡”空降熱搜
“茅台沒了”、“Costco漲價”
Costco憑藉茅台、愛馬仕等刷屏各大社交媒體，但是隨之而來的“退卡潮”也讓人對其在中國未來的可持續發展產生質疑。作為“連鎖會員制倉儲量販”模式的開創者，Costco在北美以其為會員提供極致性價比的精選品牌高質量產品著稱。面對中國消費者的“退卡”潮，Costco通過商品銷售端讓利消費者，會員機制創造利潤的商業模式在中國是否依舊可行?首先，我們應該先了解Costco如何建立起自身優勢。
精選品類
相較於沃爾瑪SKU多達100000個，Costco的SKU嚴格控制在3000個左右。這是因為Costco的會員制體系使其目標受眾清晰，精準定位美國收入相對殷實的中產階級，他們的購買目的性很強，需要日常生活中品質相對較好的商品。
如果Costco每個品類有很多SKU，就與傳統零售的商業模式毫無差別。Costco的產品並沒有獨特性，但是確保品類多，每個品類精選2-3個SKU，為客户精選高品質的產品，而其不以商品盈利的商業模式又確保了價格優勢。
採購及運營成本低
Costco的 商品價格優勢來自於大規模的採購以及高週轉、高效率的運營模式。
SKU少、大規模採購有效地降低成本。Costco不以商品盈利，只需要覆蓋運營成本或略高於成本;相比依靠價差盈利的零售企業具有價格優勢。比如，零售行業需要加3-5%的利潤點，Costco可以在確保自己不虧損的狀態下將利潤點讓利給會員。
店鋪成本低。Costco一般選擇地租便宜的郊區地段以及裝修簡潔的大庫房模式。
人員成本低。Costco提供的都是與零售直接相關的服務，將人工減到最低。
會員服務
在當今的市場競爭環境中，競爭對手不斷的促銷打折活動，使得Costco質優價廉、極致性價比的優勢並不明顯。Costco推出的會員服務才是吸引會員持續購買的原因，如退貨政策、結帳裝袋服務等，都有效的影響了顧客的購買決策。
平台效應
在Costco收銀台周圍分佈有會員部、輪胎部、光學眼鏡部等，使客户只需要來一次Costco就可以解決基本的生活需求。通過質優價低的商品實現引流，增值會員服務既可以進一步引流也可以增加額外收益。價格可以與外界持平或者略低，因為他幾乎不再產生獲客成本，屬於增量收益。同時滿足了客户需求，實現一站式服務。
Costco中國的兩大挑戰
Costco中國發展的優勢在於整體運營與採購能力。成熟的全球化供應鏈使其在起跑線就佔據優勢，因此能在進入中國市場後立即與茅台等大品牌展開合作。
Costco進入中國前，顯然對於中國市場與中國消費者有着深入的研究。未在美國Costco出售的巴寶莉、愛馬仕等頂級奢侈品牌出現在了中國賣場。當然，頂級奢侈品的噱頭大於實際運營。長期來説，Costco中國之路充滿了不確定性，他首先要面對兩大挑戰。
1. 如何迎合中國生活方式?
美國中產階級家庭基本擁有獨立的別墅住房、車，家庭人口多，適合一次性購買大包裝產品，開車去量販式超市已經成為普通美國人的生活方式。
中國家庭主流消費習慣是購物頻次高、量少。中國家庭普遍住房面積小，沒有足夠的存儲空間，Costco需要根據中國消費者的生活習慣進行調整，比如將包裝變小一點。雖然中國家庭擁有車輛比率上升，但掌握家庭購物權的家庭主婦開車的比例仍不高，因此在選擇店址時更應考慮交通便利等因素。
2. 如何面對強大的中國電商挑戰?
面對電商的價格競爭，性價比不再是Costco的殺手鐧。雖然美國擁有亞馬遜這樣的電商巨頭，但相比中國電商如阿里巴巴、京東等，Costco中國並不能佔據價格優勢。因此，Costco中國需要給予客户一些價格以外的購物理由。Costco不僅是商品結構要適應消費者的習慣，在整個購物體驗比如吃、玩等方面進行全方位提升。
整體來説，Costco商業模式已經非常成功，他只需要在商品、性價比或者服務進行一定調整，使客户產生依賴感，客户規模才能持續增長。
自律讓企業走的更久、更遠
隨着10月11日，麥德龍149億賣身本土零售品牌物美，外資零售企業幾乎全軍覆沒，除沃爾瑪外，家樂福、麥德龍等不是被收購或已退出中國市場。
同樣是量販式、會員制著稱的麥德龍與Coscto最大的區別在於，一個是2B業務，一個是2C業務。面對傳統批發市場以及中國B2B電商平台，麥德龍沒有價格優勢。
同樣採取會員制商業模式的山姆會員店，受益於沃爾瑪，同時也受制於沃爾瑪。沃爾瑪的統一採購使山姆會員店具有成本優勢，但因此也導致山姆商品相對集中於中檔商品。並且，山姆對於商品有利潤需求，又同時發展會員體制。既賺產品的錢又賺會員的錢，這將是山姆會員店未來需要平衡的問題。
Coscto商業模式的成功源自它的自律。即使Coscto將商品上漲5個點依舊具有價格優勢，但Coscto始終堅持10%以下的利潤，才能吸引會員源源不斷的增長，企業才能做強做大。
這也給了中國企業一些啓示，企業不能只琢磨着如何賺商品的錢，更需要時刻提醒自己新社交環境下的會員關係。在電商衝擊下，只靠商品賺錢已經很難。許多企業在初創期，既想要會員規模，又想要商品利潤，必須有所取捨，並學會自律。
編者按:本文轉載自微信公眾號:中歐EE(ID:CEIBSEE)，作者:王高，中歐國際工商學院市場營銷學教授、寶鋼市場營銷學教席教授、副教務長