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內容來源:2020年12月27日，由營創學院舉辦的2020年終“營銷華山論劍”特訓營。
分享嘉賓:王賽，CEO增長戰略顧問，《增長五線》作者。
商業思維
筆記君邀您閲讀前，先思考:
營銷增長的核心是什麼?
如何用好增長五線?
一、營銷增長的核心
1.什麼是市場的“五大驗證”
在營銷學中，需求=慾望+購買力，這是微觀，理解消費者行為;而中觀是要理解市場機會何在，這是市場戰略。
營銷的增長核心，是解決人的動機與能力，以及機會與系統的有效性。
我提出新興公司的“五大驗證”:產品-市場驗證、商業模式驗證、競爭優勢驗證、增長五線驗證，以及組織能力驗證。
我們看待一個新業務、或者佈局一個新業務，需要一項一項來驗證。
首先，驗證產品與市場是否匹配、然後驗證商業模式、驗證競爭優勢，之後才是增長、組織能力。商業在實踐中，需將知識融合貫通。
比如瑞幸咖啡，產品-市場驗證是沒有問題的，但是商業模式驗證值得打問號——瑞幸本身不是互聯網公司，而是傳統企業，過去盲目燒錢擴張，又形成不了互聯網的網絡結構，本質還是馬，而不是鹿。
即使商業模式驗證後，再需驗證瑞幸比競爭對手是不是有優勢。
產品-市場匹配了、商業模式驗證了、競爭優勢有了，才能到增長的設計。增長需要進行有效結構的設計。
我在業界提出過“增長五線”，五線的核心是結構。
所謂結構，就是將元素組合在一起，在一種有序的排列中，指向一種必然。
增長五線的驗證，是驗證企業是否具備增長的區間，以及區間的穩定性、擴展性。
2.是機會，還是鴻溝?
2020年，可能是未來10年當中最好的一年。
當今的宏觀環境，有很多外部的高度不確定性因素。同在一個環境中，每個企業表現都不一樣，經濟增速的上漲或下跌，而對企業而言更重要的是微觀的作為。
這一年宏觀環境的經濟呈現降速趨勢，但數字化在高速增長，其中有幾個關鍵詞:全球化VS內循環、外部低增速VS數字化高增長、組織增長的對數效應VS市場增長的指數性效應。
目前，大量企業，比如可口可樂、Nike、聯合利華都在做撤退精簡，砍掉自己的不盈利卻佔大量資源的業務。
而同樣在行業中，頭部效應極其明顯。比如小鵬、蔚來等新能源車企，去年銷量、股價都有巨大的增長。
同時，中國的很多品牌隨着新基建和新消費興起，如今新經濟的高估值開始落在了消費品市場。
任何時代，哪怕經濟衰退時候，都有偉大的企業、熱門賽道、樂觀的經濟學家，而重要的是操盤者如何操盤，我們不能改變宏觀的環境，但是可以擁有微觀的作為。
二、增長與結構
1.什麼是增長?
我將增長設計轉化為一個公式:增長區間=宏觀經濟增長紅利+產業增長紅利+模式增長紅利+運營增長紅利。
① 宏觀經濟
之所以會有大部分企業在新冠疫情間出現了問題，是因為曾經他們過去都是“坐電梯”上去的。
電梯，就是宏觀經濟的增速。一旦外部宏觀增速出現問題，企業增長受到巨大制約。
② 產業
如何選擇一個產業吸引力，這是邁克爾•波特在《競爭戰略》中回答的問題，改革開放40年，不同產業的增長速度差別巨大，也就是大量投資人首先要看“賽道”的邏輯。
③ 模式
模式，即商業模式，是商業元素之間的重組，即外部條件一樣，產品也一樣，但組合不同，增長速度也不同。比如同樣地段中，既可以做出五星級酒店，也可以做出經濟型酒店。
而模式給我們的啓示，正如李敖的一句名言——“厲害的人生，不在於擁有一手王牌，而在於把一手差牌還能打得有聲有色。”這就是要素重組。
④ 運營
運營可以是把企業所有的價值環節分解出來，一項一項改善。上面四項要素形成一個有效的組合，不同行業的企業，增長設計的重心不一樣。
2.什麼是增長的商業機會?
