在我看來，72歲張瑞敏37年裏在海爾所做的所有工作，都可以用20世紀和21世紀的分野，大抵分成前後兩個看似“相反”實則“相承”的階段：上世紀，心無旁騖將海爾產品推向全球市場——“創牌”；本世紀，心無旁騖將全球市場導入海爾組織——“創人”。而兩個階段，又都各憑所“穩”。
文：中外管理傳媒 社長 總編 楊光
2021年11月5日，海爾集團創始人張瑞敏，平靜宣佈辭別一線，僅留有榮譽主席身份。
作為中國最具持續影響力的企業集團，作為中國最具持續影響力的企業家，作為中國最具持續影響力的企業傳承之問——以上企、人、事，因“持續30年”而沒有“之一”。這使得張瑞敏退居二線，立即轟動全國企業界——在全球能與之相比的，可能也就是當年GE傳奇CEO傑克·韋爾奇交班。
本人72歲，事業37年。為什麼是現在？以講究數字複雜寓意的中國傳統文化，很難解釋這一時的這一退。但它就這麼很樸素、很平靜地發生了。而且發生也就發生了，隨即過去。甚至沒有任何儀式，只有一篇講話，一篇和往年演講調性並無明顯差別的講話——談未來，談組織，談變革，不回顧，不感慨，不抒情。這就是張瑞敏。
儘管，他用持續不輟的37年，已改變了他所能改變的一切，並且這些改變還將繼續自我改變下去。從某種意義上，很像喬治·華盛頓。
您會如何評價這位72歲的＂老兵＂？
一千個“張瑞敏”
使這一退無法用中國傳統文化解釋的另一個原因，是張瑞敏本人深諳中國傳統文化。
那我們就回到中國傳統文化。在如今，當終於可以為“一直向前”的張瑞敏做一個駐足總結時——如果只用一個漢字，來概括“我們眼中”的張瑞敏，您會用哪個字？
這很難。但值得。
我預估不少了解張瑞敏的朋友，會想到“變”、“創”。於是我又廣而問之，不少與張瑞敏或近或遠的官產學各界朋友紛紛慨然相告。
他們還想到了：
“神”、“牛”、“聖”、“師”、“高”、“智”、“睿”、“道”、“德”、“儒”、“敏”、“博”、“思”、“悟”、“謀”、“探”、“求”、“闖”、“執”、“定”、“憨”、“魄”、 “透”、“砸”、“破”、“韌”、“實”、“進”、“遠”、“生”、“人”、“水”、“正”、“張”字。
——對以上所有提煉，我由衷歎服大家的獨到洞察，進而愈加歎服張瑞敏的卓然成就。但頗為驚訝的是，各界用字居然集中度極低，很少有重複，而即便重複的（如“實”、“睿”、“智”、“韌”、“水”、“正”），如劃正字甚至都劃不完一個字。可見一千個讀者眼中，果然有一千個哈姆雷特。張瑞敏是如此之豐富、立體、生動，由此可知。
我也一樣。我所想到的，是另一個字：“穩”。
這個字，或許會出乎所有朋友甚至包括張瑞敏本人意料——看起來，“穩”和他，和他做的事，應該全然相反，至少全無關係——但又或許，大有關係。
在我看來，張瑞敏37年在海爾所做的所有工作，都可以用20世紀和21世紀的分野，大抵分成前後兩個看似“相反”實則“相承”的階段。而兩個階段，又都各憑所“穩”。
20世紀：張瑞敏心無旁騖將海爾產品推向全球市場——“創牌”
在我看來，上世紀最後16年的海爾“創牌”，是由幾個“穩”字連綴積累出來的。
20世紀最後20年，是中國發展最快、改變最大的20年，超過本世紀前20年。1980年之前和之後的天壤之別，所帶來的震撼、希望乃至焦慮，遠超過21世紀加入WTO前後。那時，我們剛剛打開國門，睜眼一看，差距太大，國力太弱，人民太窮，舉國立即感受到了前所未有的驅動力和緊迫感。於是，“趕上去”成為了舉國共識，“學習”、“速度”和“膽略”，成為了實現追趕的核心要素。
