今年 7 月 28 日，融資逾 140 億人民幣的生鮮電商第一股每日優鮮對外正式宣佈，將關閉收入超 95％ 的即時配送業務。與此同時，每日優鮮面臨退市警告，拖欠供應商應付款項逾 20 億元，約 900 名員工更是突然被告知，公司就此“原地解散”。
覆盤每日優鮮的發展歷程後就會發現，這家公司始終停留在“資金籌碼換市場”的思維模型——自成立起，每日優鮮難以停歇地利用優惠券和折扣來換取用户——這一行為持續了多年。
創始人徐正初期似乎相信，只要擁有足夠的籌碼，便能在當下還算不過賬的模式上，燒穿一個市場，建立規模化模型，也能一舉碾壓所有對手。
即便在資本充裕的時代，這也是一條無法回頭的路。幾年下來，每日優鮮如同穿上了安徒生童話中那雙“紅舞鞋”，不斷重複着燒錢、缺錢、靠數據融資、再燒錢、又缺錢、再尋求融資的怪圈。直至上市也沒能擺脱出來。
這不僅讓整個本地生鮮賽道陷入恐慌，也成為了創業方法論上，一個時代走向落幕的註腳，一場值得深刻覆盤的經典案例。
01 4.5 億美金的“籌碼”和勝券
現在回想起來，員工陳慶林覺得，強者外表下的虛弱伏筆早已埋下。
那是 2018 年的下半年，上海市民的餐桌上開始出現由叮咚買菜供應配送的魚和蝦——水產冷鏈一直是生鮮行業的難點：高損耗、難存儲，以及更高的食品安全標準可能帶來的風險——這些一直都讓每日優鮮望而卻步；而上海這座城市的口味一直青睞水產，叮咚買菜很好地滿足了這種需求。
不僅如此，“叮咚”出生在上海，更瞭解這裏的市民心理——平台會在用户下單後贈送一把葱或大蒜，價值雖小，卻極大地滿足了用户的日常所需，提升了體驗，打造了平台好感。“（這些）恰恰可能是決定（競爭）天平的那個東西。”
相比之下，自出生以來一路風光的每日優鮮，在用户運營上的邏輯上則“簡單大條”得多：自始至終，“優鮮”始終以高補貼和優惠吸引客户，巔峯時甚至有過滿 199 減 100 的力度。
這和每日優鮮的基因不無關係。事實上，出生以來，每日優鮮拿錢從不費力。其首創前置倉模式，即將倉庫建在離消費者更近的地方，實現生鮮的 30-60 分鐘極速送達。聯合創始人曾斌回憶，“當時甚至 PPT 都沒來得及做，整個投資 10 天就全部談妥。此後三年，每日優鮮共完成了五輪約計 30 億人民幣的融資，囊括騰訊、聯想、老虎基金等最明星的投資機構。
彼時這家公司並沒有像樣的對手，是公認的前置倉賽道第一名。創始人徐正漂亮的履歷和農業項目“佳沃”的生鮮經驗、以及騰訊的領投，都為其贏得了比同行更多的融資。
相比之下，叮咚買菜的融資歷程則艱難得多——創始人梁昌霖曾在 6 個月內見了超過 150 家投資機構，沒有一家願意投資。軍人出身的他意志堅定、作風硬朗，他在辦公室裏掛了曾國藩的畫像——要效仿其“結硬寨、打呆仗”的精神。
每日優鮮、叮咚買菜融資歷程對比 | 製圖：極客公園
很快，叮咚買菜在上海飛速發展，2018 年下半年，眾多投資機構開始跟進，其中包括知名機構紅杉，以及曾經投資過每日優鮮的老虎環球基金。
如果説，之前每日優鮮對叮咚買菜只是“戰略上藐視、戰術上重視”，現在，後者開始被“優鮮”視作真正的勁敵了。
彈藥在此時就位。2018 年 9 月，每日優鮮獲得了高盛、騰訊、時代資本等領投的 D 輪 4.5 億美元融資——陳慶林回憶，當時徐正希望用這筆鉅額融資“迅速消滅”叮咚。
