國壽重劍鋒更勁：奔跑中的巨象

大眾網·海報新聞 劉樹豪 日照報道

3月25日，中國人壽保險股份有限公司發佈2020年業績報告：投資收益近2000億、保費破6000億、內涵價值超1萬億、總資產站上4萬億大平台。一紙蒼勁數據可視感極強，這就是壽險龍頭企業交出的2020年成績單，從單年盈利128億，到三年累計利潤1216億，向上的利潤曲線恰如中國人壽過去三年之成績縮影。重振在耳，鼎新隆盛，這恐怕是近三年中國人壽留給行業最深的印象。加之一度雄踞全球上市壽險公司榜首的市值表現，和各色靚麗數據的加持，壽險老大雄姿英發。

重振本紀：兩載鼎新續寫老大輝煌

重振國壽的故事應該從2018年講起，這一年本有着無可匹敵江湖地位的國壽遭遇了從未有過的尷尬：“開門紅”負增長超過20個百分點、壽險老大地位受到嚴重威脅、淨利潤腰斬下滑至百億元。

這是行業熟知的一面，殊不知老大之疲態早在本世紀第二個十年之初顯露痕跡：2010年中國人壽尚可三分壽險江湖，隨後的歲月中份額日漸下滑，與之對應的是保費持續的低迷，負增長、微增長是常態。即便風起雲湧的2015年後恢復兩位數的增幅，距離競爭對手與行業平均增速也相距甚遠。

遭遇政策調整的2018年，則加劇放大了老大哥的疲態：淨利114億元，下滑65%，業績十年最差，士氣之低迷可想而知，但中國人壽的改變也發生在這一年。2018年下半年，中國人壽集團換帥，攜三年再造太平光環的王濱空降國壽集團出任董事長，幾乎同期，科班出身、一線經驗豐富的國壽集團副總裁蘇恆軒接棒中國人壽總裁。

隨後，一場針對國壽集團短板的涉及全系統的改革序幕拉開，這就是重振國壽計劃，基於中國人壽現狀和重振國壽計劃，蘇恆軒攜新班子推出鼎新工程，涵蓋從頂層設計到三年規劃，再至用人機制、考核方式、薪酬分配等全方位的市場化改革，即中國人壽頂層設計出台。重振與鼎新，自此成為過去三年中國保險市場的熱詞，亦是之後繼高光業績的戰略綱領。

於是，我們看到了中國人壽過去兩年的系列高光表現：從年初紅得發紫的“開門紅”，到半年報、三季報的靚麗風光，一掃往昔之疲態，也一度站上萬億市值關口。

2020年，中國人壽保費收入幾乎是市場二三名之和。同年，《福布斯》雜誌主辦的被譽為全球最權威、最受關注的商業企業排行榜的“全球企業2000強”榜單，中國人壽排名從之前的105名升至37名，躥升68位。

捍衞市場地位、兩年累計利潤是低迷2018年10倍有餘等硬核業績出現的背後，我們也聽到了蘇恆軒在今日業績發佈會上的堅定：

“推進公司高質量發展，重振國壽這一目標，我們會一代人接一代人的幹下去。”

決勝大個險：投資助攻，業績全面復甦

當前的壽險營銷，最有價值的依舊是個險銷售隊伍。即便銀保強盛，網銷、電銷等新興渠道迅速崛起的時代，個險依舊佔據原保險保費第一大渠道之位，近年更勝往昔，市場份額超5成。

這也是所有頭部壽險公司的共同選擇：代理人團隊也將是傳統保險公司相當長時間內的主流保費貢獻渠道，甚至是唯一。

個險之強弱直接決定了企業的江湖地位與市場競爭力。因此發展大個險銷售隊伍，構建大個險發展佈局也幾乎是之戰略調整的重中之重。

相對主要競爭對手，中國人壽縱然有着百萬代理人的底藴，但大個險戰略的明確或者説頂層設計的提出還要回顧到2019年初的“鼎新工程”部署背景下的個險體系的四大重構方向：

①推進銷售隊伍管理模式的轉型，把銷售轉型作為公司轉型的首要任務。

②將培訓工作與銷售隊伍的育、留、晉升深化整合，優化銷售隊伍體系，提升隊伍的產能和能力。

③加快構建兩支新隊伍的強勢發展，打造一支高起點、高素質、高績效的三高團隊。

④進一步整合個險、銀保、團險各渠道銷售隊伍的優勢，建立大個險的銷售體系。

隨後，這家中國最大壽險公司組建大個險發展中心，個險部門從過去一個一級部門，升級為包括營銷、收展、企劃、教育培訓、綜合金融、運營6大一級部門的事業羣。

隨後的兩年，大個險捍衞市場份額之餘，硬核競爭力漸顯：

在個險保費規模方面，2019年破4000億平台，2020年破5000億平台，這也直接助攻中國人壽總保費規模接連站上5000億、6000億平台，個險佔比超過8成。五年前的個險規模僅為2000億，佔比6成。