① 橫軸:基礎設施的遷移
機會的橫軸是基礎設施的遷移。
比如以前的商業基礎設施都在線下，所以國美蘇寧佔據線下流量，增長就很厲害，後來到PC時代，基礎設施發生了巨大遷移，就成為了電商、移動電商的天下，國美的市場就被京東、阿里和字節跳動分割。
因此，你需要洞見你所在的行業，基礎設施是否發生重大遷移，這是第一根軸。
② 縱軸:消費者的遷移
縱軸是消費者的遷移。
很早以前，阿里數據中顯示有一款冰淇淋賣得特別好，增長很快，但是品牌當時在大眾市場並不是很出名。
如今很多人才知道，數據中的冰淇淋品牌是鍾薛高。如果你能比別人提前看到、並理解這些數據，早期投資該項目的話，回報率是巨大的。
而之所以會發生如此大的變化，是在於消費者之間的遷移。
現在提到新國潮，新國潮品牌是新經濟、新消費的必然產物。
每五年是一代人，每十年是一大代人。每代人的成長，都建立在“對上一代人的某種否定上”，所以必然會有價值觀的變化，而價值觀的變化必然指向的消費理念的變化，品牌就會變化。
價值觀每五年有一次遷徙，會造成消費者的巨大遷移，這是另一種品牌增長機會。
80後的消費者有最大的成就動機，證明自己可以做到很多以前做不到的事。所以，耐克，Just do it，會對中國的80後人羣具有巨大的感染力。
而現在數據顯示，養生的主流羣體不僅是50後、60後了，00後都開始加入佛系養生了，這是價值觀帶來的機會，所以lululemon這些品牌超速崛起。
回顧一下，橫軸是基礎設施的遷移，縱軸是消費者的遷移。若基礎設施遷移比較大，消費者遷移比較大，就是增長的風口。
這才是小米、字節跳動、快手超速度發展背後最重要的，增長必然結構。
而基礎設施遷移大，消費者遷移不大，是增長浪口。比如陌生人社交，最近比較流行的CP，它們有部分用户遷移，但潛在容量肯定比不上微信、抖音。
第三種是基礎設施遷移不大，消費者遷移大。那就是新品牌的機會。新國潮品牌，比如完美日記、花西子都在這個區間。今天諸多企業在研究Z時代的價值觀，要找到新價值觀下，新的品牌機會。
最後一種是屬於基礎設施遷移比較小、消費者遷移比較小，即PK現有的存量市場，比如成年人的白酒市場，那核心就在於競爭，對消費者錢包份額的競爭。
因此，每個企業的增長區間不一樣，市場營銷驅動增長的方法就不一樣。這正如大師齊白石所言——“學我者生，仿我者死”。
三、增長五線
1.增長五線
① 撤退線
偏偏在新冠疫情下，很多企業想撤退，卻不知如何撤退。
日本的戰略諮詢之父大前研一説，好企業要有敏捷性結構，在台風來時可以迅速躲避、風險對沖。如今，很多企業才知道，公司的客户羣應該做得越大越好，而組織可能卻越小越好。
② 底線
底線是保證業務死不了。
2008年，中國一堆企業家在美國去見巴菲特，問巴老投資成功的原因。巴老説他有三個秘訣:第一個秘訣叫不要失敗、第二個秘訣是不要失敗、第三個秘訣叫還是不要失敗。
中西智慧其實相通，《孫子兵法》中有句話叫做“未戰先勝”。講兵法的核心是要做到如何不失敗，而不是先考慮如何打贏競爭對手。
先不失敗，才是底線。所以尋找護城河尤其關鍵。
③ 增長線
增長線是要形成一張增長地圖。
很多企業有願景，也有戰略規劃，但是下一步幹什麼就不知道了。但若將其轉換成一張增長地圖，企業方向、路徑、戰法就會清晰起來。這也是很多企業容易忽視的地方。
④ 爆發線
今天的數字化和社交媒體市場中，爆發線可以迅速打爆你的業務。比如抖音、小紅書、完美日記、餓了麼，都是“數字化+社交裂變”的方式。
爆發線的背後是有規律的。
⑤ 天際線
天際線，就是公司業務發展的極值在哪，也即企業增長的天花板在哪兒。
2.利用五線進行企業市場增長設計
① 撤退線
撤退線是在增長道路中找到最好的售除、退出、和轉移的點。撤退線也是考慮在最壞條件當中如何佈局。
如果兩家新興公司共同開發市場，同時現金流壓力都比較大，最好是這兩家公司換股，或者合併之後再融資上市。這已變成現在風險投資當中很重要一條法則——撤退轉進。
如何精簡，可以把公司業務一般分為四個類型。
第一種叫做白粉型業務，即業務週轉率高、利潤率高的業務。
地產是這種類型的業務。如果要增長，可以提升週轉率、或利潤率。
碧桂園的楊董事長桌上放着兩本書，一本是《麥當勞精神》，他研究如何將房地產做得像漢堡一樣可複製性的快。另一本是《山姆沃頓精神》，即思考地產如何像零售業一樣把利潤降到最低。
第二種叫做原子彈型業務，即週轉率低、利潤率高的業務。