這在戰略上是可理解的。2019 年的每日優鮮擁有覆蓋 20 座城市、超過 5000 家前置倉。此外，前置倉還升級到了 2.0 版本，面積擴大到三、四百平方米，SKU 擴充三倍至 3000 多個。最重要的是，在現金方面，此時的叮咚買菜只融到 A 輪，手裏不過十餘億元。在徐正看來，這是消滅對手的最好時候。
多位受訪者告訴極客公園，徐正本人喜好德撲，曾經表示“德撲初級選手才看輸贏，高手都看籌碼”。4.5 億美元融資的到賬，讓他自認獲得了極具優勢的籌碼。2019 年 3 月，徐正親自前往上海“督戰”，與叮咚正面迎擊，實質是打價格戰，預算是 10 億元。
這種用資金壓制對手的打法，徐正曾經得到過正反饋。2017 年，每日優鮮孵化的無人貨架項目“便利購”，正是通過砸入大額資金，消滅了對手，拿下了市場。
伴隨徐正“幹翻叮咚”的號令，每日優鮮挖來了前摩拜的增長副總裁楊毓傑（Jack Yang）擔任 CGO（首席增長官）。當年，每日優鮮大規模的社交媒體投放和鉅額補貼不惜成本——這在後來的招股書上顯示為空前的虧損新高。
但這次，徐正的高舉高打不僅沒能給對手帶去想象中的“滅頂之災”，反而使自己陷入困境。2019 年 7 月，叮咚買菜上海日單量穩定超過每日優鮮，且履約效率、復購率等指標都優於每日優鮮。到 2020 年第一季度，叮咚的營收開始大幅高於每日優鮮。與此同時，每日優鮮在燒掉鉅額資金後，現金流出現壓力，開始撤退上海，壓縮補貼。直至今年 4 月，業內人士曾告訴極客公園，叮咚已取得上海市佔率的絕對份額，“每日優鮮可以忽略不計。”
15 歲獲奧數競賽一等獎，高二被保送中國科學技術大學讀數學系，28 歲成為聯想事業部最年輕總經理，33 歲創立每日優鮮並獲資本青睞，精英出身的徐正愛啓用精英背景的高管，即便對方並無相關業務背景——如讓財務出身的CFO王珺出任華東大區總、讓投行出身的COO孫原主負責創新業務。
“問題在於，他認為精英可以做所有事。”一名管理層認為。精英的優點在於“戰略強、溝通邏輯清晰、善於總結出方法論”，但弱點正在於“缺乏實際經驗、不夠懂業務、不知道數據也會説謊”——在“水很深”的生鮮零售領域，這樣的弱點可能是致命的。
上述管理層認為，比如線下零售領域極易滋生貪腐，因此需要管理者足夠“接地氣”、懂業務，同時夠開放（聽得進意見）、夠細緻（看得見問題）；另一方面，管理者也需要有足夠的“擔當”，這體現在不欺上、不媚下——“一些高官擅長製造漂亮的數字給老闆交差，對實際問題卻不關心、甚至不在乎。”
陳慶林呆過多家互聯網公司，自認為還算熟悉互聯網的節奏，但他也承認，即便在一眾互聯網公司中，每日優鮮的組織架構變動頻率仍屬於“非常快”——尤其到後期，來自上層的決定“幾天一變”，中層立馬跟隨執行。這反映出整個公司的管理層毫無定力。
順風的環境下，資本如潮水，能夠將問題掩蓋。一旦潮水退去，問題也如礁石一般浮現。
02 騎虎難下
時間來到 2020 年年初，新冠疫情讓原本已經降温的線上生鮮電商再次煥發生機。
此前行業主要認為，自營型生鮮電商算不過賬——一筆訂單刨去商品成本後，還有很高的履約費用（倉儲、分揀、物流等）、管理費用（人員開支等）、銷售費用（地推等）——且生鮮極易腐爛，運輸、存儲、配送、退貨等過程都可能產生損耗。這使得這筆生意的 UE 模型（單體經濟模型）很難轉正。
