編者按：本文轉自周天財經，作者零露，創業邦經授權轉載。
近期，海底撈和龍湖地產接連換帥，初代大佬隱退，兩家行業龍頭的權杖，都不約而同地交到了內部土著的手中，時代的河流，有了一些新的微瀾。
3 月 1 日晚，海底撈發佈了一則重大的「換帥」公告：海底撈創始人、董事會主席兼前首席執行官張勇宣佈卸任 CEO 職務，由副首席執行官兼首席運營官楊利娟接任。
從楊利娟的成長史就能一窺究竟。早年楊利娟為還清家中債務，放棄學業，外出打工。17 歲進入海底撈，端過盤子，當過店面經理，曾帶領員工與 60 多個鬧事者對峙，也曾在公交車、街道口上拉過客。作為海底撈創始人張勇最早的員工，楊利娟從月薪 100 到身價 30 億，完成從基層員工到掌舵者的蜕變，實現了一顆螺絲釘的逆襲。
個人命運與時代緊密關聯，曾經，馬克思在《資本論》中為我們描述了一種「工人在工作中無法辨認自己的畫面」，原因在於，生產資料的佔有者與勞動者之間是僱傭關係。而如今，隨着經濟快速發展，市場逐漸細分，各類新興行業迎來風口。在眾多新企業中，老闆與員工之間開始出現合作關係，甚至是共生關係，越來越多像楊利娟一樣的普通打工者，也能成為資本的話事人。
時勢造人，小企業成長為巨型企業，社會流動性也非常旺盛，讓服務員有朝一日也能成為企業一把手。楊利娟的故事表明，除了交班給高舉高打的空降兵職業經理人，或是交班給血親二代，如今又有了新的傳承選擇 --- 和企業相伴於微時的底層元老。
01 「服務員、前台與客服」的傳奇逆襲海底撈除了提拔楊利娟，還提拔了兩員大將。36 歲的李瑜和 38 歲的王金平分別擔任中國大陸地區以及港澳台、海外地區的首席運營官。
而這兩位新晉高管，也都曾是海底撈基層員工。
李瑜曾這樣介紹自己的履歷：「2007 年加入公司，端過盤子，收過桌子，看過台子，搗過亂子，捅過婁子……一路磕磕碰碰，也還算得上有膽識、講義氣。」而王金平在海底撈的第一個崗位則是傳菜員。
「傳奇逆襲打工人」遠不止海底撈的幾位高管，阿里巴巴集團首席人力官、菜鳥網絡董事長童文紅，進入阿里巴巴的第一個職位是公司前台。
2000 年，剛剛結束產假的童文紅並沒有找到與之前的工作經驗相匹配的職位，只能退而求其次，成為阿里公司的一名前台，月薪 500。每天的工作任務就是接打電話、來訪登記，偶爾再進行一些後勤保障工作。彼時的阿里還是一家初創公司，來訪人員多、工作節奏快，哪怕是前台，有時也忙得連飯都吃不上。好在童文紅細緻認真，在她的安排下，公司瑣事都變得井井有條。公司高層也有意給出「晉級卡」提拔她接管更合適的工作。
但繁瑣的工作和較低的收入讓需要養孩子的童文紅心生退意，畢竟她去阿里打工是為了賺錢而不是夢想，再三考慮後還是遞交了辭呈。而對於剛起步不久的阿里來説，每一位員工都至關重要，最終，是馬雲親自找到了童文紅進行挽留。
據坊間流傳，當時馬雲為了留下童文紅，也開始向童文紅「畫餅」。他表示公司馬上進行股權分配，會給童文紅 0.2% 的股權。等到未來阿里巴巴上市了，市值會達到 1000 億，那麼童文紅不用到其他公司幹，等公司上市就會有 1 個億。馬雲的大餅，童文紅是相信的，馬雲也確實做到了。
童文紅現任阿里巴巴集團首席人力官
童文紅留下之後，從前台到集團客服再到集團董事，一干就是二十年，童文紅也成為了阿里巴巴內部的傳奇。如今，阿里成為互聯網巨頭，童文紅身家也早已超過數十億。
諸如童文紅、楊利娟這樣的「開掛人生」，並不少見。阿里集團總裁「十八羅漢」之一的戴珊最早是淘寶的一名客服；聯想集團現在的掌門人楊元慶，在進入公司時是一名普通的項目經理。而京東最年輕 80 後副總裁餘睿，2008 年加入京東管培生計劃，從客服、揀貨員做起，一路晉升為京東集團高級執行副總裁。
