“技術創新型企業”，指的是以“技術創新”作為首要的、持續的競爭優勢的企業，而不是以資源、模式、資本、併購、市場營銷、銷售、執行力、組織創新、精細服務等為首要競爭優勢的企業。
以此為標準，佔國民經濟相當大比重的房地產開發公司就不算技術創新型企業；佔就業人口相當大比例的餐飲、美容公司，也算不上技術創新型企業；雖然產品有一定技術含量，但公司本質上是個“組裝廠+營銷”的企業也不算是技術創新型企業（比如，汽車、電腦行業的一些公司）。
技術創新型企業是必須既有技術，又有創新。
不同企業，不同發展階段，“技術”和“創新”所佔的比例會有所不同。比如蘋果、微軟的早期，創新就多於技術，到了現在，技術和創新就平衡了，有些人認為技術已經大於創新了。
有些公司確實很有技術含量，但基本沒什麼創新，主要就是技術實現以及性價比替代，我把這樣的企業稱為“技術智造型企業”。很多技術創新型企業的重要產業鏈供應商都是這種類型。
用了“智造”而不是“製造”，主要是考慮到有很多這類企業不是製造業的：比如很多跟隨學習型的SaaS公司、IOE公司。
不過，能做到“技術智造型”已經很難，已經是極少數。大部分的“技術智造型企業”都是有機會、有意願、也有市場壓力成為技術創新型企業的。我認為它們至少都是“準技術創新型”企業。
新經濟公司大多“有點技術含量”，但絕大部分首先是“模式創新型企業”，算不上技術創新型企業。比如，早期的電商公司算是有點“模式創新”；新零售行業的很多公司現在也有點模式創新。某些新經濟公司做大了，會進入到個別非常有技術含量的業務領域，那部分業務可以算是技術創新型企業。
附註：
（1）1999年《中共中央、國務院關於加強技術創新，發展高科技，實現產業化的決定》中，將技術創新定義為：企業應用創新的知識和新技術、新工藝，採用新的生產方式和經營管理模式，提高產品質量，開發生產新的產品，提供新的服務，佔據市場並實現市場價值。
（2）經濟合作與發展組織（OECD）認為，技術創新包括新產品和新工藝，以及產品和工藝的顯著的技術變化。
- 2 -“技術創新型企業”的發展特點一個技術創新型企業，首先要過的關就是“技術關”、“產品關”。從技術到產品的實現過程中，往往也得過“資金/資本關”。
然後這個企業必須跨越“客户/市場關”和“人才關”。當然，在這個階段，還需要繼續獲得資金/資本的支持。過了客户/市場關、人才關，一個技術創新型企業，才能度過初期的生存階段，真正成為一個企業。
等到“市場關”初步度過，生存問題基本解決，“組織關”又來了。
“組織關”為什麼重要？
首先，過不了“組織關”的技術創新型企業，實現不了規模化發展。“組織關”與“人才關”很不一樣。人才關，靠創始人的慧眼識人、禮賢下士、不惜重金就可以過得不錯（建立了一個不錯的團伙）。“從團伙到組織”的蜕變，就是“組織關”。要想實現這個蜕變，需要很多新的能力（比如，“高管團伙”得進化為“真高管團隊”）。
更令人擔憂的是，過不了組織關，一個初期很不錯的技術創新型企業可能淪落為“非技術創新型企業”。很多公司都走了這樣的路徑：起於技術創新，風騷一時，後來逐漸退化成一個技術智造型企業（或者變成模式創新型企業），最後甚至退化成一個一般製造業企業（或市場營銷型企業），有些會被新的技術創新型企業取代了。諾基亞、摩托羅拉的發展，就有類似的歷程。
技術創新型企業要長期保持技術創新是非常艱難的。一個技術創新型企業，如何避免淪落？在組織方面可以做哪些事？
實際上，技術創新型企業在組織上並不需要太多奇技淫巧。如果它真是一個技術創新型企業的話，技術創新就是它的護城河，而不是組織管理。世界上最成功的技術創新型企業之一蘋果，在組織上就是用的非常傳統的職能制。
在組織方面，技術創新型企業的最大挑戰就是要建立“賦能激發型人才體系”。
創新驅動，本質上就是人才驅動。賦能激發型人才體系，對於技術創新型企業、技術智造型企業來説，既是剛需，又是基本功。
- 3 -什麼是“賦能激發型人才體系”？賦能激發型人才體系，會以“賦能”為核心用力點，偏重於用賦能來發展勝任力，激發創造力。
在賦能激發型人才體系中，賦能要大於紀律，賦能要大於激勵，順序不能反過來。當然，這不是説賦能激發型人才體系不能有激勵和紀律，關鍵是其排序不能錯。
賦能，與紀律和激勵有什麼不同？激勵和紀律都是可以短期起作用的，“一抓就靈”。而“賦能”不是“短變量”，是“長變量”。
賦能、紀律、激勵這些詞是啥意思？請參見首席組織官的另外一篇文章：