海爾就是在那個背景下從無到有、從小到大的。但是，張瑞敏和很多那個時代開始做企業的經營者（也許還不能叫企業家）不一樣的是，他在那個年代緊緊抓住的，卻是比單純的“快”更內在也更重要的一串發展要素，他走得比很多那個時代的企業/經營者，都要“穩”。
所有後來偉大的事業，往往當初都有一個樸素的起點。
1、穩局面
眾所周知，張瑞敏的事業起點，是從1984年規定“禁止在車間大小便”開始的。當時“青島電冰箱總廠”人心渙散，資金緊張，已然風雨飄搖。張瑞敏作為新任廠長，兩手空空，但他必須扭轉危局。
於是，敢立於危牆之下的張瑞敏，對內定下了最基本而最樸素的管理制度，對外搏出了傳説中的向大隊拼酒借錢。這一莊一狂，看似都不上台面，更無法與他後來的時代創新相提並論，但恰恰是這些為了生存最務實的果敢，“穩”住了企業局面，使得海爾有了未來的一切可能。
所有的加速起飛，都是從“穩”開始。
那時，“批文”是最值錢的，也能穩住局面，但卻是最靠不住的。而海爾在起點這一“穩”，張瑞敏選擇的是最靠得住的“管理”，進而也穩定貫穿其後37年。
砸冰箱，本質上就是砸掉＂不穩定＂。
2、穩質量
比“嚴禁大小便”更廣為人知的，是僅隨後一年就發生的“砸冰箱”。
在妥妥的賣方市場時代，在產能就意味着錢，在企業還遠談不上不差錢時，張瑞敏卻選擇了看似不必自我較勁的“質量”。海爾自己的總結是：大錘“砸醒”了海爾人的質量意識。
確實如此。但我們有沒有想過：作為企業，什麼叫做真正的質量？是不是隻要能做出合格乃至優秀的產品，就叫有質量？不對，真正的質量，是説能夠“穩定”地批量生產出合標準、高規格的產品。當時砸冰箱，是砸掉了76台不合格的冰箱，可見那一批次的其他冰箱是合格的。也就是説，那時“前海爾”的質量問題，不是“做不出”，而是“做不穩”，背後是員工不把“穩定”地生產“穩定”的質量當回事。
時至今日，“中國製造”的基礎瓶頸，不只是某些高精產品“做不出來”，而是無法“穩定地做出來”。穩定性，意味着質量，意味着交付，還意味着成本，不僅涉及到技術，還涉及到工藝，以及管理，因而始終是我們成為“製造強國”的一道鬼門關。
當年張瑞敏砸冰箱，砸出來的正是“穩定”的產品品質，和“穩定”的產品質量觀。
1988年，“前海爾”以最高分獲得了全國冰箱評比首枚質量金牌；1990年在“海爾集團”誕生前一年，又獲得了“國家質量管理獎”——通過“穩質量”， 海爾就此“穩”住了自己的行業強者地位。
張瑞敏用＂穩質量＂，穩住了海爾發展的根基。
3、穩服務
經過10年舉國追趕，進入1990年代後，日用產品嚴重短缺基本就成回憶了。
這時企業比拼的除了更加穩定的產能和性能，在日趨同質化下，還需要進一步延伸到生產車間之外。最直接的，就是客户服務。放下大錘的張瑞敏，在成立海爾集團的同時，在國內最早洞察到了這一點。
於是，在以往“省優部優國優”、“質量的保證”已然落俗後，海爾率先打出了“真誠到永遠”，進而海爾的標籤也從剛硬的大錘，變成了可愛的卡通。
其實提出服務並不難，難的是落實服務。所謂行勝於知。
為此，張瑞敏進一步發揚了他從“嚴禁大小便”就表現出來的捕捉關鍵細節的卓然能力，率先讓所有上門服務人員統一穿上了鞋套。一個不起眼的鞋套，卻讓中國消費者第一次感到了自己被尊重。
在腳下細微處有了變化後，張瑞敏又從空中出了大手筆：在一個超級炎熱的暑期，在空調已全國脱銷，安裝已四處斷檔時，海爾居然奢侈地用飛機空運空調安裝工，來滿足全國用户的消暑需求——和砸冰箱砸質量一樣：在看似不必要時的追求，才是真實的價值追求。這件事給當年尚未坐過飛機的我，留下了極為深刻的印象，也是我對海爾的最初印象。同時，這也給全國消費者對於“海爾服務”留下了深刻的印象，成為了“真誠到永遠”的生動註解。至今，很多消費者一提海爾，首先想到的還是“服務好”。