事實上，截至 2020 年，每日優鮮和叮咚買菜的 UE 模型都是虧損的。叮咚買菜每筆訂單平均淨虧 16 元，每日優鮮則淨虧 21.1 元。
“本來資本圈都已經判了死刑了，尤其是前置倉模式。但疫情後，資本圈又熱了起來。”一名投資人告訴極客公園。
但本該發力的時刻，每日優鮮卻無牌可打了。
員工陳偉回憶，整個 2020 年，叮咚買菜和美團買菜都在大幅度地做補貼、線下拓展，而每日優鮮“其實什麼都沒做”。原因在於，2019 全年，每日優鮮虧損了近 30 億元，基本把前一年融到的錢花完了，卻整整一年沒有獲得融資。與之對比的是，叮咚買菜在這一年連續獲得三輪融資。
“兩者的輪次不同。”陳偉指出，2020 年，每日優鮮已處 D 輪，與對手相比，這是一個不利的時機。“D 輪之後投資人開始考量盈利能力和經營，而叮咚正是要鋪規模的階段。”另一方面，每日優鮮當年的估值已接近 30 億美元，“市場上能夠接住的資本有限。”
還有一個重要的原因，是每日優鮮自身表現不佳。自 2019 年GMV達到 76 億元后，每日優鮮的 GMV 便停止了增長，同期活躍用户數量和訂單量均下降。到了 2020 年，有了資本的加持，叮咚買菜的 GMV（130 億元）更是超過了每日優鮮（76 億元）接近一倍。
（每日優鮮和叮咚買菜的GMV對比）
一位曾與每日優鮮洽談過的國美投資人士向極客公園佐證了這一點：在看完每日優鮮的模型數據後，他認為其沒法跑贏。且跟叮咚相比，每日優鮮整體的數據都更差。
但疫情還是“救”了每日優鮮。2020 年春節，每日優鮮的日訂單數量較上月增長超兩倍，客單價從 80 元上漲到 120 元以上。一位內部人士透露，當時是公司創辦以來最接近於盈利的時候。
藉着疫情的助推，在市面上美元基金已幾無可能的情況下，徐正轉向了海外和國資。當年 7 月，中金資本、阿布扎比投資局（ADIA，來自阿聯酋，是全球第三大主權財富基金）和蘇州常熟政府產業基金共同投資了 4.95 億美元。12 月，青島國信、陽光創投、青島市政府引導基金向每日優鮮戰略投資了 20 億元。
極客公園自每日優鮮員工處得知，今年 1 月 1 日，部分員工接到了公司的通知，要求員工將人力合同轉籤每日優鮮青島分公司。早在青島國資進入時，作為交換，每日優鮮承諾在青島設立全國總部和分公司。原本寄希望於借每日優鮮成為“互聯網之城”的青島市政府沒能等來榮耀，卻損失慘重——不僅每股由成交價 15.8 美金跌破至 0.2 美金，還得到了一波即將申請勞動仲裁的僱員。
事後覆盤來看（也令人失望的是），CEO 徐正似乎並沒有從此前高舉高打所帶來的元氣大傷中誕生真正反思，而是一再彰顯了其喜歡“ALL IN”的賭性——在拿到 2020 年的兩筆“救命錢”後，徐正牽頭髮起了華南、華北和華中地區的“三大戰役”，再次為“燒補貼”而摩拳擦掌。
公司沒有將主要資金投入自有商品，還是依靠給消費者發券、打折換取用户。折扣停止後，單量又再度下滑——幾年下來，每日優鮮不斷重複着燒錢、缺錢、融資、再燒錢、又缺錢、再尋求融資的怪圈。
每日優鮮商品線員工孟雷認為，每日優鮮的組織並不具備反饋問題的機制。他告訴極客公園，每日優鮮規定不能跨級彙報。“（所以）如果跟自己領導反饋（問題），自己就會被幹掉。”
多位員工表示，公司內不乏經驗豐富的零售行業老兵。但在上述人士看來，他們的表達能力不夠好，得不到上層的喜愛和重用。這帶來無論決策正確與否，統統照單全收的執行。最終，上報到管理者手上的，就是一個個漂亮的“數字”。