在人力規模方面，個險隊伍實現逆市而上，行業第一且量質並生，2020年銷售人力達到137.8萬人，期中2020年收展隊伍規模超過50萬人，且成為個險新的增長點，諸多核心指標表現靚麗。

更難得是在過去兩年合計88款新產品、新版基本法等持續的資源投入和戰略調整下，中國人壽不僅實現了5家大中城市分公司個險雙領先，圓滿完成集團公司保三爭五大中城市雙領先任務，還實現了個險渠道銷售轉型成功突圍。

繼2019年個險保障型業務突破300億平台後，2020年逼近400億，而新收展隊伍融合第一年——2020年首年期交保費業務體量過300億，首年期交、標準保費、十年期、保障型等四項關鍵指標均實現正增長，月均星級人力7萬人，同比增長49.8%。

這也直接做大了國壽的續期保費規模和內含價值，2018內涵價值7950億元，2020年達到10721億元。

大個險助推下保費端的復甦，也對應着投資端和與之匹配的投資風格的改變。中國人壽投資端口的改革，乃之過去兩年業績的有力保障。

過去的近三年間，中國人壽投資板塊在“以配置為引領，推動策略優化；以賬户為維度，統籌委託管理”的策略下，對投資條線進行了組織架構和職級績效薪酬體系的市場化改革。

這一式頗為見效，配合前端不斷上升的保費，2020年中國人壽投資收益逼近2000億，2018年僅1300億量級。

科技數字奇經：打通進化壁壘

除了蒼勁可視的業績，還有什麼造就了中國人壽之鼎新？

這需要回答一個問題，中國人壽發展的最大矛盾是什麼？表面看是機制體制問題、是市場化不暢、是人員組織架構老化、是大中心城市競爭力不足、是銷售渠道效率低下......實質上是百年未有之大變局與原有保險商業模式之間適配性的問題。

這引出了中國人壽鼎新的另一個殺手鐧，科技化與數字化賦能。

還是2019年初，中國人壽在產品、渠道等經營話題之外，還着重提及了“強化科技，強化創新驅動”的戰略願景：

將加大移動互聯、數字化、智能化，三大科創領域的投入，以科技來賦能銷售，賦能銷售，賦能管理，實現公司、客户與隊伍三者之間的緊密互動，形成線上線下一體的國壽特色業務新模式。

隨之，《“科技國壽”建設三年行動方案》出爐，確定了各單位每年科技投入佔當年營業收入的剛性比例：

保險類公司2019年要達到0.5%，3年後要達到1%。只有投入真金白銀，才能真槍實彈。

2019年7月，重振國壽下的頂層設計“鼎新工程”全面啓動後，再次明確了科技“業務驅動、科技創新、深度融合、賦能中心、周邊創新”的定位。

經過三年時間，中國人壽目前已經逐漸形成了實施以產品為中心的科技運作機制，建造線下數字化職場、線上數字化平台數字化商業新模式，並基於雲計算實現了數字化、智能化經營管理新佈局。

展現在具體賦能應用方面，如：

銷售方面：科技業務有效聯動，致力於運用數字技術創新展業形式。2020年，AI智能銷售在線培訓15.5萬期合計1,110萬人次；直播早會、雲創會、產品特賣會等百花齊放，疫情期間達日均2,200場；“黃金寶典2.0”全面升級，以更強大的智能算法助力精準營。

服務方面：線上服務能力和業務數字化處理能力快速提升。疫情期間快速響應建成“抗擊新冠肺炎疫情服務專區”，推出新單承保全流程無接觸服務，全新打造“空中客服”，客户能夠隨時隨地一鍵連接空中櫃員，足不出户即可貼心辦理業務。構建覆蓋全國2萬餘家醫療機構的理賠直付網絡，全年為客户提供直賠服務500餘萬人次；

運營方面：將人工智能技術全面融入運營管理各環節。2020年，公司個人長險業務無紙化投保率達99.9%，團體業務無紙化投保推廣率達97.9%，智能核保、保全業務自動審核通過率分別達92.7%、99%，新單電子化回訪替代率達92%。建立基於大數據和人工智能技術的健康險智能理賠模型，覆蓋5大類19個關鍵風險類別，讓理賠更高效、便捷。