這種業務要麼不開張，要麼開張吃好多年。一般情況下，我會建議這種業務，要將自己做稀缺，不要做簡單的速度週轉，而是不斷提高自己的溢價權，將自己做成傳奇。
你要去優化原子彈型的業務增長，就要把利潤提高，將其包裝成一個永遠無法複製的傳奇，而不是隻做簡單的品牌定位。
第三種叫做可樂型的業務，週轉率高、利潤率低。
小米的新零售就是這個模式，所以坪效非常高。
第四種叫做自殺性的業務。即週轉率低、利潤率低。
説完業務的四種類型後，我再講需求。
別人給你撤退的機會，是因為你有價值。這個價值也許是技術價值，也許是需求價值，但是放到市場當中才有價值，所以需求是第一性。所有的市場營銷都始於需求。若你的需求無法設定，就需要撤退。
2013年我為TCL做市場戰略顧問時，發現當時最大的競爭對手是創維。
創維當時推出了一款可以一家三代人坐在一起觀看的電視。讓三代人通過戴上不一樣的眼鏡，看到畫面不同，想解決三代同堂的問題。
我當時判斷這是“偽需求”，因為需求的挖掘，需要建立在“市場細分”之上，
只有細分人羣，才會看到真正用户需求。而創維當時的做法是“反市場細分”的，結果我去年去創維，果然，CEO告訴我這是一款非常失敗的產品。
需求的本質是幫助客户解決什麼問題。
② 底線
底線，即生死線。這根線，可以保護你公司業務的生死，併為你向其他地方擴展提供養分。
從如今的新冠疫情來看，很多公司在重要的時刻，才發現是沒有底線的。
貝索斯曾經回顧説，為什麼亞馬遜能夠發展到今天，是因為它有三個很重要的東西:亞馬遜的電商平台、AWS雲、超級會員。
很多企業還沒搞清楚亞馬遜的底線，就已經美其名曰“亞馬遜模式”了。孫子兵法又講，唯有穩如泰山，才能侵略如火。
亞馬遜在全球有超過1億超級會員，會員每年付會員費129美金，會員是非會員消費的4-5倍。穩如泰山下，亞馬遜進行各領域的增長擴張。
但亞馬遜這麼厲害，還是在去年宣佈電商退出中國。於是我就要解剖亞馬遜的底線與護城河。護城河就好比企業城堡在此，敵人要進軍我，還沒有渡過河之前，我在城堡上彎弓射箭，射死他一半兵力。
巴菲特的合夥人芒格説，面對護城河，健康競爭有害健康。
巴菲特卻説，優質產品不是護城河，管理也不是。護城河只是一種競爭結構，護城河比CEO還重要。
晨星公司認為，護城河有四種模型:
第一種是無形資產，是指你的專利、知識產權，有定價權的品牌，比如茅台。
第二種是超級低的生產成本。
第三種是網絡優勢，簡稱梅特卡夫定律。瑞幸的問題，就在於其並不是互聯網公司，不具備網絡效應，而純粹照搬互聯網公司燒錢“閃電型擴張”的打法。結構不對，燒錢擴張就沒有意義，自損極大。
第四種是轉換成本，即業務進入後用户難以離開。我説，好的公司，就是競爭對手進不來，客户離開不了。
護城河的這四種其實都可以歸納為一種:轉化成本。
剛才談到亞馬遜一個多億的超級會員，以及超級會員的確定性消費，形成了其護城河的結構，而根據數據披露，亞馬遜的超級會員在中國市場並沒有做成功，這才是其退出中國電商的背後結構。
在會員系統下，企業可以進行“鎖銷”，鎖定未來的銷售，在洞察客户的銷售週期的基礎中，提前與客户去鎖定交易的可能性。
當你可以具備鎖銷的可能性，做好客户運營，數據化客户的週期和喜好，就可以使其完全變成數據驅動客户，企業也變成客户資產管理型的公司——判斷企業增長邏輯的背後，根本不是門店的多少，而是擁有多少的會員、以及可估量的會員消費被鎖定，這才是新經濟。
實際上，新經濟在1932年就發生過，操盤人是台灣當年的首富王永慶。
王永慶16歲做米店，從最基層做起，他發現台灣嘉義市場上，人們都到終端去買米，他意識到這個模式不對。
今天，有人給出新零售的公式，即客流量乘以轉化率乘以客單價。這個思維是不對的，是門店邏輯，還達不到王永慶80年前創業的思維高度。
王永慶説，若要開一個店光看客流量，會很死得很慘。我們應該是把店看成整個市場當中的一個經營體。我們不是看客户怎麼流進去，而是看這個店怎麼去攻佔旁邊所有的人羣。
就拿賣米來説，當你上門服務用户時，詢問家裏有幾口人、每天吃多少，做一個簡單的記錄和計算，於是可以推算用户的消費週期，大米什麼時候吃完。
在數據的基礎上，王永慶提供免費送米上門。隨後，根據不同類型的米提供給不同類型的客户，從供應鏈變成需求鏈管理。
他經營的不是入店的流量和轉換了，他經營的整個片區的客户需求，從“坐商”變成“行商”，從“經營產品”進化為“經營客户”，經營客户的終身價值。這不就是今天新經濟的底牌麼?
