演講：華為全球招聘前負責人、深圳百森智投創始人 冉濤
整理：中外管理 任慧媛
責任編輯：辛國奇
3月31日，華為披露了2020年全年財報：2020年，華為銷售收入8914億元人民幣，同比增長3.8%；淨利潤646億元人民幣，同比增長3.2%。
儘管在美國持續制裁下，華為的淨利潤及三大業務業績增速明顯放緩，但依然交出了一份增長的年報。正如華為輪值董事長鬍厚崑在業績發佈會上總結：這一年，我們不畏艱難，依然堅持以創新的ICT（信息與通信）技術持續為客户創造價值，全年經營業績基本達到預期。
從0到8914億，如今，最應該向華為學習的恐怕就是隱形冠軍企業了。因為，華為曾經一度就是一個隱形冠軍，隨後變成顯性冠軍，最終演化為生態冠軍。
2021年3月27日，由《中外管理》主辦的第29屆中外管理官產學懇談會在北京盛大開啓，主題為：2021• 雙循環時代的“核”引擎。著名經濟學家、清華大學教授李稻葵在演講中表示，中國的產業體系還有很多薄弱環節，很像瑞士奶酪，整塊奶酪看上去很美，味道也很好，但是中間有窟窿眼兒，有一些漏洞，需要依靠大量的隱形冠軍企業補上。
而華為在1987年用2萬元起家，正是像隱形冠軍企業一樣信奉長期主義，圍繞着長期的勝利去構建其核心能力、核心團隊，所以在34年之後的今天，我們才看到了發展成大型商業航母的華為。
在第29屆中外管理官產學懇談會主題平行論壇上，華為全球招聘前負責人、深圳百森智投創始人冉濤以“擊穿中國隱形冠軍的天花板”為主題做了詳細分享，並深度剖析了華為從0到8000億的成長秘密。
以下是冉濤演講全文精編：
華為全球招聘前負責人、深圳百森智投創始人 冉濤
華為突破10億的三個關鍵點：“複製老闆”首當其衝
華為也是一家從0開始的企業，從0到突破1個億，依靠的就是掌舵人的優秀能力，要知道企業家是極為稀缺的。從1個億到10個億，華為僅僅用了短短三年時間。
但是特別多的中小企業，在“幾個億”的階段徘徊了非常多的時間。這種企業的最大的特點是：除了老闆之外沒有能人，或者其他人沒辦法跟老闆在同一個頻道上——其實這就是突破10個億非常大的一個門檻。因此，突破10億的第一個關鍵點就在於複製老闆，所謂複製老闆就是在某些方面找到比老闆還強的人。
任正非先生其實是一個招人的高手，華為現任輪值董事長郭平，1988年加入華為，前董事長孫亞芳，華為首席科學家鄭寶用，無線功臣李一男，早期的華為就已羣星璀璨。在那個時代他們構建起了這樣一個高度，這其實就是在複製老闆。
所以雷軍在創立小米的時候就講了一句話，要拿出70%的時間來找人，人找不對，怎麼可能有後面的發展呢？小米是近些年來最快突破10個億到1000個億的企業，華為突破1000億用了20年，小米只用了10年。所以，真正找到高階的複製老闆的豪華團隊，對於突破至關重要。
第二個關鍵要素，極致產品。我們把這個階段叫做產品紅利階段。其實這裏面有一個背景，過去我們是一個短缺經濟的時代，所以那時候不管好不好，只要把產品造出來就行了。經歷過快速發展之後，我們就面臨着一個很大的挑戰，就是東西不好，想賣卻賣不動怎麼辦？
就只好打價格戰，而這種價格戰會形成一個惡性循環，就是越打價格戰，越沒有利潤，越沒有利潤，越沒辦法投入技術，沒有辦法投入技術，就沒有辦法打造好產品，繼而進入到一個死循環的狀態，直到最後出局。
近幾年，大家才開始説產品紅利，其實這一點特別重要。華為在1987年成立，1988年就開始嘗試開發新的產品，到1994年推出了第一款萬門交換機，解決了華為的生存問題
