編者按：本文來自微信公眾號中歐商業評論（ID：ceibs-cbr），作者：曹欣蓓，創業邦經授權轉載，圖源：圖蟲。
對於國內的造車新勢力們而言，作為一家曾瀕臨過死亡，卻又“死裏逃生”的組織，蔚來顯得格外引人矚目，從2019年的至暗時刻，到2020年的絕地翻盤，蔚來上演瞭如同小説般跌宕起伏的反轉劇情。
2019年9月，蔚來發布了二季報，當季營收15.08億元，淨虧損32.86億元，這份財報的出現，引發了資本市場地震，蔚來以措手不及的速度，從媒體和評論員們的掌上明珠淪為了蒙塵棄子。
但縱使外界流言喧囂，蔚來的銷量卻在7月跌到837輛的谷底後持續上升，8月交付量就達到了1943輛，環比增長132%，12月更是達到了3170輛。進入2020年，蔚來更是聲量高漲，二季度實現了毛利率首次由負轉正，股價一年內漲幅近十倍，李斌從“2019年最慘的人”一舉成為“2020年最爽的人”。
似乎有一股神秘的力量，替蔚來扭正了方向，讓困頓中的蔚來重獲力量，從谷底升至神壇。也許有人會認為，蔚來曾經做錯了什麼，又在2019年痛定思痛重新調整方向，結果終於做對了，但事實並非如此。究竟是一股什麼樣的力量，能夠讓組織得以穿越人們眼中的“死亡之谷”？
蔚來的組織定位在解構有關組織的問題時，企業家往往是第一個被考慮的因素。實際上，李斌對於用户企業的執着，彷彿被刻在了骨子裏。對於這位在北大主修社會學的學霸而言，“人”是他無論求學或創業期間，始終放在首位的要素。
在蔚來成立之前，李斌甚至考慮過直接把企業名稱叫作“User Enterprise”，如果再往前追溯，早在這位連續創業者率領易車的眾員工們開疆拓土時，就已於2012年提出了“企業3.0理論”。
第一個維度是互聯網之前出現的企業，被稱為1.0企業。像奔馳、寶馬等大多數汽車公司遠在互聯網出現之前成立，汽車產業鏈條的分工各司其職，對於用户的服務都是由各個分散的主體（如加油站、保險公司等）去完成，用户和企業之間並沒有直接關聯。
第二個維度是互聯網時代出現的企業，被稱為2.0企業。2003年成立的美國特斯拉即是這樣的企業，特斯拉“用軟件定義硬件”的造車思路和直銷模式顛覆了汽車行業，實現了用户可以直接和汽車生產方、汽車品牌交流。
第三個維度是移動互聯網時代出現的3.0企業。移動互聯網時代用户思考的邏輯在於，一家公司需要提供一個遠遠超越別人的用户體驗。在這個時代裏，企業與用户之間的連接度更加緊密，這正是蔚來汽車的機會。
正是基於創始人這份過往的經歷與思考，李斌將對於人的“執念”化作了公司的願景，奠定了用户企業作為其所在的組織與同業錯位競爭的方向。
現代營銷學之父菲利普·科特勒提到：現代社會中，企業將營銷的中心轉移到如何與消費者積極互動、尊重消費者作為“主體”的價值觀，讓消費者更多地參與到營銷價值的創造中來。在數字化連接的時代，洞察與滿足這些連接點所代表的需求，幫助客户實現自我價值，就是營銷4.0所需要面對和解決的問題。
景後，組織下一步要做的是正確定位目標用户。
定位目標用户在確立了願景後，組織下一步要做的是正確定位目標用户。對於組織而言，目標用户的選取並非拍腦袋的想象，而是能有效實現公司價值理念的一致性，並且能真正做到落地。
對於出行行業的新闖入者而言，怎樣才是既符合企業之“道”，又能與企業適配的用户階層？怎樣的客户才能讓企業與之迅速拉近關係？
