該店位於山東威海市環翠區皇冠，選址在十字路口一角的一層底墒積589平方米，定位於生活超市，品類較全，單品數5700多，員工33人，來客數2000多，日均銷售額達8萬元，生鮮銷售佔比達60%。
在2016年10月19日舉辦的SPAR中國第一屆年會上，SPAR山東家家悦皇冠店榮獲最佳SPAR社區超市獎。該店堅持以生鮮為核心、貼近社區、服務社區，大力發展即食配餐服務，提升早晚高峯門店服務社區需求能力，坪效業績在SPAR中國同類門店中排名第一，銷售額增長顯著。一起通過主要經營數據與陳列布局圖片瞭解學習該店。
水果陳列
入口處右手側的水果陳列，既降低損耗賣相又好
弧形貨架陳列，有利於擴大陳列面
肉類品質上乘，水產新鮮單品豐富
整齊碼放在整個入口處右側
調味品區的關聯陳列
靈活設計的小型貨架陳列
收銀台與客服處相鄰，收銀線外設置顧客休息就餐區
如今的社區商業越來越趨向於融合的業態：社區商業和社區小業態，大便利店、品類專業店、品類集合店及跨界組合店成為探討的內容。然而，社區商業真的容易做嗎?
如果外部有很多問題可以克服，我們説社區商業最大的問題，可能還在很多企業社區商業的邏輯並沒有準備完好。
1，認知不深
社區商業的經營，要知顧客、知商品、知運營同樣非大店的簡單濃縮，更非簡單模塊化。
一是生鮮的問題。很多企業社區店都會定義生鮮+，定義以食為主，其中生食和即食兩類都很需要深入。
尊重生鮮品質需要打理的本質，生鮮在社區店中的配置面臨現場打理(人手不夠)和統一配送(鮮度不行)的兩難；此外，顧客購買還有品類邊界，廚房需求的菜、肉、魚、米、蛋不全，便利變成了假便利，到最後解決碎片補充式購買，社區客羣眾多與店無益。
二是選品的問題。要差異化，但不能過度差異化。核心商品要厚，差異化商品要足，要兼顧系列。
而要做到這樣的效果，事實上幾乎是要一品一品的扣選，否則，還是很容易陷入簡單濃縮。
就品類來説，生鮮的差異化更多是品質的差異化，食品的選擇更多是口味、風格，百貨類顧客附帶購買性強，功能和價格是決策關鍵。
社區店中，以蔬菜、水產、肉、 幹雜、調味、日配為基本生活“吃”的品類—服務的是廚房便利和健康便利，以洗化、日雜為基本生活“用”的品類—服務居淨生活便利，而品質生活、休閒生活 “吃”和“用”則更加體現業態營運功力。
三是服務問題。便利店的許多服務項目，社區店可以考慮完全吸收，但如果周圍有專業店，項目可以考慮撤換。
多數服務項目是低頻的但有專業需要的，專業度不足，不如以提供信息或初級內容為主。
社區商業往往自身很難聚客，因而需要更多的配套流程及資源支持。標超的業務支持可能並不完全適合，在營銷、定價、客服、庫存管理等多個方面，由於組織機構及 人員配置的高度精簡，大賣場的風險控制思路往往會成為營運的巨大障礙，總部簡單增加組織和人員並不一定能完全適合社區店的效率需要。
在物流方面，拆零、多次配送、精準訂貨需要強大的後台支持，反應在信息流和實物流的精準匹配也會出現多種時效滯後。
一是在主體重心照顧存量業務的情況下，社區店的管理部門往往有心無力，高度濃縮的流程之下，他需要對付很多的部門，也需要一肩挑很多的責任，麻雀小五臟全足以讓人煩心；
二是有公司佈置了流程重新規劃重新設計的工作，但事實是對現有組織利益和能量格局的重組，很難。
三是許多公司對新業務希望通過考核讓大家都負責任，事實上變成相互扯腿。所以，展開社區商業的時候，企業需要思考，組織的能量和戰略雄心，真正準備好了嗎?
1，打造銷售單核能力，篩選基本服務內容。
社區商業的銷售、親子、社交、金融、養老等多種內容，事實上由多種店鋪及社會機構共同完成的，零售的核心還是要做好單核銷售功能，希望什麼都帶一些，缺乏重點，社區店必死無疑。
從品類上，社區店更加需要依照環境進行調整，否則，商品缺乏效率，盈利便是空談。
蔬菜：依託系統能力，相對做全果實根莖類常銷品種。
日配：豐富的冷凍冷藏商品，牛奶、冷飲、海鮮凍品等；設備投資成為壁壘，但是一把雙刃劍。
幹雜、品牌食品、洗化：利用系統規模優勢建立價格優勢，便利卻不高價。
另外是社區店的不同機制。採購往往會有因後台截流而策略性轉移商品毛利空間的行為，體現為商品價格偏高和毛利率偏低，社區定應當有自己清晰的核算體系和價格策略，從能力上講，是需要更多專項商品銷售力而非通道費用率。
社區粘性，核心永遠是生活方式粘性。我早餐想吃豆漿油條、下班後想補充些葉菜、週末想隨便買點零食、運動時想買些飲料、小孩子想一些零小的玩具……能常態性的以零小方式、有品質的適應顧客即時響應需求，便可不斷創造社區粘性。
其次是社區活動。社區店的社區活動永遠不要以價格為主，門店傷不起，在總部的配合下，多以社區公益、社區人文、社區環保等，配合顧客的消費積分返利及適度價格優惠可能是相對恰當的方式。
選址如能提供一定的門前活動區域則求知不得，否則，最好的粘性是消費內容和員工服務。
來自納食