是華為有意為之還是市場被動選擇呢？我覺得這裏面有一些運氣的成分，因為在通信行業裏，你做的不夠好，是沒有人買的，這跟降價沒有任何關係。後來華為能夠突出重圍，能夠獲得快速成功，就因為其產品是西方公司同類產品價格的1/10，但是性能差不多，後來的快速發展也是這條路線。所以在這個產品紅利階段，華為在這個特殊的行業裏驗證了一個道理，那就是：在技術研發上投入，打造好的產品。
第三個關鍵要素，農村包圍城市。很多企業在突破0到1億之後，在1億到10億這個階段就會面臨一個問題：想要發展，如果跟巨頭正面進行碰撞，但沒有一個鞏固的後方是很難的。所以農村包圍城市意味着先有一個鞏固的後方，積蓄力量以後再去發展，避敵鋒芒，集中優勢兵力，這就是市場的策略。
發揮管理紅利：從團隊成功到組織成功
企業突破10億之後，第三個階段就是要突破百億，但光靠一個優秀的團隊不行，還需要一套從團隊成功到組織成功的方法論。這個階段，在華為成長的歷史中是非常濃墨重彩的一筆。
其實當走過第二階段，有了一堆“複製老闆”之後，會發現市場很牛，技術研發也很牛，誰也不聽誰的，經常會進入到所謂的市場與技術之爭上。最典型的案例就是聯想的倪光南和柳傳志之爭，是聽技術的還是聽市場的？最後不得不通過一個人的退出才實現了一種聲音。
其實那個時候的華為也面臨同樣的問題，通過1996年市場幹部大辭職，1997年搞《華為基本法》，但是本質上到底該怎麼辦沒有定論。之後，任正非先生去美國考察，IBM送給了華為一劑良藥：別聽市場的，也別聽技術的，聽客户的。這才有了1998年華為開啓的IPD（集成產品開發）流程化管理，從團隊的成功跨越到組織的成功。
如此多的中國企業中，目前沒有一家像華為，嚴格按照西方管理體系執行、但是底層骨子裏又是深受中華文明影響的中國人，所以把中學為體，西學為用融合在一起，解決了一個很重要的問題：從團隊成功到組織成功。
第三個階段叫做管理紅利階段，一系列的管理紅利構建起了基於流程，而不是基於人的管理體系。一個公司的發展，如果把寶押在一兩個人身上，就會遇到巨大的危機。
2001年，華為也遭遇過互聯網泡沫，當時華為的常務副總裁李一南帶走了100多位研發的幹部，在北京創立了“港灣”。如果華為是一個普通的公司，沒有做提前的準備，那麼這家以技術見長的公司只有一條路，就是倒閉。但是華為恰恰並沒有倒閉，反而最後在2006年收購了“港灣”。
這個歷程證明了什麼？其實就是不依賴於人的管理體系，所以當一個體系構建起不怕“張三李四”離開的流程、規範，才能構建起一個穩固的企業。華為內部有一句話：除了任老闆其他人誰都可以走。但是，不依賴於人的前提，是先選拔優秀的人。
人才培養：選狼崽，而不是羊羔
華為能夠快速在國際市場打開缺口，特別是在2005年到2008年期間，用三年時間在100多個國家獲得了成功，其實這個背後就是人才紅利。100多個國家要想打開市場，得有100多個可以勝任的總經理，還得有300個候補的總經理，有如此強大的領袖團隊，才能構建起快速複製的模式。所以這個階段，華為強大的人才儲備發揮了真正的作用。真正的人才其實要基於自身的培養，華為發展這麼多年，各級組織的正職幹部都是自己培養的，這是很難做到的一點。
但是為何有相當多的隱形冠軍企業，寧可支付高於市場行情兩倍的工資，也不願培養人？