“當時我選擇做高端品牌，是基於一些很現實的思考。”如果回顧李斌的演講，可以更好地理解創始人在定位目標客户時，是如何將理想與現實進行有機地結合。
電池是李斌的首要考量。電池是新能源汽車最重要的組成部分，佔整車成本的比重超過30%，在電驅動技術及電池能量密度方面取得突破性進展前，價格很難實現大幅度的下降。“既然便宜不下來，不如索性做高端品牌。”李斌坦率地説道。
李斌的第二個考量點在於補貼政策。即使在蔚來成立的2014年，對新能源汽車的補貼政策退坡就已開始顯露端倪。2014年2月，國家發改委等部門聯合發佈《關於進一步做好新能源汽車推廣應用工作的通知》，新能源車型的補貼標準調整為：2014年在2013年標準基礎上下降5%，2015年在2013年標準基礎上下降10%。
較之於新能源汽車的購買補貼，税收環節的減免持續性會更長。雖然消費者容易忽視車船税和購置税方面的費用，但深入瞭解汽車行業的製造商們並不會。
“其實高端車的消費税是非常高的，特別是大排量汽油車，它的消費税、進口税等税費最高能到40%，加上購置税能到50%，那是很大一筆錢。”李斌分析道。這也代表了較之於中低端價位汽車，新能源高端車能夠享受更長時間段的購買價格優惠。
比較優勢是李斌的第三個考量因素。“我覺得做高端車，我具有相對的比較優勢。如果我去做十幾萬元的車，我自己評估並沒有任何優勢，全是劣勢，這個市場競爭已非常充分，規模效應太明顯了，沒法搞。”
李斌坦誠地説道，“如果我去做十幾萬元的車，不光和汽油車比沒有優勢，和國內的創業者比我也沒有優勢，我這個團隊也沒有優勢，這是很難的。但如果我和高端品牌打，表面上看比較難，但如果你仔細想一想，反而有機會，為什麼？因為你貼近用户、反應快，就這麼簡單。就是看着它很強大，但是事實上，如果你靜下心來去想，反而有一些機會。”
選擇遠比盲目的努力更重要。如果説用户企業的願景是理想中不變的應許之地，那麼當回顧李斌選擇的智能電動汽車賽道、高端車型的定位，可以發現這不僅是他基於對出行行業的深刻理解所做出的趨勢把控，也是對於蔚來這樣的初生牛犢而言，在被眾多老牌企業環伺的汽車行業所能踏出的最現實的換道先跑之路。
出行行業要落實到 “人”服務是蔚來最重要的名片，也是蔚來在落實用户企業時，與用户實現強共情聯動商業邏輯的必經之路。
如何延續用户滿意度
對車主而言，與品牌方聯繫最密切的時點往往是購車之前——4S店的銷售為了完成KPI指標，會熱情地與用户不斷攀談，邀請客户試駕或是參與品牌方的各項活動，通過將用户滿意度提升到最高點，促使用户下單。
但是當用户購買完成，辦理完相關證件和保險後，車主與品牌的交集會急劇下降。傳統4S店的銷售們為了完成廠家給定的KPI目標，會將精力放到開發新客户上，已購買了汽車的用户除了返廠維修以外，基本接觸不到來自品牌方的工作人員，用户的情感曲線呈現先升後降的狀態。這份品牌方工作人員態度上的天壤之別，會造成用户滿意度極大的割裂感。
面對傳統汽車行業這份避無可避的痛點，致力於打造用户企業的李斌獨創了Fellow這個職位——從用户註冊App起，就會擁有一名Fellow專員全程服務，無論是售前諮詢、升級換代，或是打算賣車，都可以諮詢Fellow。
在蔚來眼中，買車只是與用户聯繫的開始，持續的共情聯動才是維繫情感紐帶的本質，為了做到這一點，蔚來甚至還會打破車主與車企的侷限，為用户提供生活上的幫助。無論是為車主及孩子準備生日會，或是汽車交付時，幫忙裝扮新車，抑或是免費組織活躍車主到海南觀看F1方程式比賽，甚至還有幫助車主組織求婚，都有Fellow的身影。
