8月14日晚，海底撈發佈2022年上半年的盈利預警財報，期內收入不低於167億元，同比下滑不超17％；預計上半年淨虧損2.25億元至2.97億元。
這是“最牛服務員”楊利娟從張勇手中接過CEO職位近半年來交出的首份成績單。
客觀來説，儘管中期業績還處於虧損狀態，但與去年的鉅虧41億元相比已有所改善。在宏觀經濟下行及疫情衝擊下，這一份成績確實來之不易。
這得益於其對經營戰略的及時調整與收縮，啓動“啄木鳥計劃”、關閉營業不佳的餐廳、放慢新店增開速度，虧損局面最終得到控制。但這也佐證了此前張勇逆勢擴張的決策失誤。
今年3月，張勇正式宣告退位CEO職務。在此之前，他曾在內部對擴張戰略做出反思：“2020年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。目前的苦果，只能由我們自己一口一口嚥下去。”
這個苦果，確實難嚥。
在一年前，已然成為中國火鍋之王的海底撈，在疫情之下依然大舉逆勢開店擴張，吸引資本的瘋狂追逐，在旁人匪夷所思的目光中，其股票市值一騎絕塵，一度超過4500億港元，成為中國餐飲行業的一個“傳奇”。
然而一年之後的今天，其急速從神壇跌落，不僅經營業績出現鉅額虧損，市值遭腰斬再腰斬。其在行業上的口碑也逐漸高光不再。
如今，虧損、關店、收縮、股價大跌，口碑下滑，食品安全問題頻發等等，成為了貼在海底撈身上難以撕下的標籤。
海底撈自1994年的四川一個小火鍋店開始，從以服務質量走紅並迅速成為火鍋行業的傳奇，到從四川走出去，把門店開到全國甚至海外，到掀起中國火鍋行業大潮流，再到最輝煌時門店數量超千家、市值超4500億港元的火鍋帝國，它前前後後打拼了將近27年。
但它從神壇跌落，到如今被迫收縮，面臨增長危機的局面，僅用了1年多的時間。
有人説，海底撈已經“沉入海底”，再無希望。但客觀來説，即使時至今日，它的市值依然有近千億港元，它依然是中國餐飲行業營收數百億元的巨頭，它的很多經營模式依然對行業有很多的對標價值。所以如此説它，其實有失偏頗。
但它的興落，以及它給火鍋行業，給資本市場帶來的影響，值得我們去認真思考。
今天，本文就深入回顧一下海底撈這個中國火鍋之王的故事。
01 火鍋新星
張勇創辦海底撈的過程頗為傳奇。
1971年，張勇出生在四川簡陽縣城，父親是農機廠的廚師，母親是小學教員。張勇的童年正好趕上中國物質最匱乏的時期，他兒時的記憶大多與物質貧乏有關。
當時雖然物資匱乏，但酷愛閲讀的他有着遠超同齡孩子的知識。由於媽媽是老師緣故，他們家常年訂閲報紙和兒童讀物，張勇養成了讀書看報的習慣，家裏的書看完了，他就去簡陽圖書館看各種書。豐富的知識使他成為孩子頭，大家都願意聽他的。
但愛看書的張勇學習成績並不好，加上家裏生活困難，父母沒讓他繼續讀高中，而是讓他去一所包分配工作的技工學校學電焊。一心想做大事的張勇對電焊沒興趣，上學期間，他除了看雜書就是玩，連考試都讓同學幫他應付。
18歲的張勇技校畢業後，被分配到爸爸當廚師的國營拖拉機廠工作。
那時候能進國企當工人是份不錯的工作，但卻不是張勇喜歡的，他在廠裏遊手好閒，整天想着怎麼賺更多錢。一天張勇在報紙上發現一個撲克機的小廣告，幾經輾轉他找到了一個非法賣撲克機的福建商人。
當時買這種撲克機幾乎都是熟人介紹，精明的商人對21歲的張勇説，這種撲克機要6000元，我覺得你將來一定能成大事，5000元賣你！張勇當即感激的説，你等着，我去借錢。
當他興沖沖的拿出自己所有的積蓄和東拼西湊借來的錢去買撲克機時，卻在路上錢被人騙了，結果撲克機沒買成。後來他又琢磨着做倒賣油的生意，由於沒有關係和門路，也沒幹成。
後來他在簡陽縣城轉悠，發現小火鍋很受歡迎，而且自己父親和做烤鵝生意的鄰居詹婆婆都是大廚。於是張勇決定做火鍋生意，他在簡陽租了個十幾平米的街邊店，取名“小辣椒”，又從家裏搬來桌子和鍋碗瓢盆，他的火鍋店就這麼開業了。