陳慶林指出，在拉新增長的環節，他注意到刷單現象嚴重。其中最嚴重的是深圳和天津市場，“後來公司發現很多用户是殭屍號，在內部幹掉了很多人。”據悉，負責增長的楊毓傑後來也被調為大區負責人，於 21 年 4 月離開。
在部分管理層看來，後期的管理者並非沒有發現問題的存在，但此時已經“騎虎難下”：如果打掉數據，勢必失去資本支持，而這又將帶來失血，讓公司面臨更危險的境地。
03 “誠信”
對於一家揹負鉅額虧損、在一級市場已經拿遍融資的創業公司而言，要想繼續發展下去，上市已是最後的選擇。但上市遠不是終點，某種程度上，可能還意味着扯下最後一塊遮羞布。
今年 4 月 30 日，原本是每日優鮮作為上市公司應向美國 SEC 提交上一年年報的最後截止日期，但每日優鮮表示“無法準時提交”，原因是“本公司董事會獨立審計委員會『正在對某些事項進行內部審查』”。為此，每日優鮮收到了 SEC 的退市警告。
有消息稱，作為審計方的普華永道在年初的審計中發現了每日優鮮的數據異常，為此拒絕在審計報告上簽字，並一直拖延至今。
7 月 1 日，在每日優鮮發佈的調查公告中，披露了此次財務數據的審查情況，提到次日達業務在上一財年的交易中存在“可疑交易”；“供應商和客户之間存在未披露的關係；不同客户、供應商的聯繫方式相同，某些交易還缺少物流信息。”最終導致的結果是使其在 2021 年的前三個季度分別虛增了 1.56 億、2.56 億以及 2.63 億的收入。在公告中，每日優鮮特意強調公司管理層對此並不知情。
公告同時公佈了此事處理的結果：“次日遞送業務部負責進行可疑交易的個別員工已經確定。所有員工均已在審查結束前發出辭職通知。”
財務專業人士指出，“這實質上已經涉嫌財務造假了。”
搜尋公開信息不難發現，在數據披露口徑方面，每日優鮮不止一次出現“言不符實”的情形：2020 年 7 月，每日優鮮前 CFO 王珺（已離職）接受媒體採訪時曾表示公司已於 2019 年實現全面盈利。但 2021 年上市發佈的招股書則顯示，每日優鮮 2019 年 GMV 只有 75.9 億元，虧損則高達 29.02 億元。
同一時間，作為 E 輪的領投方，中金資本總裁肖楓也稱，每日優鮮已經連續六個月在全國範圍內實現了經營性正現金流。但根據每日優鮮後來發佈的招股書及財報，2020 年上半年每日優鮮經營現金流為 -7.45 億元。
一位證券分析師這樣評價每日優鮮，“粉飾和掩蓋真相是很多人常用的辦法，殊不知，這種做法會消磨每一位股東和債權人的信任，會讓自己看起來像一個自欺欺人的騙子。”
實際上，近兩年的創投圈一直流傳着一些不利於每日優鮮的融資傳言。“有幾家機構原本有意向，但在盡調之後都放棄了（投資）。”上述人士表示。據媒體報道，2019 年 7 月，俄羅斯的投資機構 DST 曾派了五個人來接洽每日優鮮，並在每日優鮮上海總部見了面。但盡調結束，DST 並沒有投資每日優鮮，反而在之後投資了叮咚買菜。
值得注意的是，每日優鮮招股書顯示，青島國資原本計劃在半年內按 F 輪融資的價格追加 10 億元投資，但最終也在 2021 年 5 月 29 日放棄了認購權利。
“二級市場的錢沒有那麼好拿。”上述人士指出，“上市後，數據無法粉飾，看你又虧了，投資者就更沒有信心了。”一位上市公司 CEO 曾告訴極客公園，上市只能錦上添花，如果公司經營本身有問題，上市不僅無法解決根本問題，只會帶來更大的壓力。