並且，李斌在蔚來上市招股説明書的公開信中曾經承諾，將其本人所擁有的5000萬股蔚來股票，用於成立蔚來用户信託，這部分權益將由蔚來的車主用户通過一定的機制來討論和決定如何使用，讓用户更緊密地參與企業的運營決策。此外，蔚來還將一名來自用户信託的理事納入董事會，極大地增強了用户在買車後期的參與度。
對一家致力於提升用户體驗的企業而言，用户的滿意度必然會迴流於企業，據精通汽車銷售的知乎大V孫少軍的實戰經驗，傳統車企的用户介紹率大概在5%以內，這也導致傳統車企在業績考核方面，建立了高度依賴於銷售拉新的模式。
但對於專注延續用户滿意度的造車新勢力而言，以蔚來為例，其銷售很大一部分是由用户推薦所實現，介紹率佔比為50%~60%，這份與用户的長期結緣，不僅成為一家造車新勢力維持並延續用户滿意度的方式，還帶來了營業額的正向提升。
如何迅速打造共情鏈接
對於造車新勢力而言，與傳統車企的本質不同在於：以BBA（奔馳、寶馬、奧迪）為代表的傳統高端車企早已積累了足夠的知名度，而造車新勢力們只是汽車行業的初生牛犢。
這份造車新勢力與傳統車企在知名度和共情度上的天然差距，直接導致了傳統4S店模式的不適用。為什麼用户們會前去偏遠郊區的4S店？因為人們當時心裏已經有了強烈的購買意願和品牌認知，所以才會專程遠道而去，而造車新勢力需要另尋方法，在短時間內迅速打造共情鏈接。
也正是出於這個原因，包括蔚來在內的造車新勢力們紛紛選取了在市中心搭建體驗店的方式。
以蔚來為例，“買電動汽車有什麼優勢？”“如果家中沒有充電樁，是否還能夠買電動汽車？”當用户走進NIO House，購買蔚來汽車絕非唯一事項，增強用户關於電動車的瞭解也是NIO House存在的重要意義。
但對於造車新勢力而言，這份在昂貴市中心租賃店鋪，迅速打造共情鏈接的方式，會不會最終成為“燒錢”行為？
其實不然。從銷售邏輯的角度而言，傳統車企與造車新勢力有很大的不同。對於傳統車企而言，4S店的功能就在於銷售和砍價，為了強化用户對於品牌的購買慾，需要品牌在市場營銷上大量投入。
“但大家只看到了賣車這一項功能，盲目地把NIO House和4S店進行比較，這是對蔚來模式的不理解，”蔚來內部員工坦言，“4S店修建在偏遠地區，面積很大，銷售、服務人員數量很多，周邊客流量也很少。它們除了門店之外，還要花一大筆錢做線下廣告投放、市場活動購買流量，吸引用户前往店內。”
從財務角度而言，蔚來的直銷模式相比傳統OEM的經銷商模式，銷售及管理效率會更高。根據華創證券數據，上市公司4S店的銷售與管理費用佔營收比重約為6%~7%，OEM的費用率約為6%~8%，兩者合計總費用率約為12%~15%。華創證券預計，隨着蔚來銷售體系搭建的逐漸完善，蔚來的銷售與管理費用佔營收比重約為10%~12%，總體成本可控。
如何拒絕信息不透明
較之於其他行業，汽車行業售後服務的不同點在於：對於傳統車企而言，售後服務的收費並不便宜，這就造成了用户在需要售後服務時，如果不是非要靠品牌4S店解決，會盡量選擇其他渠道，畢竟4S店價格不透明，潛規則和灰色地帶過多，還特別容易小題大做。
這也成了很多車友戲謔“4S店=4兒子店”的原因：服務良莠不齊，即使花了錢也不見得能買到開心，可如果自行百度搜索汽修店，若是運氣不好，同樣欺生殺熟沒商量。
