AC有約來到了第八期，本期主題是“如何搭建連接保險與汽車後市場的高速公路”，由車通雲執行董事張作元來深度剖析，在疫情衝擊、費改政策頻繁以及增量市場轉向存量市場的情況下，保險公司可能會對4S店和獨立維修店產生什麼樣的影響？
作為一個始終沒有離開過保險行業的保險人，我在2018年加入車通雲以後，在配件供應鏈行業，希望通過保險的屬性更好地與後市場進行串聯。
第一，從整個全車件的產業來説，事故件佔據很大比例，它又必須和保險結合在一起。
從美國的模式看，經過30多年的發展， 最終形成了DRP模式，其實就是保險的規則、專屬的修理廠以及配件供應鏈三合一的狀態。
中國的汽車後市場很像美國的汽車後市場，也有可能出現DRP模式，或者從中孕育成功。但是中國有比較特殊的國情，包括寡頭的壟斷，它們在自生態裏面，尋求通過配件跟後市場鏈接。
更多的是一些中小保險公司會和第三方平台合作。因為它們本身的體量不具備自建供應鏈平台，或者理賠保供合一的平台。
車通雲在經歷過2年的摸索之後，也正在和各家保險公司形成保供一體的服務。報就是指“報價”，通過精準的配件的報價，來提供定損的在配件價格上的支撐；“供”通過自有或者合作的物流體系，把配件交付修理廠。
保險公司和修理廠之間在理賠定損環節，除了“定”之後的維修，也在整個利益的鏈條上。
我們也曾經做過分析，車險行業經常會出現全行業的虧損，其實上下游都存在問題。比如上游銷售費用非常誇張，下游理賠水分很大。
就理賠而言，配件是載體，幾乎理賠上的水分都是通過配件來實現的。如果要實現保險公司、修理廠和車主都能夠獲益，合理地享受保險資源，管住配件變得非常重要。
所以在美國的DRP模式中，配件只是其中的一個環節，還包括很多理賠定損的規則在其中。
在中國，保險公司會自建理賠定損規則，也會通過配件直供篩選出一批核心的修理廠，從而將維修資源向其傾斜。而這個過程相對來説比較漫長，因為大公司和中小公司都有自己的策略。
所以在方式上，獨立售後或者綜合性維修企業，更合適與中小保險公司一起來共生共榮。因為大公司會更多將資源傾斜於4S店，並在4S店體系已經形成了很強的業務滲透，市場份額不會輕易丟失。
中小保險公司恰恰相反，在整個經銷商體系裏不具備很強的話語權，甚至沒有份額的參與和介入，它們更希望通過合理的模式和有資質的、維修質量過關、並具備維修規模的獨立售後進行合作。
這也是一個必然的結果，保險體系和部分維修體系進行非常強的融合，保險與修配也要融合。
第二，一個是大的保險公司自建平台或體系，另一個是中小保險公司與第三方合作，兩個模式都有利有弊。
首先大的保險公司如人保和平安自建體系，好處是執行力度更強，弊端在於體系阻隔深，降低了執行效率。
其次是與第三方合作，進化速度會更快。因為我們以結果為導向進行服務或者履約，並且在槍林彈雨中野蠻生長的，有着迫切進化的動力，以適應各種生存的環境。
第三，DRP模式在中國不會像美國一樣，只有兩個大玩家。中國會形成4-6家DRP模式的參與者。同時，上下游也不會聚焦，比如修理廠維修體系會分化幾個利益集團，分別承接保險公司的業務，互相之間進行合作。
30多年前，美國的理賠定損與中國現狀如出一轍，但中國的發展肯定比美國更快。一是我們有成熟的模式和經驗參考；二是中國保險公司更為集中；三是由於中國特殊的國情，會分化出幾個平台或者模式同時存在，也就是説，2-3家的保險公司發起的小DRP模式能迅速成長。
舉個例子，一般來説，年保費如果在300-500億之間，百億級的保險公司涉及事故車理賠大概會在100-200億左右，足夠支撐平台的發展模式了，更何況是2-3家保險公司抱團。
所以中國的分散情況反而會走得更快，形成一個區域性的DRP模式，逐步向全國進行演化。
但不管是友商還是竟對，都有可能與保險公司做DRP的模式，但是路徑比較曲折，需要長時間的培育和摸索，需要伴隨着整個保險行業和DRP模式共同成長。