口號永遠飄在天上，只有切實且持續地落實，才會“穩穩”扎進人心裏。
4、穩品牌
這真是一件很難的事。創牌已很不容易，而把創出來的品牌再“穩”進用户心智，更是難上加難。過去30年，中國企業界有多少流星劃空而過？有多少行星面目全非？又有幾家歷經時間考驗後，始終如恆星般持續燃燒，凝聚星系，並孕育生命？
當接近跨世紀時，海爾已然在國內市場通過質量、服務以及文創，穩住了自己的行業地位和市場形象後，張瑞敏依然認為海爾在三個層面上還要繼續開拓：
一是將海爾的服務品牌，從售後推向研發，從維修推向創造，從標準化推向個性化。標誌理念，是張瑞敏那句著名的“沒有淡季產品，只有淡季思維”；標誌落地，就是後來廣為傳頌的“地瓜洗衣機”。一款專為農村非主流需求定製的產品，也許只是一個個案，但它卻開啓了中國消費者對於自身需求、中國企業界對於滿足需求的全新認知。
只有企業的“真誠”，是基於滿足用户需求，深入到用户內心了，企業的品牌才算是“穩”住了。
那個年代，VCD產業的爆火和迅速爆衰曾引起熱議。我想不只因為中國VCD廠家沒有核心技術，也和整個行業都沒有“用户-需求-服務-創新”的核心理念有關。沒有，就註定“穩不住”。
二是將海爾的管理品牌，從賣場推向業界。標誌是“休克魚”理論的提出與實踐。當市場告別短缺、產能出現過剩、外資咄咄逼人，重組併購就必然出現。張瑞敏的獨特，在於他不僅關注併購本身，還同時思考用什麼工具來統領和成功實現併購。為此，他率先提出了：以海爾的企業文化，而非資本或業務，作為併購先導，重新激活那些“休克魚”企業。這是領先於時代的。
從此，海爾率先在企業界打響了自己的B端管理品牌。至今業所共知：海爾的管理強——這與韋爾奇治下的GE如出一轍：最重要的不是GE生產什麼產品獲取了利潤，而是GE輸出了什麼管理引領了時代。這一點，海爾一直延續到今天，不斷在發揚光大。
1998年，張瑞敏成為首個登上哈佛講壇的中國企業家。
三是將海爾的企業品牌，從國內推向全球，並站穩腳跟。從90年代末延續到21世紀初，海爾共有三個標誌性事件：第一個是最晚發生的，海爾2003年在日本東京銀座，開創性樹立了巨幅廣告牌，彰顯了中國企業的品牌自信，至今穩如泰山，成為中國赴日遊客必去的打卡地。第二個是中國遊客也都想去但沒機會去、中國企業則想都不敢想的地方，張瑞敏居然早在1998年就去成了，那就是率先代表中國企業的管理創新，登上了哈佛講台。第三個是中國遊客肯定都不會去、中國企業敢想但卻不敢去的地方，張瑞敏帶着海爾也去了，那就是1999年到美國南卡州辦廠。生來帶有些許德國基因的海爾（起初曾與德國利勃海爾合資），通過先後在最具代表性的西方精英端、產業端、消費端開疆拓土、站穩腳跟，就此開啓了海爾品牌國際化，進而為後來的海爾資源國際化，做了鋪墊。
2003年日本東京，海爾的霓虹燈廣告亮相銀座。
在銀座豎廣告，大眾舉目稱奇；在哈佛談管理，業界交口稱讚；但在美國開工廠，卻各方爭議極大。
對此，張瑞敏曾用反問回擊質疑：“你們只考慮了走出去的風險，但有沒有考慮不走出去的風險？”在中國尚未加入WTO時，這一發問是極富前瞻性的。關鍵是張瑞敏已看到了企業基於時代趨勢所面臨的巨大戰略風險。
具有時代風險意識的戰術激進，有時反而是一種能經受時代考驗的戰略穩健。這是一種辯證。
當20世紀已然走完時，張瑞敏做到了：在消費端，海爾“有服務”；在產業端，海爾“有管理”；在精英端，海爾“有特色”。海爾由此“穩居”中國企業的最前列。