這些高管背景雖然各有不同，但相同的是，都在基層摸爬滾打過，隨着公司成長而成長起來，有超過 10 年甚至 30 年的工作經歷。這些也反映出，當下企業在選擇領導者時，趨勢開始向「企業土著羣體」傾斜。
02 空降派與土著派千禧年後，在改革開放浪潮中崛起的企業家進入人生暮年，也自然走到了權力交接的關鍵時期。據新財富統計，2021 年中國大陸地區富人榜前 500 名中 50 歲以上人員超過 70%。
21 世紀初期，很多公司在權力交替中選擇家族繼承。「子承父業」的傳承模式大批量出現在紅豆集團、碧桂園、格蘭仕、方太、娃哈哈、新希望、萬向等家族企業中。此前，我們撰文《家族企業的交班大考》分析過中國超高淨值家族傳承的巨大短板，「諸子均產」、「兄弟鬩牆」在權力交接中時常上演。
為避免此類「血脈」問題，許多企業開始去家族化，引入系統化的管理模式。特別是在科技公司和技術密集型企業裏，傳給家族二代的案例並不多見。
公司高層的選拔也逐漸分為「內部晉升」和「外部引進」兩種模式。通俗地説，前者是土著派，後者是空降派。
一度以來，外部引進佔上風，比如鏈家創始人左暉因病逝世後，企業交棒到了空降兵彭永東手裏，彭永東曾經是 IBM 的戰略諮詢顧問。
還比如騰訊二號位劉熾平，也是麥肯錫和高盛出身，出道即金領，履歷光鮮，在尋常人難以立足的資本市場脱穎而出。阿里曾經也嘗試過引入空降兵擔任 CEO，比如來自於投行業的衞哲。這批經理人並不來自於企業內部培養，也非一線業務出身，大多來自於垂直乙方，實現了從乙方到甲方的一躍，他們長處就在於國際視野，高舉高打，能夠幫助這些本土企業成長為國際企業，在資本市場獲得更好的認知。
如今，風頭正盛的新能源造車新勢力，就是「外部引進」空降兵最為集中的行業。現任天際汽車首席營銷官陳敏，原是上汽大眾汽車高級總監；集度汽車副總裁朱江曾在蔚來汽車擔任高管；理想汽車的 5 位高管中，除李想外其餘 4 人都是外部引進的人才。
空降的好處在於，新勢力的創始人很多不是製造業背景，李斌、李想與何小鵬都是互聯網人，門外漢要做一家制造業企業，直接去製造業挖高管就成了最快速的辦法。
不過，外部引進同樣存在風險，據馬拉車市不完全統計，2022 年開年的兩個月內，車企高管人事變動已達 25 起，平均兩天多時間就會發生一起，其中 5 位高管的離職來自新勢力造車。
「空降」存在水土不服難題。2017 年，李彥宏曾邀請前微軟執行副總裁陸奇加盟百度，擔任集團總裁，陸奇曾是美國巨頭中做到最高層級的「華人一哥」，被寄予厚望。但 1 年 4 個月後，陸奇就黯然退出百度。
無論具體情形如何，這位擁有傳奇經歷的職業經理人，並不是適合百度的「繼承者」。如今，54 歲的李彥宏依然在尋找接班人，2021 年他曾在彭博社的採訪中表示，「我希望找一個人接替我，擔任百度集團 CEO。」
和初代大佬「交班」探索不同的是，新生代大佬們開始傾向於把權杖交給企業內部成長起來的創始成員。
比如，2020 年，41 歲的黃錚將拼多多交給一直並肩作戰的陳磊。2021 年，38 歲的張一鳴也急流勇退，將帥位移交給梁汝成。互聯網創始人不光退休得越來越早，對於繼承者的選擇，也逐漸傾向於昔日一起打江山的戰友。
03 另一種土著還有一種土著，並非出身草莽，他們生存於雲端，資歷介乎於空降兵和創業元老之間，那就是管培生。
坊間熟知的「京東管培生」，是市場上獨樹一幟的存在。劉強東曾説自己用人只有 2 條邏輯，一是在能力範圍內招市場上最貴的人，二是如果請不起就花錢把普通人培養成最貴的人。劉強東説到做到了。
2007 年京東啓動了管培生項目—「京鷹會」，目的是在內部自下而上培養一批高度契合京東文化的中高層管理者。而京東管培生項目自立項以來，確實為公司的多個核心業務部門培養了一大批優秀管理人才。