辛苦幹了半年後，靠賣2毛錢一串的麻辣燙，他淨賺了1萬元。這在當時是一筆鉅款，他做電焊工一年到頭也就賺1000元。此時張勇有些心猿意馬了，隨着附近的火鍋店越開越多，競爭愈發激烈，他開始懷疑每天起早貪黑做火鍋否是自己想要的。
當時一個叫舒萍的女孩走進了他的生活，陷入戀愛中的他，把紅紅火火的小辣椒關了。但半年多隻出不進的戀愛日子，讓張勇兜裏的錢所剩無幾。
他意識到，像他這樣沒上過大學，沒有背景，還不認命的人，只有一條路可走，那就是別怕辛苦、別怕侍候人，用雙手改變命運！
張勇決定重新開火鍋店。他拉來了三個合夥人，女友舒萍（現在成了他妻子）、同學施永宏、施永宏的女友李海燕，張勇技術入股，其他三人湊了8000元，每人佔25％的股份。
1994年3月，一家只有4張桌子，名為“海底撈”的火鍋店，在四川省簡陽市海底撈火鍋城的臨街二樓裏，正式開業。
為了把火鍋店做好，他們沒少下功夫。
張勇看各種各樣火鍋的書，研究火鍋底料，炒料炒得右胳膊明顯比左胳膊粗。為了採購最新鮮的食材，施永宏早上2點就起牀，跟蹤供應鴨血的小販，為了檢驗是否像供貨商説的那麼新鮮，他會把手伸到鴨肚子摸鴨的體温。
他們還在火鍋店簡陋的牆壁上貼瓷磚、在火鍋桌面上貼櫥櫃面板來改善用餐環境，為了讓服務員形象好看，他們照着空姐的服裝樣式給服務業定製工作服，這在當時的簡陽火鍋業絕對是創舉。
此外，海底撈還在服務上有絕招——用超出想象的服務感動顧客。
張勇意識到，他們店味道一般，想要生存下去，只能態度好點，客人要什麼，趕緊給人點好，有什麼不滿意，多陪笑臉。看到個老顧客鞋髒了，張勇就讓店員把顧客的鞋擦了；又比如一個顧客誇店裏的辣椒醬好吃，他就主動給人家送一罐；為了留住客人，幫顧客看孩子、拎包等都做。
“客人是一桌一桌抓”這是張勇一直掛在嘴邊的話，這不僅是他對自己的要求，也是對所有海底撈員工的要求。火鍋是低技術含量的行業，端菜、點火、收拾枱面都不難，關鍵是願不願意用心去做好。
為了讓員工幹得開心，海底撈的員工不僅比其他餐館員工吃得好、住得好、收入高，還能得到公司的信任。海底撈的門店沒有規定人員編制，要招多少人，全由店長説了算。而且即使是海底撈的普通員工也有給客人先斬後奏的打折和免單權。
做過服務員的張勇明白，要讓員工的大腦起作用，就必須給他們權利，因為客人從進店到離店始終是跟服務員打交道，客人的滿意度掌握在一線員工手裏。
這樣打動人心的服務，讓海底撈拉開了與其他競爭對手的差距。到最後，附近的競爭對手都經營不下去了，紛紛把火鍋店賣給了海底撈。
一個火鍋界的新星，從此在四川簡陽冉冉升起。
02 走上神壇
隨着生意越做越好，張勇已經不滿足於只在小小的簡陽開店，這些年，海底撈的版圖逐漸向全國甚至海外鋪開。不僅火鍋店越開越多，做雞精、火鍋底料、門店裝修的分公司也陸續成立。
1999年，海底撈在西安的首家店開業，隨後的十幾年裏，又陸續在鄭州、北京、上海、天津、南京、瀋陽等大城市陸續開新店。
2012年，海底撈在新加坡開了海外第一家火鍋店，隔年在美國洛杉磯的火鍋店也試營業了。
海底撈異地開店的過程中並非一帆風順，最開始在西安開分店的時候，總經營不好，直到店長換成楊利娟，經營情況才逐漸好轉。但生意好了也有麻煩，吃火鍋和夜宵的客人經常喝酒，喝多了酒就容易產生衝突。
一天有客人喝多了跟服務員吵起來，還動手打了兩個女服務員，於是海底撈的男服務員不幹了，把他們揍了一頓。這可惹了麻煩，隨後來了一羣手持棍棒的大漢要求海底撈賠五萬，不賠就砸店。楊利娟擔心他們真過來砸店，報警後，就令店裏100多名員工衝出去，和那60多個大漢隔着馬路對峙。對方看到他們的氣勢猶豫了，等警方趕到便四散而去。
海底撈開店以來，類似的衝突遇到過不少，但凡店裏出了事，張勇都要各種想辦法解決，也是操碎了心。