以上這一切成就，張瑞敏將其歸因於他1997年首次參加“中外管理官產學懇談會”時所提出的一句話：“沒有思路，就沒有出路！”——這成為他自己和外界一致認為他最具提綱挈領的“變革者宣言”，成就了他不只是一位企業家，而且是一位思想家，一位“管理創新思想家”。
張瑞敏在1997年首次參加“中外管理官產學懇談會”時提出：“沒有思路，就沒有出路！”
21世紀：張瑞敏心無旁騖將全球市場導入海爾組織——“創人”
創新思想，從來不是一根單向直線。
本世紀這21年，在我看來，海爾走了和20世紀16年看似“相反”的道路。20世紀，張瑞敏的“管理創新路徑”是由內而外，從無到有；而進入21世紀，他開始反過來，“管理創新路徑”是由外向內，並把內外融為一體，從有到變。
無疑，比起20世紀的砸冰箱、砸市場，21世紀的砸組織，是更冒險、更關鍵也更艱難的劇變。而張瑞敏這一更大膽的管理創新，在我看來主要也是靠幾個“穩”字成功扛過來，並創出來的。
5、穩遠見
進入21世紀後，張瑞敏馬上意識到即將長久改變世界的，不是WTO的衝擊，不是911的混亂，而是互聯網的崛起。
張瑞敏與我對話中，每每以＂在互聯網時代＂作為前提。
在本世紀我有幸和張瑞敏的對話中，對我提出的每一個問題，他幾乎都是以“在互聯網的時代”作為前綴開始的。而更難能可貴，或説張瑞敏比馬雲的洞察更為深刻的地方在於，他已意識到了：互聯網徹底改變世界的，不只是C端消費習慣，更在於B端組織模式。
這是很了不起的。畢竟即便是在互聯網的“老家”美國，主流關注額熱炒的也是消費互聯網，馬雲、張朝陽、劉強東、周鴻禕們機敏地“拷貝”了幾乎美國所有的消費互聯網模式，可謂是順應時代——但不是引領時代。
引領時代，需要在還未發生、也沒人認為會發生時，就明確判斷出必然將要發生。而那時張瑞敏就意識到了，真正引領時代的，將遲早發生在組織層面，而非僅僅終端層面——要知道，到了2021年，終端為王，流量至上，帶貨直播，仍然換湯不換藥地大有市場。
“遠望方覺風浪小，凌空乃知海波平。”高瞻遠矚，心平氣和，穩如泰山。這是我最喜歡的一副對聯。張瑞敏在這次互聯網變革當中因為早早看到了“遠方的後天”，也展現出了這種高度與氣度。
我們不敢幹，或幹不定，往往是因為其實沒看清，心裏沒底；我們幹得急，或幹不穩，往往是因為只看今天，至多明天。而張瑞敏，已看清楚了後天，那就堅持幹——哪怕明天依然迷霧重重。
於是，張瑞敏在本世紀初，就開始了一場在外界看來非常激進、難以理解且無法祝福的重大組織再造——當時叫“市場鏈”（“人單合一”的雛形）。那時，張瑞敏預見到了互聯網帶來的最大變化，不是電商或網紅，而是市場需求及其變化的高度不確定性。為此，只有整個企業都能夠對市場的變化，以最快的速度做出響應，才能不被時代所淘汰。而這個全新的時代所需要的全新速度，又必須要創新出一種全新的組織運營模式來保障。這個組織運營的全新模式，就是要將市場邏輯衝破企業圍牆導入到企業內部來。通俗説就是：“人人都成CEO”。
對此，家父、中外管理創始人楊沛霆教授，當時就果敢且率先做出瞭如下判斷：“海爾這次組織變革，將是自福特的大規模流水線生產、豐田的柔性定製化生產之後，人類第三次重大生產方式革命！”
中外管理創始人楊沛霆、張瑞敏、稻盛和夫在第18屆“中外管理官產學懇談會”上交流組織變革。
經過不斷迭代完善，到了2005年，張瑞敏的思路日漸成熟，正式提出了“人單合一”。那時商界和學界普遍聽不懂。但5年後，陸續“默默”地都懂了。