今天的業績發佈會上，中國人壽再度重申科技也是之核心競爭力的重要組成部分，要強化科技創新引領，進一步提升科技水平。

2019年之前，鮮見如此規格的科技戰略。

運營與服務八脈：升級商業模式

如果説銷售端口和投資端口的改革是對傳統的改造，那麼科技賦能與提升客户體驗的結合，方才是保險機構打通過去與未來的利器。

互聯網的時代，企業之導向不再是往昔銷售或產品為主的“只關心企業能提供什麼”，而是迭代為“關心客户需要什麼，甚至是要主動創造超出客户預期的產品和服務。”

時代的碰撞下，國內壽險巨頭們低迷被動了幾載，頗有一股一身力氣無處施展的感覺。

今天站上六千億大平台的中國人壽，也曾不斷追問怎麼解決“系統舊、客户怨、運行慢”的問題。

2019年初，王濱提出343戰略部署：

“三轉，即從銷售主導向銷售與服務並重轉型、從人力驅動向人力與科技雙輪驅動轉型、從規模取向向價值與規模有機統一轉型；

四型，為全力建設黨建引領型、價值優先型、科技驅動型、服務卓越型企業；

三化，實在綜合化經營、科技化創新、國際化佈局上實現重大突破”。

服務、科技和創新成為中國人壽佈局的重中之重。隨後一場中國人壽歷史上最大規模的流程再造進入加速時代。除各種數字指標下的保險科技基礎設施硬成績，中國人壽商業模式革新的最大收穫當是——針對“以客户為中心”的涉及前中後三端的業務流程的再造。

行至2020年，中國人壽繼續大舉投入以客户體驗為核心的科技技術，用科技助力服務升級，助力流程優化：

前端線上觸點更便捷。中國人壽用壽險APP、微信小程序等串聯起9000萬用户、170萬銷售人員、160餘項服務內容、諮詢及產品，確保99%的保單服務可通過線上方式自助辦理，實現客户一站式的服務體驗。

承保服務更智慧。“智慧核保”是中國人壽建立起的核保智能大腦，顛覆於傳統人工跑腿的排查方式，智能解析體檢報告等核保材料，三年摸索探究，2020年核保自動通過率已達到92.7%。

理賠服務更温情。中國人壽推出“重疾一日賠”、隨時隨地掌上理賠等技術，建立起多元化的客户觸點。與上萬家醫療機構、醫保和第三方數據公司的合作，“一站式”理賠服務由被動轉為主動。

連續的科技投入與運營服務流程的融合成果集中展現在疫情期間。

疫情期間，中國人壽推出“兩個一”舉措：即報案後一小時內聯繫客户，收集資料後一日內處理完畢，極大展現了其科技與運營融合的成果。

從銷售、產品導向，到科技時代的用户體驗、以客户為中心的流程重塑，根據中國人壽的規劃，整體完成時間短則三年，長則五年。

“兩個一”所展現的僅僅是個開始。

風控大於天：奔跑中巨象的壓艙石

大洋裏，一艘遠航的巨輪，不僅需要關注自身運行狀況，還需要時刻關注並妥善應對隨時可能遇上的暴風雨、巨浪、暗礁等風險因素。唯有如此，方能順利抵達目的地。

“沒有安全，就沒有中國人壽的一切。”，這是蘇恆軒經常提及的風控話語，今天的業績發佈會上再度提及。

描述中國人壽，大多人的第一印象是大、強，一個巨無霸。事實上，認真思索與回味，中國人壽給行業留下最深刻的印象是：穩健。

如此推測，即可理解為何人們將中國人壽稱之為大象。反觀國內其他保險機構少有此稱謂者，這或許也是一種企業氣質的外化吧。

關於此點，或許是之三地上市、大型國企、行業大哥等多重身份決定的。對於前者而言，需嚴格遵守三地上市規則，穩健幾乎是國企的標配，加上行業頭部險企的身份自持，皆註定了堅守不發生系統性風險是底線。

在全方位推進風險防控能力建設工作的過程中，中國人壽不僅對關鍵崗位實施動態管理，更建設了覆蓋總、省、市、縣各部門和各職場的管控隊伍，並藉助科技力量提升風控系統效率，推進風險管理智能化建設。

正是如此嚴厲的自查和對風險底線的堅守，令中國人壽在風險綜合評級中始終保持在行業前列，風險綜合評級連續11個季度保持A類，並作為保險行業唯一代表接受了FATF專家組的現場評估，得到監管機構和國際專家的認可。