京東在美國納斯達克上市時，站在劉強東身旁的京東投資者關係總監李瑞玉是第五屆管培生；京東併購 1 號店後，出任 1 號店 CEO 的餘睿是京東第二屆管培生；京東商城人力資源與行政管理部負責人季尚尚是京東第三屆管培生；身為劉強東助理的張雱是京東第五屆管培生。劉強東彷彿成為一個企業黃埔軍校的校長，「天子門生」滿天下，成為京東的一種管理特點。
管培生土著晉升高管的故事不只是互聯網企業的專利。
不久前的 2022 年 2 月，陳序平執掌龍湖集團 CEO 一職，踏入中國房地產最年輕 CEO 行列。這位 CEO 就是最早一批的龍湖集團仕官生，與一般管培生不同，仕官生是企業專門為培養管理層人才所設立的項目，因此招聘起點更高、要求更高，前途也比要去基層輪崗的管培生明朗得多。據悉，陳序平本身就是清華大學土木專業的高材生，在加入龍湖 14 年後，能力、才華被時間充分驗證後才有了今天的地位。
而剛升級 CEO 的陳序平也不過四十歲而已，這也切合了當代企業高管年輕化的節奏。比如，巨人吳萌、京東餘睿、阿里吳翰清、以及小米剛上市時任命的一批高管，很多都是 80 後年輕高管。
管培生制度，起源於中國傳統文化裏的科舉制度，用意是找一幫無依無靠的年輕人來破除組織內部盤根錯節的裙帶關係，削弱山頭文化，從而給企業注入活力，雖然也給家長增加了一個「雞」娃考高分上名校的理由。不管怎麼看，幹部年輕化，也是一件好事。
04 結語馬雲曾在退休時説：「今天不是馬雲的退休，而是一個制度傳承的開始，今天不是一個人的選擇，而是一個制度的成功。」
傑克·韋爾奇也説：「花十年的工夫培養一個合格經理的時間不算長」，相比於幾年前處處推崇的「狼性文化」，如今的企業在人員管理上柔和很多，更加重視人才培養，同時也賦予基層員工更多的機會。
在《海底撈你學不會》一書中，曾提到一個現象：如果公司制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感和成就感，這樣的制度將無法持續。
因此，海底撈創始人張勇曾説過「若想讓員工的大腦起作用，必須給他們權力」。在海底撈，店長基本沒有「空降」，幾乎都是由員工晉升而來。2020 年，海底撈曾發佈一則「接班人計劃」，這個計劃是面向海底撈的所有員工，意在通過各崗位的管理實踐和長期的觀察與判斷，找到符合標準的接班者。
一系列企業土著元老的拔擢案例，可能也説明，中國企業家羣體和企業文化正在變得務實起來，從強調追逐高端，迎合國際資本認可的光鮮形象，轉變為強調做自己，返璞歸真，找回自己，而這個「自己」，有了更多自信。那麼選擇企業內部培養起來、從企業誕生之初就已加入的元老級員工就是這種「自信」的部分體現。
另一層因素是，當時代紅利不再，許多企業高速增長的神話開始終結，企業風格變得更加穩健時，接班人就更需要在個人能力、經營方式、公司文化理解上與創始人有恰當的起承轉合。美的集團董事長方洪波曾公開表示：「接班是建立在非常信任的基礎上，而信任是在過去二十年中形成的，但在我接班之後每一秒，這種信任關係可能都在變化。如果哪個細節沒有把握好，頃刻間就會發生變化。」
權力的繼承並不僅僅來自於一紙任命，信任的積累也非旦夕之功，更需要拿出政績「服眾」，權力並不是總是自動獲得的，需要依靠能力去爭取和維持。
回看中國 40 年市場經濟，中國本土內生成長起一個龐大的管理層羣體，他們是這個社會的寶貴財富，也是社會流動性良好、向上通道充分打開的良性特徵。我們期待更多平凡崗位上的普通員工，成長為獨當一面的管理人才。
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