到2021年，消費互聯網已疲態盡顯：沒有多少消費者還關心“雙11”的流水額；“頂流帶貨”，對企業更多屬於飲鴆止渴。而張瑞敏看準的工業互聯網，以及配套的組織生態化，才剛剛開始。
看準了長遠未來，鼻息與步態自然更穩。
6、穩變革
關於海爾在本世紀的“人單合一”組織變革歷程，大家都很熟悉，我不再贅述。但值得強調的是，我認為：在一個劇變乃至顛覆的時代，企業決定做變革，包括顛覆性的變革，還並不是最難的。最難的是：顛覆性變革在堅決推進、百折不回的同時，企業的基本盤，包括組織、業務、業績，如何還能保持基本“穩定”？這20年，恨不能人人都在喊變革、天天打槍不瞄準，但很少有人討論並且做到：該變要變的同時，還能該穩能穩！
很多人都知道張瑞敏辦公室裏常年有一幅巨輪沉沒的畫像。這説明他時刻在考慮，如何避免海爾這艘已然越來越龐大的巨輪，出現泰坦尼克號式瞬間傾覆。
而這，首先一方面，就要杜絕惰性帶來的風險。
為此，思想上永遠不能自我滿足，不能故步自封，要始終鋭意進取，要始終創業創新，為此張瑞敏始終強調“如履薄冰，如臨深淵”，後來還不足以表達心境，乾脆自己直接創造了一個新詞，叫：“自以為非”。並在反覆錘鍊後，把這一點作為了海爾文化的核心靈魂。
同時另一方面，還要規避變革帶來的風險。
張瑞敏自己和海爾高層公開承認，如果海爾這次前無古人的組織變革失敗了，其風險就是一個“好好的海爾”就此解體，“變沒了”。於是，自討“高原缺氧”之苦的張瑞敏，會用“自殺”與“他殺”來描述海爾的處境與選擇，進而決絕。
其實，人生只要看到了真正的風險，就很有可能規避風險的發生。
為此，張瑞敏決心實現：“讓飛機在飛行中換引擎”。飛行是常態和功能，換引擎是常規和保障，而在飛行中換引擎，一方面看起來是最不可思議的冒險，但另一方面反而説明了張瑞敏始終在進行系統思考：如何在保障組織運行安全之下，實現根本和徹底的組織變革。
為此，海爾把“人單合一”變革的推進辦法，比喻為“扭秧歌”。也就是，在沒有老師，沒有路標，沒有氧氣，當然也沒有對手之下，不是認準一條荊棘路就“大步流星”走到黑，而是“前進兩步不妨後退一步，晃着向前走”，即用最柔軟的身段，來保護最決絕的步伐。
真正的變革，都不是令旗一舉、手起刀落，而是一週一週、一步一步“扭”出來的。本世紀以來海爾每週六鐵定的變革推進會，張瑞敏必親自參加。所以，各種社交應酬圈子場合，我們都看不到他的身影。
那麼，張瑞敏的“穩變革”，除了“扭秧歌”的過程方法論，有沒有圍繞決策的方法論？當然有。早在“人單合一”還處於“市場鏈”萌芽階段的2003年，張瑞敏就曾平緩而明確地對家父説道：“企業變革決策的成敗，往往要看決策後的決策怎樣。變革失敗往往是後續決策出了問題。”也就是説，重大決策後的“二次決策”，才是變革穩健進而成功的關鍵。本質，就是要系統思考，要系統決策。
海爾組織活化的直接結果，便是堅決去除科層制傳統組織下必然出現的大批“隔熱幹部”。這也就意味着海爾員工規模的大幅縮減：原來8萬多名員工在幾年裏做到了腰斬。但這不是裁員，進而推向社會，更沒有出現羣體事件，而是通過內部創業機制，將大批中層從“在冊”變為“在線”，孵化或轉化成在海爾平台型組織上的“小微創客”。海爾自身，10年裏也從科層型組織，逐漸“扭”成為平台型組織，再進化為網絡化組織和生態型組織。
相比發動變革，“穩變革”才是最考驗管理者睿智與韌性的。張瑞敏做到了。
家父在本世紀初就認定海爾開創了福特、豐田之後的人類第三次生產方式的革命。
7、穩跨界