水果供應商魏雲説，每日優鮮上市之後，將供應商給平台上交的保證金從 5000 元提到了 3 萬元，但仍然拖欠貨款。那時，他所認識的供應商們基本都不給每日優鮮供貨了。而供應商斷貨，則導致消費者訂單持續下降、營業收入持續下滑，進入資金流越來越緊的惡性循環。
或許是迫於上市後公示的財務壓力，又或是公司仍在尋求融資輸血，需要數據背書。一些跡象指向徐正開始追求更加短平快的經營策略。2021 年的第二、第三季度，每日優鮮再次啓動大量地推活動，旨在拉新、復活用户。
每日優鮮的區域負責人陳果記得，6 月左右，公司提出目標要“打造更多千單店”——“爭取每家店（前置倉）都做到上千單。”在巡店時，陳果看見地推人員給用户送雞蛋、醬油和醋，拉新活動都做到店門口了。那陣子，客服也打電話給沉寂用户送優惠券，“所以那時候特別多訂單。”
10 月，地推停止了。再一次，訂單隨着補貼結束後回落。而這場“千單店”帶來的，是三季度虧損幅度同比拉大 58％，達到了 9.74 億元。不過，這完全在管理層的預料之中。此前公告中，每日優鮮曾預計 2021 年虧損為 37.37 億元至 37.67 億元，遠高於 2020 年的 15.89 億元。
陳果見證了每日優鮮由盛及衰的驟變過程。在他的感知中，“上市後就一路失控了。”他記得，2021 年 5 月（上市前一個月），每日優鮮還在望京小街包了三層辦公樓。10 月，第四層也已裝修好了。但此時，裁員已經開始了。四層於是被封。“後來，連三層也只剩一半（座位）了。”
04 裁員
最早的大規模裁員從 2021 年的第三季度就已開始。陳果透露，在當時，不直接產生業務價值且薪資水平較高的產研團隊被裁比例最大。隨後，公司又在四季度、2022 年初開始開啓了多輪裁員。今年 2 月到 5 月，每日優鮮的各部門都開始按指標、按成本裁員。“比如説這個部門人力成本原來是 50 萬，需要減 10％。”
由此帶來的結果是，公司減員超 1/3，人數從 1500 人直降至 900 人。
裁員過猛開始反噬着公司業務。“本來以為裁了一部分人『數據』就能達到預期，但（我沒想到）營業額也會低。”陳果説。
他發現，後期前置倉的訂單量甚至不及此前常規訂單量的 20％。比如北京訂單量最大的那家前置倉，去年最多能做到 2000 單，後來不到 500 單。
（前置倉模式示意圖）
供應商陳達則告訴極客公園，從 2021 年底，每日優鮮結款越來越慢，週期越來越長。早從去年開始，一些與供應商關係較好的採購已經偷偷告訴供應商：別再給每日優鮮供貨了——“員工説得很白，公司沒錢了。有門路的（供應商）早就停止了，沒關係的就還在吃虧，有些供應商相信公司，又或是為了拿回積壓已久的欠款，沒法止損，一直供貨到出事。”
進入 2022 年下半年，每日優鮮的辦公室從望京搬到順義。公司開始鼓勵門店將原本存放在常温倉裏的貨品轉移到蔬果倉（冷鏈倉）。“少一個倉，省一份錢。”陳果説。（那不會放不下嗎？）“能放下。因為訂單少，貨也少。”
6 月開始，公司要求所有門店自己承擔中長保商品（保質期在 21 天以上）的損耗費用。此前，這一費用由公司承擔。無論商品損壞變質，或是數目不齊，一旦店長報損，公司都會讓店長買單。“（相當於）倒逼站長，不能有任何損耗。但這根本不可能做到。很多店長每個月都得賠一兩千，少的也要幾百塊。”