這套模式的底牌可以應用到很多行業，包括B2B行業。設計好自己的增長底線，可以建立持續交易的基礎。
還有一種護城河叫品牌。品牌遠遠不僅是定位。
耐克説“Just do it”，從來不説我“銷量遙遙領先”。阿迪達斯説“一切皆有可能”，也從未説過自己是運動行業第一品牌。
定位，就是一箭穿腦，讓別人認識你;品牌，是一箭穿心，讓別人偏好你。
定位，是品牌當中一個點，在數字時代應該形成一張網和鏈路。品牌除了定位，也要有核心價值，即到底為客户創造何種價值。
哈雷摩托的定位是“高端摩托車首選”，但僅僅有定位遠遠不夠，還得有消費者價值，所以哈雷的品牌核心價值有“品位”“社羣”“自由”“個性”。
拿其中的“社羣”來説，我們經常聽到，美國很多老年人去世時寫遺囑，希望這個車跟他一起下葬，哈雷變成品牌傳奇，這些品牌信息是對應哈雷的“社羣”品牌核心價值。
現在信息網的時代，而公司的大量傳播觸點活動，是在其中展開的，要回歸到價值網絡中去。
定位是點，品牌是面，價值是網。
定位是“一箭穿腦”，建立認知，讓客户更好認知;品牌是“一鍵穿心”，讓客户形成偏好，“價值觀營銷”最高，叫“一鍵穿魂”，讓客户形成共鳴、形成初戀般的熱情，和宗教版的信念。僅僅定位，是形成不了品牌、護城河的。
③ 增長線
阿里有句話，叫做公司全員不用都懂戰略。但是，戰略不等於地圖。增長線的核心是形成公司統一共識的地圖。
二戰時有五支軍隊，進入風雪交加的峽谷。結果不知道怎麼出去，唯一有個部隊拿一張地圖去了，其餘沒有地圖的隊伍全軍覆沒。出去之後，軍官跟下士説:把你地圖拿給我看一看，結果發現是另外一座山的地圖。
這既是“比利牛斯山地圖的故事”，雖然很荒謬，但是給我們兩個啓示:地圖很重要，可以統一方向;其次，一張錯誤的地圖就如此之有效，何況一張正確的地圖?
因此，公司的戰略未必需要執行層來指點和參與，但是公司全員要形成自己和組織的地圖。
上下同欲、上下同利，還得上下同圖!