張瑞敏對於自己創造的“人單合一”模式，有一個生動的功能比喻，叫做“沙拉醬”。不管什麼國別文化，不管什麼行業特徵，只要澆上“人單合一”的“沙拉醬”，就都是海爾牌“沙拉”。
跨國併購，始終是中國企業在21世紀頭10年的傷痛。
從TCL、明基到聯想、南汽，基本上都是看似天賜良機，實則證明得不償失，甚至苦不堪言。而跨國併購中的跨文化整合，又尤其是令所有人頭疼不已甚至絕望畏懼的事。即便是本世紀初的惠普併購康柏，同國別且同行業，整合都非常艱難，更別説中國企業的“蛇吞象”了。問題出在哪裏？在於併購成立的基礎，當然是資本，但是併購成功的關鍵，卻主要不再是資本。然而要命的是，那時中國企業走出國門，之前手裏只拎着貨，現在手裏只提着錢。“人家自家好多年都一直搞不定的事，你一個外人跑去馬上就能搞定嗎？”已然成為世界玻璃大王的福耀曹德旺，對此至今謹小慎微。
而21世紀走完第一個10年後，張瑞敏手端着用10年實踐已調好配方的“沙拉醬”，決心用自己全球獨創的“管理”，對着自己看準的國際級“休克魚”，澆上去。然後一起“扭扭秧歌”，試試看。
從亞洲的三洋白電、大洋洲的斐雪派克，到北美洲的GE家電，張瑞敏又用了10年先後做了三場文化背景截然不同的“人單合一”跨國版試驗。結果這三盤“人單合一沙拉醬”都取得了可驗證的成功。而成功，表現在於團隊穩中有凝，管理穩中有合，業績穩中有升，活力穩中有振。
在這三場海外併購中，張瑞敏和海爾團隊將堅決與穩健，將矢志不渝與因地制宜，演繹到了極致。我在2013年曾有幸親赴泰國、日本，現場感受到了海爾在整合三洋白電過程中所經歷的風風雨雨（參見2013年《中外管理》第4期封面文章《海爾亞洲造》）。從對更關注集體的日本人講“誰團結誰”，到跟愛突出個人的美國人講“誰領導誰”——而他們都曾是海爾的老師，骨子裏都流着高傲的血，甚至一度要收購海爾——張瑞敏面對東西方兩種極致而優秀的文明，沒有後來居上、反戈一擊的快意，而是自信從容地澆灌和攪拌着自己的“人單合一沙拉醬”，與各方耐心追求價值觀與機制行為上的最大公約數。
於是這三家，組織沒有大裁員，高管沒有大流失，業績沒有大震盪，品牌沒有大縮水，以致媒體沒有大新聞——這一穩，是本世紀初的中國企業在海外併購中遙不可及的。
作為跨國整合，作為創新實驗，沒有什麼比實現了穩中推進，進而落地生根，更值得稱道。
8、穩業績
過去一段時間，一些朋友一直質疑海爾的營收規模、股價市值、技術創新似乎都不是業界最拔尖的，張瑞敏在過去15年裏也很少成為風口人物，一度有人誤以為自甘寂寞的海爾已成“昨天”。但只有瞭解海爾的朋友才明白，當海爾在埋頭做且持續做這麼前無古人、旁無參照的重大變革時，還能持續實現穩中有升的總體業績，才是真正了不起的。海爾在內部自己折騰自己，但是海爾在外部實現了穩健如初。業績穩健，留給了組織變革更大的空間和更多的時間。
特別是，當退潮時，看誰還穿着泳褲。
從最直觀的層面看：2021年上半年，剛經歷新冠疫情考驗的海爾，在“人單合一”機制的激發下，取得了非常亮眼的經營業績：集團旗下的“海爾智家”，穩定在千億規模之上，營收相對疫情前的2019年有22.7%的增長，淨利潤同比有35.5%的增長，現金流更有132.6%的增長。其中，美洲市場與2020年同比提升20%，踐行“人單合一”的GE家電，更是美國市場唯一逆勢增長的主流家電品牌。此外，海爾在歐洲市場提升35%，南亞市場提升45%，東南亞市場提升24%，澳洲市場提升39%。
從更高遠的層面看：2020年海爾位居全球大型家用電器品牌零售量第一，並已蟬聯該冠軍12年，看樣子還將繼續蟬聯下去；2021年海爾品牌價值達3728.09億，更是連續20年穩居中國品牌價值榜首。