海底撈剛到北京租第一家店面時被騙了300萬，而且對方背景強勁，這筆錢不太可能追回來。當時負責的經理急得兩天吃不下飯，想找黑道出面解決。張勇知道後打電話阻止了。大家都覺得這個經理要被辭退，張勇卻沒這麼做，他説自己當然心疼錢，那畢竟是海底撈當時所有的現金。但他沒怨那個經理，因為他去租也可能被騙。這種將心比心的管理智慧，是許多人忠心追隨他的重要原因。
海底撈前期的開店速度很慢，在成立的前10年只開了8家火鍋店，到2010年也才開了60多家。當時海底撈不僅不借銀行的錢，連風投找上門給錢都不要。如果用了投行的錢，就要按人家的計劃開店，但張勇覺得店不是你想開多少就開多少的，而是要根據生意的情況和自己的能力，該開幾個店，就開幾個店。
張勇曾對《海底撈你學不會》一書作者黃鐵鷹説，海底撈的店平均一年半收回投資，當一家店收回一半投資時，就開始籌辦第二家店，因為新店裝修總要幾個月。可見當時的他只想穩紮穩打的做生意。
但只想低調賺錢的海底撈還是在餐飲界引發了轟動，不僅許多做火鍋的同行明察暗訪的來學習，想方設法的從海底撈挖人，還引起了百勝集團的注意，這可是擁有肯德基、必勝客等品牌的全球餐飲巨頭。
2007年4月，張勇應邀與百勝集團總裁進行交流學習。當年6月，百勝集團的上半年“區域經理大會”聚餐地點選在海底撈北京牡丹園店，有兩百多人蔘與聚餐，每個區域經理至少管理36家店，而當時海底撈的全國門店還不到20家。
會上張勇被邀請做演講嘉賓，並被他們追問了整整3個小時，可見當時場景之壯觀。
隨着市場環境和自身觀念的變化，張勇決定推動海底撈上市，並在2018年成功登錄港交所，上市後得益於公司股價一路飆升，張勇夫婦次年一躍成為新加坡首富。
在海底撈上市前，張勇夫婦就將所持約1000億市值的股份以離岸家族信託的方式持有，張勇移民一事在國內引發諸多爭議，有人説他要大規模套現，也有人稱其不愛國，一時間猜疑不斷。
無論如何，海底撈無疑是成功的，這些年在張勇的帶領下，海底撈不僅成為妥妥的“火鍋一哥”，還坐上了中式餐飲的頭把交椅。
而在另一方面，海底撈的成功模式，尤其在海底撈聞名全國的那幾年，尤其上市之後帶來的巨大財富效應，很大程度上也刺激了資本對中國火鍋行業的看法改變，最終中國餐飲界也吹起了有史以來最迅猛的投資擴張潮。
隨着資本的不斷湧入，越來越多其他各行業的連鎖餐飲品牌在此後幾年如雨後春筍般大量出現，從正餐、到各種零食小吃、到飲料，就連最無門檻且競爭激烈的包子早餐鋪都開出了各種千奇百怪的連鎖品牌，有些甚至也成功上市，市值還高達數百億之上。
被海底撈掀起熱浪的火鍋行業更甚，火鍋不再是四川重慶的特色，全國各地各種不同風格的新老火鍋品牌都也跟着加速崛起：小龍坎、呷哺呷哺、湊湊、粵式火鍋連鎖店撈王、海鮮火鍋連鎖餐廳七欣天、巴奴毛肚火鍋、珮姐老火鍋、德莊、譚鴨血、周師兄、朝天門碼頭等等，相繼迎來資本的高光追捧，其中一些在資本的推動下，也是全面加速開店擴張、然後成功登陸資本市場，成為股市裏的一抹特色。
可以説，海底撈憑着一己之力，為中國的火鍋行業打開了一個全新的局面，其貢獻功不可沒。
03 高光跌落
近幾年，隨着門店的迅速擴張，海底撈優質服務的口碑遭到質疑，漲價事件也引發諸多不滿，其引以為傲的翻枱率也一路下滑，而曠日持久的疫情，以及疫情期間的逆勢擴張更是把公司拖入虧損的泥潭。
上市後，財大氣粗的海底撈加快了開店步伐。2018年上市前，海底撈全國門店數為360多家，2019-2021這三年，公司門店數分別淨增加302家、530家、145家。除了一二線城市之外，海底撈還把店開到了國內許多中小城市，海外的佈局也沒停下。
在2021年低，海底撈的全球直營餐廳高達1443家，其中1329家門店位於中國大陸，還有一百多家位於中國香港、中國澳門、中國台灣，以及新加坡、韓國、日本、美國、加拿大、英國、越南、馬來西亞、印度尼西亞及澳大利亞等海外地區。
