有張穎出現的地方，畫風會變得像武俠片。
2020年7月30日，理想汽車在美上市，在演講中李想公開感謝了三個人，張穎是其中唯一的投資人。據李想回憶，公司遇到融資難題時，張穎總會衝上來幫忙。
“危難之中顯身手”，自帶着一種江湖氣，這是張穎的氣質，也是經緯的氣質。
這種氣質也讓他自帶熱度。張穎在公開場合的發言，總能因態度鮮明而“金句”頻出；他也是業內第一個會公開與同行"戰鬥"的投資人，對待那些被他認為在故意“折騰”創業者的投資機構，張穎會毫不含糊地站出來，與他們劃清界限。有媒體形容張穎對待被投公司的態度為“護犢子”。
經緯創投成立13年，對投後服務的建設也長達13年。張穎曾不止一次地在公開場合表達："中國沒有一家投資機構的投後比我們強"。
那麼在張穎背後，經緯創投的投後服務體系有着什麼樣的特色，又受到張穎怎樣的影響？
本文為VCPE參考"投後觀察"系列第一篇，我們聚焦經緯創投，深刻剖析這家機構佈局13年的投後服務體系。
01
“想在創業者前面”
在投資這樣高度同質化的行業裏，“投後”是最能體現一家基金之於創業者的差異化之一。張穎也很早認識到這點，他曾説“錢與錢並無本質差別，區別在於能否把投後賦能做得更深入和有特點”。
到現在，經緯創投的投資團隊有40餘人，投後服務人員數量卻超過100——這樣的人員配置比例在VC中並不多見。這些投後服務人員又被分為PR、GR、資本、招聘、投資者關係、法務、醫療、投後數據及財務等9個小組，幾乎是一家公司職能體系的完整配置。
服務範圍只是一方面，機構之間差異化最大的還是賦能的思路和方法。經緯的典型思路是先由專業團隊打造核心能力和方法論，再根據被投公司的需求將能力和經驗產品化。
以最受關注的經緯公共關係小組為例。借2014年公眾號紅利期起勢，“經緯創投”公眾號較早建立起線上影響力，目前已擁有100多萬訂閲者，同時，經緯創投也是行業內較早運營視頻號的機構之一，目前已經積累了超過18萬名粉絲。
此後從線上傳播能力為出發點，經緯創投的公共關係小組發展出了更完善的職能體系。微信公眾號、視頻號這些自帶媒體性質的賬號不僅深度參與了經緯創投品牌的塑造，還成為被投公司對外發聲的渠道，主要內容包括從公司資訊、創始人訪談，到行業研究等創業公司對外宣傳所需要的各方面。
一家經緯創投的被投企業曾接受了“經緯創投”的深度訪談，行業痛點、企業核心優勢、創始人特點等都有體現。文章發佈當天，這家企業就接到了超過3家頂級投資機構的見面邀約。
這種經驗和能力會被進一步產品化。這與張穎對投後服務團隊的要求有關，“每個小組都要多想一步，想在創業者前面”。這就意味着，投後團隊不僅要解決需求，還要讓被投公司前置性地獲得專業能力，進而減少問題發生的可能性。
過去幾年，經緯創投投後服務團隊陸續推出了億萬創業營、創大會、創答會、創享會、創接會等線上線下活動，分別扮演創業者實戰型商學院、行業大會、投融資對接等角色。在創業者真正遇到問題之前，這些行業活動和培訓會先告訴他們，公司接下來會面臨哪些挑戰，可以如何應對。
今年，這種對創業者的場景化賦能被提到創業啓動之前。在科學家創業熱潮下，經緯又推出了科創匯等活動，面向那些在市場、銷售等方面面臨短板的科學家創業者，以面對面直接交流的方式告訴他們創業路上需要注意的問題以及需要具備的能力。
按照這樣的思路，經緯創投搭建了非常全面的投後服務體系，覆蓋企業日常運營、品牌打造、業務發展以及融資併購等方面。
在投後服務方面，另外一個頗具特色的配置是經緯創投的醫療服務小組。這個小組由五位來自各個醫學領域專家組成，主要工作是建立核心醫療資源網絡，來解決經緯被投企業核心人員及直系親屬的急重醫療需求。
在一家經緯被投企業的創始人看來，在中國人情社會，設立醫療小組是對社會痛點的很好洞察。
這也讓功能上難以形成差異化的投後服務多了些人文關懷。“創業者第一”，張穎會在經緯內部反覆提及這一原則。在投後服務上，經緯希望達成相對理想的立場——“幫忙不添亂”。
02
“投資人在一線”
創業公司對投後服務的需求一般分為兩大類：
為投後服務環節搭一個全面、多元的框架，可能只需要投入人力、物力、時間就好。但是如何真的讓這套“設施”發揮作用，讓創業者感到“幫得上”、“幫得好”，就需要有效的管理方式作為支撐。