從更落地的層面看：目前海爾孵化的創客已達90000多個，小微公司4000多家，已經進入A輪及以上融資的有183家，即將和已經IPO上市的共有22家——在海爾平台上創業遠比市場上創業高得多的成活率，不只是海爾作為集團轉型的成功，更是企業社會責任的體現。
從更內在的層面看：海爾最高層的傳承，張瑞敏用了長達20年來耐心“賽馬”。這期間，他從不明確回答“接班人”問題，但他心目中一直在打造一個“自湧現”接班人的機制，一步一步篩選，一步一步歷練，一步一步成熟。於是在2021年11月，當親歷了所有海爾變革、承載了全部海爾變革基因的周雲傑正式接班、梁海山繼續搭檔（早在10年前，我就認為“最卓越的領導，不是一個最聰穎的天才，而是一對最匹配的搭檔”）揭曉時，業界竟連一點漣漪都沒有——太順理成章了。這是連以傳承聞名的GE，都做不到的。
這，就叫“飛行中換引擎”。
在張瑞敏的實踐中，組織做變革換引擎，應始終保持一種動態的穩健。
9、穩引擎
穩變革，還包括穩變革本身。也就是變革雖然產生了新引擎，也用大約15年順利換上去了，但更換引擎不是物理性地一勞永逸，而是要在未來具備穩定地產出、演進和複製、繁衍的生物性功能。這才是張瑞敏心目中所想的終點。
張瑞敏推行變革的目的，不是為了變革的熱鬧而變革，也不再是當年的斜坡推球，一鬆手就會滅頂之禍，而是為了避免傳統組織必然出現的“自僵化”，能夠實現“自湧現”、“自驅動”、“自適應”、“自進化”、“自裂變”，也就是形成基於生態鏈小微羣的“生態型組織”。
大自然雖然每天都在生生死死，雖然不可避免橫遭天災，但是大自然的生態系統，始終都是平衡穩定、和諧共生的，而並不依託任何一山一水一植一獸的起落興衰。
與此同時，古生物學上有一個著名命題：鳥類是不是從恐龍變來的？邏輯學上也有一個著名難題：是先有雞，還是先有（雞）蛋？第一個命題已然有解：鳥類就是從恐龍進化來的。於是，一個糾結的邏輯學難題便成了一個簡單的科學命題：是有一隻恐龍先進化成第一隻鳥，再產出了第一隻鳥蛋？還是一隻恐龍先產下了第一隻鳥蛋，再孵化出了第一隻鳥？很顯然，答案是第二個。因為真正的基因變異——而不僅僅是基因複製，應該是發生在生殖繁衍中的。
張瑞敏通過“人單合一”所孵出的小微創客鏈羣，正是通過生態“繁衍”來創造物種“變異”。而這一創造，無需上帝的鞭子和女媧的纖手，而是如同生物進化一樣，都是適應環境而自我發生的。
於是，生態圈本身的內在機制，就比任何一個物種（包括人類）都要重要。
好比喬治·華盛頓，留下的不是個人的豐碑，不是瞬間的巔峯，而是一個偉大的機制。張瑞敏所期望的海爾，也是如此。
可以説，張瑞敏追求的“自以為非”是“心態”，張瑞敏期待的“創業創新”是“狀態”，而張瑞敏創造的“人單合一”就是“生態”。
到2021年，海爾生態圈裏除了“海爾”，已形成了高端品牌（如卡薩帝）、場景品牌（如三翼鳥）、生態品牌三大品牌軍陣，而其中生態品牌又已形成卡奧斯、日日順、海創匯等7大生態鏈羣品牌。一切初具模樣。
到這時，張瑞敏才微笑着放心了：接下來，看你們的，並相信你們。
10、穩人性
72歲的張瑞敏退出一線。但這不是畫個人句號的時候，而是畫關於人的歎號。
在海爾創業30年時，張瑞敏基於自身實踐和觀察，曾做過一次非常帶有哲學意味和高度的總結：“企業即人，管理即借力”。
企業意味着什麼？從傳統的角度，意味着至少要有錢（能開辦），要有財務（能算賬），要有設備（能生產），要有產品（能交易），要有渠道（能銷貨），要有模式（能賺錢），要有戰略（能發展）。但是，張瑞敏看到的是能驅動且能持續驅動以上所有這一切要素的引擎——那就是“人”。