陳果的工作本應包含去實地檢查各門店的運營情況。但後期，這份工作逐漸失去意義——“門店也沒有生意，沒有人，店裏只有一個分揀，一兩個騎手甚至沒有騎手。”
2022 年二季度，隨着新一輪疫情爆發，每日優鮮成為保供單位，但此時每日優鮮的資金鍊已經極度緊張。陳達稱，每日優鮮向供應商規定了 1：10 的回款規則，即保供 1 萬元的貨物，就能收回之前的 10 萬元貨款，不過剛執行兩天就被叫停，變成了 1：2 回款。到了真正結算時變成了 1：1 回款。
6 月底，每日優鮮在 3 天內連續關閉了 9 個城市的極速達（前置倉）業務。6 月 30 日，關閉蘇州、南京；7 月 1 日，關閉杭州、青島、深圳；7 月 2 日，關閉廣州、濟南、石家莊、太原。
至今年 7 月，只剩下北京、上海、天津三座城市仍提供極速達服務。
05 會議被解散了，
賬號被註銷了
大多數員工對於公司的情形並無感知，只能從公司公佈的決定中揣摩公司的處境。
7 月 28 日下午 3 點左右，沒有事先告知，每日優鮮各個業務部門的飛書羣緊急發起了一個線上會議。同一時間內，公司全部 900 多位員工收到了一樣的通知：
公司沒錢了，原定的山西東輝集團的 10 億元投資未能到賬。員工們就地解散，“工作就到今天為止。”
這天本是公司承諾的發薪日。公司應發放 7 月 10 日延期發的 6 月工資和績效，也該發放 5 月被裁員工的賠償。此前一天，員工收到通知，公司以“空氣質量”為由要求居家辦公。
來不及反應，員工們只能留言詢問最關鍵的問題：工資怎麼辦？社保會不會斷？為什麼要用郵箱聯繫公司？由於公司高層未參會，對關鍵問題，主持者稱自己沒有權限回答。
正當評論區開始湧現更多提問時——“我們今天的溝通，先到這裏。”發言者結束了會議。
20 分鐘以後，員工發現自己的飛書賬號已被註銷，所有公司的辦公通信軟件全部遭到清理，再也登錄不了了。
“我們都有了心理準備。”員工張偉説。據媒體報道，早在 6 月一場內部會議中，徐正曾要求在場員工“多往外傳播好消息，不用理會壞消息”。曾斌則鼓勵員工，要對創始團隊有信心，只要 2022 年底前能盈利，公司就能活下去。但員工們心裏明白，已經沒什麼好消息可言。
緊接着，便是 7 月 10 日——工資並未如期到賬。
18 日——徐正、曾斌卸任每日優鮮公司主要人員行列。
27 日晚——公司決定關閉極速達業務。
28 日——公司全部 900 名員工被裁。8 月 8 日，在位於望京的北京市朝陽區勞動仲裁局，每日優鮮員工陳果正在窗口排隊辦理手續，聊天的間隙他笑着自嘲：工作了這麼多年，還第一次有了這樣的“奇遇”。
北京周泰律師事務所高級律師王若琳對極客公園表示，如果公司的經營管理發生嚴重困難，可作為公司解散事由。但公司必須在十五日內成立清算組，將公司財產用以支付清算費用、職工工資、社保、法定補償金和所欠税款等。如果公司財產不足以清償債務的，應向人民法院申請宣告破產，之後由人民法院接手清算費用。
王若琳律師推測，每日優鮮沒有走正常的破產清算流程。而上述投資人推測，每日優鮮可能還寄望於主動私有化退市。目前公司於 6 月 4 日收到退市函，距離 180 天的調整期還有 4 個月時間。如果在 4 個月之內能夠找到財團並完成收購，則可以選擇主動私有化退市。