有增長地圖，才有好戰略，才能真正把戰略做實。比如未來五年做到10個億，這種戰略到處可以看到，這是規劃，它不是地圖。
地圖把公司所有的增長結構化，我給大量CEO做顧問，我發現公司最大的窘境是，大量的戰略研討會時，沒有形成結構。
其實，畫地圖是把增長一層一層細化，比如提升GMV的增長地圖，可以從兩個方向，一個叫結構化增長、一個叫戰略性增長。
結構化增長，就是要獲取更多的用户，要鎖定更多的用户，增加單個客户的購買價值。而獲取更多的用户，又可細化為增加新區域，增加新客羣，增加新的推廣方式等等。
當你層層細化、結構化後，才會有很多細緻決策的內容，才把戰略微觀化，微觀才會有洞察。
美團當時在外賣市場的增長，就是進入下沉市場，獲取更多用户。
攜程當年在機場和車站堅持髮卡，一發就是15年，發了最後自己絕望了，才從這個渠道退出。
所有關於增長的建議，可以結構化後，形成一個增長可進可退的市場地圖。
增長地圖和戰略不一樣。增長地圖可以幫你把戰略能夠做實，並幫你把市場營銷給做到高格局，戰略與市場營銷，兩者之間有機融合。
整個公司面對未來增長有地圖，能去預估到變化，在競爭中進行切換。
在今天的市場競爭中，你下一顆棋，你的競爭對手馬上會跟隨你下一顆棋。但若你手上的牌足夠多，你可以迅速調整你的棋局，形成相互推演。
我去年年初從南極回來，幫一家辦公地產的企業，按照增長地圖來進行結構推演，將價值創造，分解為辦公租賃面積乘以價格，辦公租賃面積，又分解為新客户租賃加上老客户續租，新客户租賃，又分解為客户池乘以到達數，乘以轉換率。不斷分解，最後把整個企業的增長邏輯，做成了一套算法。
這套算法邏輯，有點像公司金融中著名的“杜邦分析法”，但是這套算法是針對市場增長的。實施三個月後，這家辦公地產在全行業40%的空置率背景下，接近滿租。
增長地圖，是讓市場戰略算法化，把不確定，趨向於確定。
④ 爆發線
市場爆發，一定跟數字化相關。今天的新增長模式，本質上是與客户連接的數字化模式，同時加上產品+市場營銷的社交化裂變。
數字化浪潮下，現在只有三種類型的公司:
第一個叫原生態互聯網公司，像谷歌、百度。
第二種叫再生型互聯網公司，比如滴滴、本來是個傳統公司，後進行的數字化嫁接。
第三種叫採取營銷數字化的公司。
目前數字化有幾種境界:
第一，把數字化作為營銷方法;第二，把數字化作為改善公司效益的方法，但更重要的是要改造公司的增長結構，這會直接改變估值。
數字化可以帶來指數級效應。同時，也可以帶來橫向型的社交裂變。若你的公司中用這兩種機制形成混合，它才會趨向形成指數級的爆發。
淘寶是垂直性的結構，社交性不強。淘寶做這麼多年才有4個億的用户，拼多多三年時間就趕上了。因為拼多多需要你拼團，形成社交橫向型結構。
內容在互聯網中不斷地被轉發和傳播，這叫做互聯網信息邏輯，而不是簡單粗暴投廣告。你把信息給消費者，刺激消費者之間轉發，像病毒一樣瘋傳，這才叫做互聯網的社交媒體邏輯。它才具備裂變、爆發性、橫向性的邏輯。
這也叫做“信息的社交貨幣”，定位是傳統邏輯，而社交貨幣具有傳染性邏輯。你從內心裏面認可他，轉發信息，這才是好的品牌。
好的爆發線邏輯，都可以從產品上回歸到抖音模型，從傳播上回歸到當年硅谷的冰桶實驗模型。
但是也有很多爆發線是在意外中產生的。
《前任3》電影上線時，一女生在院線哭得很傷心，被抖音記錄下來，有男子在下面點評上寫了“姑娘你別哭了，要不我來做你的男朋友吧”，立馬超過十萬+點贊和轉發，於是華誼兄弟開始主動去拍攝這些“真我時刻”，把小視頻丟到社交媒體中去，通過社交信息鏈的裂變，將這款電影從預計票房六個億，帶到十九個億。
因此，在數字時代，要把意外的東西反向融合到必然性當中去，變成你的爆發增長。
⑤ 天際線
真正偉大的公司都在做天際線。
特斯拉説自己不是汽車公司，而是能源公司。UBER(優步)也不説自己是網約車公司，而是解決十億人以上位置移動的公司，天際線決定你公司的一個天花板，和增長的極值。
偉大的企業家，是不斷突破天際線的，偉大的企業家是把“不可能變成可能”，而頂級的CEO諮詢顧問，是幫助企業家，把“不確定，變成確定”。
今天的商業戰略，宏觀但缺乏微觀算法，而傳統的市場營銷，又缺乏宏觀的高度與視野，增長五線試圖將其融合，在今天這個黑天鵝滿天飛的世界裏，去尋求到公司面向未來的，算法與解法。
謝謝大家，我的分享到此為止。