財聯社（深圳，記者 沈述紅）訊，“隨着資產管理的快速發展，‘個體牛人’終究將受限於管理規模的快速增長，必須向強調團隊協作的‘黃金戰隊’發展。”12月10日，中歐基金董事長竇玉明在該公司以“看見”為主題的2022年度權益投資策略會上表示，在此背景下，中歐基金投研團隊也在不斷地進行自我“進化”，持續優化公司治理，以團隊高效協作的方式，尋求具備競爭力的超額收益。
“當下市場環境下，一個人再聰明，其洞見都是有限的，投資團隊需要同時具備‘深度’和‘廣度’。”竇玉明認為，深度是有洞見，廣度是互相協作，兩者是相互激發的過程，中歐基金正在逐漸進化成為一個更加強調團隊分工、團隊協作的“黃金戰隊”。
事實上，高效協作的最終落腳點在於獨特的治理結構。以中歐基金為例，該公司是行業內少有的員工持股比例超過50%的基金公司，這讓持股員工和公司的長期利益捆綁在一起，為其長期發展和團隊協同作戰提供了制度保證。
協作是提升公募投資管理能力的關鍵
為什麼協作是基金管理公司投資管理能力提升最關鍵的地方？
竇玉明表示，中歐基金的願景，是成為一家能夠管理大規模資產，同時長期業績優秀，可以產出各類風格的投資精品的基金公司。過去幾年，中歐基金在基金經理培養和長期業績層面交出了不錯的答卷。“這背後，主要源於我們有一個非常優秀的投資研究團隊，他們是取得好業績的關鍵。”
回顧中歐基金過去這些年走的路，竇玉明認為背後團隊的變化主要在於從“牛人大本營”逐漸走向了“黃金戰隊”。
具體來看，2013年，中歐基金開始改制，招聘了業內的投資大咖，每個投資大咖帶着一個小投資團隊。“那個時候我們想要最優秀、最有經驗的投資牛人，用個人能力管好產品，他們之間的互相互動是不多的。”竇玉明直言。
但中歐基金髮展至今天，中歐基金逐漸轉化、進化，正在成為更加強調團隊分工、團隊協作的一支隊伍。這個隊伍裏，超過2/3的基金經理為來自中歐的研究員，超過半數的研究員來自於校招。由此，中歐基金成為一個由外部招聘轉向內部培養，再逐漸轉向團隊協作的“黃金戰隊”。
發展至今，為什麼基金公司需要協作，需要分工？在竇玉明看來，高度專業化分工和特別好的協作互為因果，只有把協作做好了，才能把分工做好，才能把深度做好。沒有廣度就沒有深度，沒有協作就沒有深度，同時沒有深度也就談不上協作。
為什麼專業分工重要？他認為有兩個原因：
第一，在越來越複雜的經濟環境下，企業的運營情況和幾十年前大不一樣，理解難度也不可同日而語，投資研究人員如果不分工，不縮小研究範圍，不聚焦，那是很難研究明白的。
第二，作為一家聚焦主動投資的基金公司，中歐基金致力於尋找超額收益，在競爭越來越激烈、投資者越來越專業的今天，如果只是像過去十幾年前的基金經理什麼都懂一點，很快會被市場淘汰。
“因此，投研人員包括基金經理都要找到自己的能力圈，找到自己的特點和專長。”竇玉明稱，中歐基金很早就給基金經理劃定了風格，既有價值型的、成長型的、成長價值混合型的基金經理，也有擅長大盤股的、小盤股的基金經理，同時也有擅長醫藥的、擅長消費的基金經理。
竇玉明希望每個基金經理都根據自己的特長和性格特點找到自己的領域，不斷精進。“經歷這樣的過程後，中歐基金走出一條多策略精品店之路，這樣的分工，也為我們以後要做的協作打下非常好的基礎。”
為什麼要協作？竇玉明直言，基金公司專業分工產生獨特的洞見和協作是互為因果的關係。如果沒有團隊協作，個人看的範圍窄，就很難產生洞見。所謂洞見，就是對某個事物的超越市場水平的看法。研究企業，要對企業的未來趨勢產生洞見，就需要研究企業所處的行業及上下游產業鏈，進而考慮中國整體的宏觀形勢甚至全球的形勢。
“一個人無法研究這麼多內容，不研究清楚這些內容又無法研究清楚企業，只能靠團隊其他的投資夥伴把相關領域研究清楚，互相高效率的分享。”竇玉明表示，個人在團隊協作的基礎上產生對某個領域的洞見，這就是為什麼要有“協作帶來的廣度”，才能有“深度的理解”，這是兩者互為因果。
公募如何高效協作
在他看來，在基金公司層面，好的協作要做三件事。第一，個體要做有洞見的貢獻者，在團隊中“抄作業”、跟風式的“協作”，沒有自我觀點和貢獻的，不是好的協作者；第二，擁有協作的意願；第三，能夠高效率地進行協作，“個體要能夠將自己的花了很長時間研究的成果，產生的洞見，用很短的時間分享給團隊其他成員，讓其他成員不光知其然，而且知其所以然，這就叫高效地分享。”
為什麼説深度專業化分工和協作是一體兩面，互為因果？這是因為，團隊協作好了，每個個體的眼光才會廣闊，在此基礎上才能在窄的領域上深入研究，產生洞見，分享給別人，產生新的協作，類似核反應堆的鏈式反應，這是不斷反覆的過程。
“這也是為什麼中歐基金要以自我培養的投研人員為主，因為只有自我培養起來之後，協作效率就會大大提升，我們就越發可以發揮團隊的智慧力量，這是非常強大的力量。”竇玉明説。
他認為，提高團隊協作效率在於，團隊要有一致的理念、一致的流程，要有好的組織結構。過去這些年，中歐基金把理念、流程進行了統一。竇玉明表示，中歐基金要從研究員中培養基金經理的原因，在於他們基金經理還是研究員的時候，就在同一個框架下研究公司併成長。當他們成為基金經理後，還會用已經習慣了的這種語言進行交流，進而可以和下一代年輕研究員密切地配合協作。
有了標準化流程之後，再談組織結構。竇玉明表示，先進的組織結構能夠促進團隊協作。他以中歐基金為例，分析了該公司組織結構大概經歷的三個階段：
第一個階段，是事業部階段。早期，中歐基金迎來了行業內的投資大咖，每個投資大咖帶着一個小投資團隊，每個團隊的交流並不多。
第二個階段，是統一研究平台，單向賦能支持基金經理。
第三階段，是投研深度一體化，相互雙向賦能，共同學習，共同成長的協作結構。
除了以上內容，竇玉明透露，高效協作在中歐基金還有一個獨特的優勢，也即：中歐基金是行業內少有的員工持股比例超過50%的基金公司。正因為有這樣的股權結構，不僅讓持股員工和公司的長期利益捆綁在一起，也為投研團隊協作能力越來越強提供了制度保證。
“我發現，優秀的全球主動投資管理公司之所以優秀，歸根結底都落實到了組織協作能力這一點，而我們也將在這一點上不斷實踐、進步。”竇玉明稱。