這有什麼獨到的嗎？誰不知道做企業需要人？當前企業家又有哪個不在為人而頭疼？但是，我們又是怎樣理解“人”的？福特曾説過一句很刻薄但很現實的話：“本來我只希望僱傭一雙手，卻不得不僱傭一個人。”可見，在大工業流水線時代，人的存在只是機器不得已的補充，人其實是“物化”的——有時我們有些老闆對自己的高管，怕也多少還是這樣看。把人當手用，自然缺人用。
但在互聯網、物聯網和人工智能出現後，“無人化”開始興起，同時也帶來了大量的社會焦慮。其本質是，如果你對“人”的理解還停留在福特時代，那麼只有一雙手的人，在未來確實是沒有出路；只有一雙雙“手”的企業，怕在未來也沒有出路。但本質在於“人”之所以為“人”，並不是因為一雙手，而是因為人所獨有的“創造性”和“關愛心”。所以，越是“無人化”時代，作為“人”，反而越是重要。
青島海爾工業園的董事局大樓中，有一棵榕樹被張瑞敏賦予了“獨木成林，大方無隅”的寓意。
對於“人”，張瑞敏正是看到了其“創造性”的獨特性和無限性。一個組織的創造性，決定於組織裏每個人的創造性激發。因此企業的核心使命，不再是“穩定”地創造“產品”，而是“穩定”地創造具有創造性的“人”。
而一個企業能夠“穩定”地創造出有創造性的人，恰恰不是依靠某個人（比如天才或聖人），而是靠能“穩定”地激發人性創造性的一套機制。
這套機制，又首先來自設計者對於人性深層次的洞察。世事無常，滄海桑田，但人性卻是這世間最具有普適性和穩定性的。因此基於激發人創造性為目的的“人單合一”，才可能成為百試不爽的“沙拉醬”。
但人性，不只有創造性，不只有關愛心。人性裏的破壞性，有時甚至超過獸性。
比如：賭性。
賭性，是人類所特有的，且恰恰在中國的土壤很肥沃——很不幸，全球賭場裏往往同胞是最多的，又特別是在中國市場化企業家羣體裏。他們在生活中的賭場里豪賭，也逐漸把企業和事業也當作了“賭場”。事實上，過去40年中國企業界的諸多“傳奇人物”，靠“賭”（所謂“押準了時代機會”）而贏的大有人在。以至於直到今天，“愛賭才會贏”依然被一些剛賭贏的“風口企業家”矇眼信奉。但是，因賭而輸的企業家，更是大有人在——甚至説前述因賭而贏、一時風光的企業家，幾乎最終都因賭而輸，甚至身敗名裂、傾家蕩產。
因此，追求個人善始善終、企業活力長青的張瑞敏，非常警惕人性中的“賭性”。
他從不羨慕因賭而一時成為“成功的企業”，而追求企業能夠持續激發創造性，獲得持續成功，成為“時代的企業”。為此，企業就必須戒除“某個人的賭性”。所有個人，不管看起來多麼英明，或英明得多麼久，最終都是靠不住的，並往往因為最終個人太過英明，而將組織與個人陷於萬劫不復。
而基於“人單合一”，將海爾變成了“無需”張瑞敏來“英明”、無需來“賭”的“生態化組織”，則是基於人性洞察、戒除賭性風險的切實機制保障。
張瑞敏要創造一種無需自己去＂英明決策＂的能自決策、自進化的組織生態系統。
可以説，張瑞敏所要終極創造的，是一套能夠“穩定”地激發和輸出“人性中的創造性”卻又不依賴於任何個人“創造性”的組織運轉體系。
“穩變革”就勢必要“穩引擎”，而“穩引擎”正是基於“穩人性”。
於是，張瑞敏在退居二線演講的最後，以一種“童心”，引用了一句名言：“有限的遊戲以取勝為目的，無限的遊戲以延續遊戲為目的”。
本質上，人世間一切“價值”，都是基於“可持續”，並受之檢驗。
於是我們再看，在哪一年，到哪一歲，因哪一事而退，就不那麼重要了。
這就是我眼中“十拿十穩”的張瑞敏。