參與到經緯創投投後服務的有三股力量：投後服務團隊、投資團隊，以及經緯創投創始管理合夥人張穎和徐傳陞——他們是經緯創投投後服務的策略把關人。
在他們看來，投資團隊也應該是投後服務的一部分。投資人與創業者接觸最早，對創始人的特點和企業的數據情況更加了解，因此，經緯創投的合夥人們在跟蹤投後的運營發展基礎上，還負責向投後及時傳達他們對企業的需求理解和建議；同時，一旦對工作的必要性達成共識，投資團隊就需要深度配合投後團隊的協同需求。
投資到投後的協同還能更深刻。“生態化”是經緯創投一個重要的投資思路，即以一個重點公司為核心，投資其上下游企業進行生態化佈局。
以經緯重點佈局的新能源、醫療、工業智能、硬科技、商業航空航天等領域為例，這些行業產業鏈較長，同時產業資源優勢也是公司核心優勢之一。因此經緯以幾個錨公司為主，在其垂直領域進行了發散投資。
被投企業分佈在產業鏈的各個環節，為投後團隊幫助企業協調產業資源提供了支持。十幾年來，經緯創投已經累積投資了800多家企業，構成了龐大的被投企業生態池。
同時，張穎也表示，“因為我對投後的直接管理，導致我們生態鏈的整體運營要比別人嚴謹高效很多。”
這種“全員總動員”式的投入無疑對投後服務的效率和效果有所幫助。同時，面對人數較多的服務團隊，簡單、直接的管理機制也有助於保證效率。
經緯投後服務團隊每個小組都有負責人，經緯創投的被投企業可以直接向經緯提需求，不需要經歷繁瑣流程。同時小組之間是緊密的配合的關係，公司裏常見的跨部門溝通阻礙在這裏並不存在。
此外，和投資團隊不同，經緯創投對投後服務團隊的管理更傾向於公司模式管理，從而將投資與投後工作分開，使不同環節工作屬性變得更單純。
“幫忙不添亂”是投資機構做投後服務的共同追求，但服務畢竟是基於人的工作，尺度和地帶也常因人而異。在工作方法論沉澱和團隊管理之外，真正做好投後服務，還需要管理好“人”。
03
建立人和人的關係
投資本身是基於錢產生的利益關係，但利益關係難以成為建立情感的土壤。而經緯想在投資關係的基礎上傳遞出態度。
以周邊為例，很多機構逢年過節會送出自己設計的禮盒，經緯也會。不同的是，當年的年底禮物是日曆還是衞衣，都會被印上能代表經緯態度的內容，而非只是機構的logo。
經緯希望能借助這些媒介改變投資機構在創業者心裏“冰冷”的印象，讓創業者感受到經緯人性化的一面，從而建立起雙方的信任感。
新同事進入經緯首先會被傳遞一把“標尺”，在做任何一個決定之前，首先要問自己，是不是足夠尊重創業者、會不會傷害到經緯想要傳達的品牌温度。
但在具體工作中，這種“標尺”很難被明確量化，什麼該做、什麼不該做，更多依靠人在日常工作逐漸建立起的判斷準繩。
經緯創投的投後服務策略，其實也是在優化創業者的體驗，從而建立起信任感。目前來看，這種理念的貫徹已經顯露出成效，經緯的很多被投企業，不管是自己或家人受傷需要急救，還是遇到企業發展相關的難題，第一個反應就是找經緯創投。
投後服務是判定機構口碑的重要依據，其成果能夠反哺到經緯創投的投資。一位參加過經緯億萬創業營的創業者就曾感慨，“有些投後服務是可以通過花錢實現的，但是有些資源比如更高階的人脈，更優質的企業客户，更稀缺醫療資源，這些真的是花錢也解決不了的。我有要融資的朋友我都會推薦他來經緯試試。”
最近，張穎又在微博上發出了一篇幾千字的《科研/技術背景出身創始人的9條真誠的乾貨建議》。這也是經緯一貫的風格，張穎將在投資一線的觀察和思考沉澱在公開場合以建議形式發出，而投後團隊會形成配合，通過活動、培訓等體系化的方案來更落地的賦能創業者。
有人調侃，VC圈冷暖起伏，張穎帶領着經緯創投始終在最前線。
所以，投後服務其實是一條將機構與創業者關係“人情化”的橋樑，讓雙方的關係不只是機械化的投資與被投，或者冰冷的利益相關，而是多一些人與人之間的温情。
這種情感在商業世界是珍貴的。陌陌的創始人唐巖不止一次地在公開場合表示：“創業很孤獨”，而張穎對他最大的幫助就是陪他聊天，最難得是還能聊到一塊。陌陌上市時，唐巖和張穎在納斯達克現場留下了一張氣味相投的合影。
而早在2015年，直爽的張穎就在微博上寫道“能與創業者並肩作戰，真的太棒了”。