每日優鮮依然堅稱公司沒有倒閉。公司稱，次日達、智慧菜場、零售雲等業務依然保留着。
而在員工們看來，這是一種“欺騙”。這些業務看似保留，員工實際也被裁光了。更何況它們佔整個公司收入佔比不足 10％，無法力挽狂瀾。
供應商提供的數據顯示，截止 6 月 30 日，每日優鮮累計應付的供應商欠款高達 22.4 億——就算山西東輝集團的投資到賬，也是杯水車薪、資不抵債。
無論每日優鮮是否符合法律上申請破產的條件，在王若琳律師看來，正視公司的財務現狀，並在法律的框架內努力彌補各方的損失——而非聲稱沒事、卻將所有人置身風險中，才是更成熟的商業公司的做法。
解散事件發生後的第二天，數百名每日優鮮員工聚在朝陽區勞動人事爭議仲裁院，據極客公園實地瞭解，此次涉及每日優鮮的員工接待共分三批，足足持續了三日。
蔬菜供應商肖瑞正委託律師到朝陽區人民法院起訴每日優鮮。去年 12 月起，每日優鮮拖欠了他 500 萬元的貨款，至今未還。
資本的敗局又一次重演。每日優鮮倒下之後，行業裏熱議着自營生鮮電商模式的合理性——一般據行業測算，一個前置倉站點至少需要 1000 個訂單量才能實現盈利——每日優鮮北京某區域負責人陳果表示，北京的前置倉正常是六、七百單，而石家莊這樣的小城市一天最多也只有一百多單——這就意味着，除了核心一線城市外，其他城市很難跑通 UE 模型。
以叮咚買菜為例，只有在上海，其 UE 模型才轉正，其他城市還很難。
（每日優鮮和叮咚買菜UE模型對比。數據來源：浙商證券）
而叮咚買菜也在斷臂求生。自今年 5 月開始，叮咚買菜也開始大規模撤城，目前已在天津、唐山等十多個城市發佈了《停止服務公告》。但業務收縮能否進一步改善財務指標，仍待市場進一步檢驗。畢竟，直營生鮮電商的難度的確很大，即便公認在供應鏈和運營方面極其成熟的百果園——利潤也不過一、兩個百分點。
近兩週以來，每日優鮮的高管層面拒絕了極客公園的採訪。他們多數已經離開公司，正開始自己的創業。
每日優鮮的投資人也拒絕了採訪，一位早期投資人稱，“此刻媒體不過度關注公司，就是對公司的幫助。”
“我們公司給你們添麻煩了。”被解散後，張偉反而代替公司道了個歉。他是超市業務的一名技術人員，在公司最鼎盛的時期加入，那正是互聯網如火如荼的時候。似乎故事永遠可以講下去。
“當時不管是（外部）吸引投資上，還是內部環境上，（公司）都是積極向上的狀態。”他回憶，那時的自己希望能幫助每日優鮮做得更好、更大。那時的員工也普遍相信，“有多大努力就能獲得多大回報。”
解散事件發生前一週，孟雷在公司見過徐正。當時徐正正在打電話，看起來沒有什麼“異常”。他沒敢上前談話。那時沒有人知道，一週之後，這家公司將以這種方式告別員工。
他迫切地想從這段經歷中總結出什麼，不然就太説不過去了——但最後他認為，這隻能成為一種“經歷”，而不太會成為一種“閲歷”。“因為你沒有辦法去左右（事件），你也沒有足夠的信息。”
“如果真能看得出來（公司為什麼變成這樣），”王飛開了句玩笑，“大家也不至於在這（仲裁院）去辦這些東西對吧？”
不過他還是希望，自己能學會更好地觀察一個公司的狀態，以免再發生這種情況。
“你不知道（公司真實狀態）的情況下，你就認為它是好的，”他説，一旦人們對某個事情極度樂觀，結果便可能引發悲觀，“就像現在一樣。”
（應採訪對象要求，陳慶林、張偉、王飛、魏雲、孟雷、陳果為化名）
本文源自極客公園