作為重視與用户建立長期情感連接的企業，在售後服務方面，蔚來引入了與傳統車企不同的做法——打破信息不透明。
2018年5月，當蔚來推出第一款量產車ES8時，也發佈了“服務無憂”套餐服務，蔚來在官方宣傳中介紹道：三項保險加免費維修相當於為車輛上了一份“全險Plus”，包含玻璃、劃痕、涉水等附加險種，甚至連常規保險不予理賠的非事故車損都涵蓋在內。
值得注意的是，對於伴隨電動車售賣後的剛性服務，如加電、保險和保養維修等，蔚來追求的只是不虧錢，蔚來這份對於財務戰略的定位，也可以作為其他出行行業組織的參考。
“在剛性服務上賺太多錢是會讓用户厭惡的，沒人希望生病時去買藥，藥價太高。”當蔚來對外解釋為何不想在售後這塊肥肉上分一塊利益時，往往會提到這句話。
在李斌對於蔚來未來的藍圖中，主營核心產品始終是智能電動車，如果觀察蔚來的財報，會發現這一點得到了印證。2019年蔚來總營收78.25億元人民幣，其中汽車銷售額約為73.67億元人民幣，佔比超過九成。
如何真正做好產品
INSEAD戰略學助理教授Nathan Furr表示：事實上，消費者的終極需求不是產品，而是產品背後的解決方案。
在這場企業持續擴張以及與用户反覆接觸的無限遊戲之中，只有真正洞察用户底層需求，才能通過產品的方式，向消費者提供解決其終極需求的方案。
2012年，李斌在易車上做了一個關於“你為什麼不買電動車”的用户調查，結果顯示用户不買電動車的主要原因如下：充電沒有保障，充電不方便，以及電池價格高。
電池是新能源汽車與燃油車相比最大的不同，也是當代電動汽車發展面臨的最大掣肘。尤其是隨着技術的迭代發展，當市場最新款的新能源汽車採用了能量密度更高、功率密度更高、安全性更高的動力電池後，曾經花了高價購置智能電動汽車的老車主們難免喟嘆：自己的新能源汽車迅速“過時”，如今即使放到二手車市，都賣不出幾個錢了。
也正是基於這個用户痛點，蔚來推出了“可換電”模式，作為用户擔心新能源汽車更新過快的解決方案。
可換電是什麼？簡單而言，即車電分離，當電池耗盡電量後，用户可以充電，也可以將電池從車身摘出，隨後，換電站工作人員會幫助重新安裝一塊已經充好電的電池，整個過程簡單、迅速。
並且，這個車輛與電池的分離，不僅是技術上的分離，還包括了產權上的分離。用户可以選擇“只購買整車+租用電池”的方式擁有蔚來，即用户雖然買的是車，但對於技術不斷迭代升級的核心電池只是租用，在推出新電池後，還能選擇升級。
此舉不僅降低了用户購車的成本，還極大地緩解了電池焦慮。“以前買車是一張發票，以後買車是兩張發票，其中一張是電池租賃的發票。”“至少可以説，這是中國第一張買車時，車開車的發票，電池開電池的發票。”李斌如是説道。
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蔚來聯合創始人秦力洪曾説：“這個世界就是成王敗寇。我們做的很多事情，不成都是罪狀，成了就是教材。”蔚來明白，雖説任何新興技術的迭代與成熟都需要一定的寬容與耐心，但要以客户的生命來推動行業的進步，代價確實太過沉重。唯一的解決辦法只有始終以用户為終極目標，並腳踏實地將這個原則滲透入產品打造與售後服務中。只有多想一點，再多想一點，也許這樣才能帶給用户真正的幸福，也許這樣蔚來才有真正光明的未來。
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