然而曾經令張勇無比擔憂的事情還是發生了，一旦攤子鋪大，問題就接踵而至。抱怨海底撈口味一般、價格還貴的，不滿海底撈不同門店之間服務差距大的，認為服務過於熱情讓人尷尬的等等消費者負面評論紛至沓來。
隨着海底撈的迅速擴張，如何培養出大量優質人才就成了棘手的事。海底撈的待遇雖然比許多餐飲企業好，但工作強度也非常大，許多人適應不了，做一下就跑了，留下來的人中，要培養出那麼多訓練有素、誠實肯幹、又頭腦靈活的人也不容易。
海底撈用的是“師徒制”進行人才培養，新員工入職時會分配一個師傅，由師傅對徒弟進行培訓，並定期指導支持。像張勇是楊利娟的師傅，楊利娟又帶出袁華強等厲害的徒弟，但像楊利娟、袁華強這樣出神入化的徒弟並不多，而且師徒傳遞容易走形，傳到後面難免出現邊際效應遞減。
海底撈的口碑源於極致的服務，而服務嚴重依賴於人力，而這恰恰是海底撈的核心競爭力，因為海底撈的做法別人可以複製，但海底撈的人是沒法複製的。這也是張勇之前一直不願意大幅擴張的重要原因。如果海底撈在擴張的過程中失去了服務這個加分項，那就泯然於火鍋界了。
張勇曾表示，以前門店少的時候他會親自管理，每個店的問題和管理崗位的情況都瞭如指掌，但如今，一些很嚴重的問題也不能及時發現了。
此外，疫情爆發後，許多人收入鋭減，在加上“保持社交距離、禁止堂食”等措施的影響，外出就餐的人大幅下滑，餐飲業遭受重創，海底撈也沒能倖免於難。以前海底撈門口排起長龍等待就餐的場景消失了，轉而變得人煙稀少，門店的翻桌率也不斷下滑。2021年海底撈翻枱率一直在盈虧警戒線3上下波動。
這種變化也體現在了財報上。2021年在門店數量和營業天數增加之下，海底撈的營收同比增長43.7％至411.12億元，但在疫情衝擊、關閉300多家餐廳、翻桌率和顧客人均消費雙雙下降的影響下，股東應占虧損高達41.63億元。
2022年上半年，海底撈延續虧損狀態，預計淨虧損約2.25億-2.97億元人民幣，而去年同期為盈利9650萬元人民幣。業績由盈轉虧，海底撈股價也不斷下跌。目前海底撈股價已經從2021年85港元的高位跌至17港元附近，累計跌幅高達80％，腰斬都不足以形容了。
張勇曾在2021年6月的股東大會上坦承自己對趨勢判斷錯誤，表示海底撈在激進擴張中，存在門店選址不合理、優秀店長不足、下沉市場門店“水土不服”等問題，導致了單店營業收入的大幅下降。
逆勢擴張策略失敗後，海底撈在去年11月啓動了“啄木鳥計劃”進行收縮止損，關停了一大批營業不佳的火鍋店，新店的開店速度也放慢了。
更讓人震驚的是，今年3月，海底撈宣佈，張勇卸任公司CEO，接棒者為楊利娟。才52歲就選擇卸任，張勇的選擇讓許多人頗為意外。
對於海底撈目前的形勢，張勇表現得不太樂觀，今年6月他還表示，作為海底撈最大的股東，他對海底撈的業績增長不抱希望，還責怪自己為什麼要盲目擴張。這種語出驚人的言論，還一度把自己送上熱搜。
張勇曾表示，如果上天再讓他選擇一次，如果有別的掙錢門道，張勇説他肯定不幹餐飲，太累。
04 尾聲
客觀來説，張勇是一個有野心和抱負的人。他不安現狀，放棄穩定的國企工作創辦海底撈，並將它打造成市值千億的火鍋巨頭，自己也從一個技校畢業生，奮鬥成新加坡首富，從這方面來講，他無疑是成功的。
但近幾年，海底撈的瘋狂開店擴張，與上市後的業績增長壓力有關，也有張勇自身決策失誤的成分存在。作為一家以優質服務為核心競爭力的火鍋品牌，想要獲得更多的市場份額，勢必要開更多的店，但像海底撈這樣的高端餐飲店擴張時存在明顯的天花板，當門店開到一定數量之後，市場需求必然就會飽和，甚至在擴張的過程中，一旦人才培養和服務水平跟不上，消費體驗就會直線下降，從而招致消費者更多的不滿，但他沒有充分意識到這點。
隨着跟風到海底撈吃火鍋，圖個新鮮熱鬧的人羣散去，能留下多少忠實的常客才是海底撈要思考的問題。在火鍋界新品牌層出不窮、競爭愈發激烈的當下，海底撈如何保持自己的特色與核心競爭力也值得深思。
本文源自格隆匯APP