這種情況通常有兩個原因，要麼是培養對象最終依然難當大任，要麼是人剛出山，就被同行挖了牆角。那麼，到底什麼特徵的一羣人，在公司每一次切換賽道的時候，依然是這個組織的強力人才？這便要探尋人才的紅利，早在產品紅利階段，隱形冠軍企業就要解決兩個關鍵點：選好人，分好錢。
華為在分錢這件事上，把握的度是什麼？一定是通過奮鬥，有了貢獻，才拿到你該拿的部分。華為有5項素質測評，並藉此作為人才選拔的標準，選的都是些“狼崽”，給錢多了自然也就變成了“頭狼”。但如果企業一開始選的是羊羔，最終就會出現一種可怕的現象——錢上去了，能力沒上去。
聚焦，再做到極致
最後一個階段，我稱其為戰略紅利階段。2011年，華為發佈“雲管端”戰略，至今已有10年。華為的戰略有兩大要點：第一，戰略等於聚焦，華為今天的成功，得益於在某一個細分領域裏將其做到極致；第二，是如何花錢。
中國年營收1000億以上的企業，有幾家企業不搞房地產，不搞金融？華為當年也面臨過這種誘惑，但任總最後拍板説“我們不幹”，此後就是專注搞技術。
華為新員工入職，公司首先會告訴他們，“板凳要坐10年冷”，一定要耐得住寂寞，這就像德國和日本的隱形冠軍企業所推崇的工匠精神，講究的是十年磨一劍。
再反觀部分國內企業，其實不缺那麼多“官位”，我們缺的是真正的行業專家。所以從CT到IT，華為還是在跟計算機打交道，在跟硬件打交道，在跟通信打交道，始終在自己的核心能力上做加法。
以華為發力終端手機為例，決意放棄代工後，它將自己在通信領域所積累的大量專利和研發資源傾注於此，最終，Mate7手機熱賣500萬部，徹底終結了中國手機止步於3000元的屈辱歷史。此後，在終端的如魚得水，使得華為的營收以將近每年1000億人民幣的速度持續增長。
這背後所依託的底層邏輯正是以客户為中心，誰是我們的客户，他究竟需要什麼樣的產品，得到反饋後，開始竭力打造精品。
華為營業收入以千億級別增長，手機功不可沒。那麼這個過程中到底做對了什麼？華為P系列和V系列的成功，就是得益於拿下了“女人和孩子”。
女性消費者是怎麼拿下的？通過照相功能。華為在做P9時與徠卡合作，照相功能一舉成為行業標杆，待到做P30的時候，這款產品更是蜕變為“一部能拍月亮的手機”。當把某一項功能做到極致的時候，一個產品的特性就立竿見影了。
而做消費品最怕什麼——年輕人不要的東西都走不遠。創立榮耀手機時，當時做了一個降維，友商售價9000元的遊戲手機，榮耀同樣性能的產品只賣2000元。
這就是伴隨技術積累，所形成的碾壓優勢。未來，即使芯片賣完了，華為還能收專利費，你不讓我搞硬件，我就賣專利，這是典型的“蛇打7寸”。我們知道，美國打壓中國企業，很大程度源於我們對知識產權的保護不夠。如今，是以其人之道還治其人之身。
由此可以看出，在商業社會，好賺錢的生意最不好做，因為你永遠是在微笑曲線的底部。比如餐飲行業，看似找個門面，支口鍋就能幹活，但其實中國餐飲業的平均壽命只有3.5個月。與之相對應，高科技產品最不好做，但一旦做出來，就具有長期價值。
華為成功的邏輯：要麼不做，要麼就做最優秀的！
前面説了，戰略紅利的第二大要點，是如何花錢。
我一直講，戰略不是解決怎麼掙錢，而是要解決怎麼花錢的問題。2014年，華為Mate 7手機大賣，但此前兩年時間裏，華為無任何終端產品推出，但同時要養1萬名研發工程師，可以想象，一個月的成本是多少？
1996年，華為要進入趁勢而起的階段，在這一年投入了上一年利潤的一半，拿出了兩個億去參加了當年的北京通信展。參展到底是要一個展台還是要一個展位？
肯定是要展台，要麼不做要麼就做最優秀的！這就是華為成功的邏輯。既然你要參展，目的就是讓準客户知道你，所以這時候不要去考慮錢的問題，一定要把它做好，而不是省錢。
當你在這方面省了錢，效果卻沒有達到，這是真正拖死很多企業的要害。這就是華為，要麼不花錢、精打細算，要麼就把錢花在刀刃上，看準了就砸，砸下去就要砸出效果。而對戰略的精準投入，也是一名領袖能否帶領一家企業突破成長天花板的關鍵所在。
還有，對於管理這件事情，大家會很猶豫，花那麼多錢幹什麼？到底能不能花出效果來？當年，華為拿出上一年的全部利潤——10個億去幹了什麼？從IBM引入了IPD流程，這件事情放到今天都是一件驚天動地的事情。任正非的豪賭到底賭對什麼？
我認為，第一，請對了老師，IBM是做過類似事情的，經歷過不斷的迭代起伏，而不是隻做培訓的理論派。第二，做到極致，對結果負責。第三步做到了削足適履，不換腦子就換人，目的就是要學到管理的精髓。
企業到底能不能擊穿自己的天花板，我覺得最重要的是，一家企業能夠在合適的轉折時期進行戰略性投入。當你具備了戰略能力，就能擊穿。如果只是蜻蜓點水的力量，是不可能實現發展的。
企業到底能跟華為學什麼？第一，要學精髓，不要學形式，拿了一堆模板的報表去做，是做不出華為的。第二，不同階段，要解決不同階段的問題。第三，華為最根本的關鍵經驗就是人的問題，而企業的問題歸根到底還是人的問題。
（本文根據現場速記精編，未經本人審閲）
第四屆“中國造隱形冠軍”評選火熱報名中！（報名時間延長至2021年4月30日）
《中外管理》攜手陳曉紅院士、王忠明會長、周放生會長、陳春花院長、吳春波教授、吳曉波教授、美國李平教授、日本坂本光司會長、日本後藤俊夫教授、德國布洛克教授等18位國內外權威隱形冠軍研究者、知名學者以及行業專家，圍繞市場地位、盈利能力、技術實力、人才效能等價值維度，進而聯合海爾、方太、長城、吉利、三一、喜臨門等重要行業鏈主龍頭及各地方政府、高科技園區，在國內各細分市場領域，尋找和評選出獨佔鰲頭的新一屆“中國造隱形冠軍”企業，和新一屆蓄勢待發的“時代匠人”企業！
“中國造隱形冠軍”評選由中國最具影響力的企業管理專業傳媒級服務平台品牌：《中外管理》倡議發起，作為國內唯一一項具有國際專業背景及水平的中小企業非政府評選，“中國造隱形冠軍”評選與國家工信部的專精特新“小巨人”和“單項冠軍”申報工作，彼此呼應、相輔相成。在堅持不收取任何參評費用的同時，“中國造隱形冠軍”評選獨具特色地追求：國際化、賦能化、顯性化。
“中國造隱形冠軍”評選發起人、中外管理傳媒社長楊光提出：“如果中國真的想要實現從製造業大國向製造業強國轉變，擁有一大批隱形冠軍企業，就擁有了根基。如果中國真想獲得工匠精神的迴歸，擁有了一大批隱形冠軍，就擁有了搖籃。數字化時代永遠不缺眾星捧月的獨角獸，但現代化中國永遠需要專精特新的隱形冠軍。”
中外管理出品《“中國造隱形冠軍”的9個傳奇》出爐熱賣中！這是首部展現中國隱形冠軍企業發展歷史、成長理念、管理之道的圖書。9家和而不同、各具個性的“中國造隱形冠軍”得主，通過“故事+哲理”模式，逐一走上前台，現身説法，鮮活談經，娓娓告訴我們：他們在專精特新方向上，得以雄冠華夏的真正原因是什麼？他們在紅海滔天中，能夠脱穎而出的真正精髓是什麼？他們在全球競爭下，擔起進口替代的真正法寶是什麼？他們在產業鏈條中，獲得共生共贏的真正格局是什麼？以及他們在烏卡難測時代裏，破解固步自封的真正活力又是什麼？