“鞋狗”啓示錄：安踏李寧們如何打破被耐克支配的宿命

來源：錦緞（ID：jinduan006） 作者：革鼎

耐克（NIKE）的前身藍絲帶公司創立之時，做的是代理日本鞋的業務。而彼時阿迪達斯是巨龍，是市場上的王者。十幾年之後，耐克就超越阿迪達斯登頂全球運動鞋服行業的巔峯。 

每一個行業龍頭的誕生，都藏着無窮的細節，這些細節可以照亮新晉玩家的成長之路，甚至循環往復的演出：屠龍者變惡龍，新的屠龍者復屠之的戲碼。 

今天國內體育品牌，已經有了雄厚的基礎，但似乎距離耐克這樣的公司，還缺一口氣。知己知彼百戰不殆，我們這就來剖析耐克六十年企業歷程裏藴藏的啓示。 

01 代理命，技術“芯”

為什麼早期作為鬼冢虎美國西海岸代理商的藍絲帶公司，最終能成為如今的國際運動鞋服行業巨頭耐克？ 技術創新可以説是其成功的最核心的維度。 

六十年代剛創業的那會，藍絲帶公司只有三位成員，創始人菲爾·奈特（ PhilKnight ），合夥人比爾·鮑爾曼（ Bill Bowerman ）和業務員傑夫·約翰遜（ Jeff Johnson ）。 

在當時這三個人，一個是異想天開的大學生，一個是田徑教練，一個是潦倒的銷售，他們能有多大的技術創新能量呢？ 

案例一 ：當時有人要參加波士頓馬拉松，抱怨鬼冢虎平底運動鞋緩衝不夠好，覺得穿鬼冢虎不可能跑完42km。於是作為銷售的約翰遜僱了本地鞋匠，把浴室拖鞋的 橡膠底 移植到鬼冢虎鞋底，他創造了全掌中底緩衝（ 目前所有跑者的訓練鞋都採用這種標準 ）。 

案例二 ：七十年代之前的50年，訓練鞋的外底沒有任何改啊變，一直是波浪和交叉凹槽。於是鮑爾默發明了 華夫底 （ waffle sole ），後來華夫鞋成為爆款，它使耐克的鞋子成功的破圈：從運動裝備到日常穿搭。在此之前鮑爾曼還一手打造Cortez，做了大量的鞋底創新，因《阿甘正傳》主角穿着又名阿甘鞋，火遍全球，這款鞋是藍絲帶公司時期的產物。 

案例三 ：“氣墊之父”弗蘭克·魯迪（ M.Frank Rudy ）拿着 氣墊鞋 原型找阿迪達斯，被認為是胡言亂語。想象一下七十年代把空氣注入鞋子，聽起來就跟噴氣式揹包一樣魔幻。結果在耐克，奈特看過一系列計算之後，全力配合之下，魯迪得以落地自己的設想，AirTailwind、Air Revolution相繼誕生，氣墊技術已經火了四五十年。 

時至今日，耐克又在搞3D打印的高科技鞋子…… 

圖：耐克的部分技術創新，來源：中信建投 

你能看到，在早期還是代理商的時候，耐克的員工就在孜孜不倦的做技術研發。這可一點都不容易，要知道當時的藍絲帶公司其實經營壓力非常大： 

1是代理的輕資產（ 沒有工廠也就沒有抵押物 ）模式當時不被銀行認可的，第一年銷售50萬美元的鞋子，還完銀行貸款，接着貸100萬美元再去進貨，感覺就像龐氏騙局。確實，一旦某年銷售不及預期，貸款還不上，公司就破產了。 

2是明明可以躺着賣產品掙錢，非得去搞神馬技術創新，還往往不被品牌方鬼冢虎待見。 

但最終一直做研發的藍絲帶，量變產生質變進化為耐克，它的成功不是偶然，即使是屠龍（ 超越阿迪達斯 ）也絲毫不讓人奇怪。這就像汽車還是手動擋的時候，有經銷商能合作OEM量產物美價廉的自動擋汽車、電動車，它能不成功嗎？ 

技術創新是所有行業的核心命脈，它也從來不只是高科技公司的專屬。只有在這個層面有突破，才可能像耐克一樣打敗國際品牌取而代之。 國內的運動鞋服行業——安踏、李寧、特步、361度、匹克、鴻星爾克等等——技術創新值得説道的暫時不多。 

其中小弟特步是值得表揚的，2019年特步推出next%系列碳板跑鞋，引領行業潮流；2020年特步推出競速160X跑鞋，獨創動力巢穴PB-X技術，佔據中國馬拉松的半壁江山。 

另外，安踏的研發投入比較高，2021年11.35億元，雖然大約只有耐克的1/9（ 耐克沒披露研發費用，估計每年在100億左右 ），但不弱於阿迪達斯、彪馬、斯凱奇等國際品牌。期待其研發能有更多產出，畢竟特步的研發投入遠低於安踏，卻硬生生的做出了160系列這個爆款。 

沒有技術創新何談超越，期望國內運動鞋服行業能完成從做產品、到做品牌、再到做技術創新的升級。 

02 倚賴併購，買不來長久繁榮

如果把運動鞋服行業比作一棵樹，那麼主品牌就是它的樹根和樹幹，而從主品牌發展出來的衍生（ 時尚、復古、衍生品 ），以及外部併購的品牌則是它的樹枝。樹根不發達的大樹即使看起來再枝繁葉茂也是一場虛幻。 

1988年耐克收購ColeHaan，開啓多品牌佈局之路。1994年收購冰球品牌Bauer，1998年自創子品牌耐克Golf。2002-2007年間，耐克加快收購步伐，相繼收購Hurley、Converse、Starter和Umbro共四個品牌。 

多品牌的時代背景，是在八十年代鋭步（ 姚明NBA新秀賽季之後簽約的品牌 ）進入美國成為老大之後。彼時耐克做的一種應激防禦，以及自救，後者1983-1987年在本土的業績比較糟糕，不時負增長（ 1984年的-1.6%；1985年的-4.4%；1987年的-21.3%，“黑色星期一”基金經理買不起鞋了~ ）。 

此後的九十年代耐克在全球也比較受挫，比如1994年營收37.9億美元，錄得同比3.6%的下滑。1998年營收95,5億美元，同比增長僅4%。這也説明——並不是説成為龍頭就永垂不朽，中國玩家永遠有機會。 

阿迪達斯也曾經在1997年併購薩洛蒙及旗下泰勒梅，2006年併購鋭步。 

但不論怎樣，你能從數據上看到，這兩家公司的主品牌，始終佔據主導地位。21世紀的頭十九年時間，耐克主品牌佔比沒低於過86%，阿迪達斯的主品牌佔比沒低於過70%。 

圖：耐克和阿迪的主品牌佔比，來源：中信建投 

風雨六十年，雖然走過彎路，但耐克主品牌從職業運動，到大眾專業，到運動時尚，到潮流復古，一直在拓展內涵，一直在挖掘內在價值，這樣的品牌才能長期成功。 

回頭看國內運動鞋服行業，有市場人士認為安踏已經是絕對龍頭，把李寧等公司甩了兩個身位，這一點其實值得探討。 你能看到，現在的安踏非常依賴FILA： 

2020年安踏主品牌的營收佔比為44.3%，2021年為48.7%，已經連續兩年不足一半。

主品牌2018-2021年的CAGR（複合增長率）為18.8%，FILA的CAGR為37%，其它品牌的CAGR為39.7%。

事實上2020年在FILA同比增長18.1%，其它品牌同比增長35.4%的時候，安踏主品牌下滑9.7%。

據2021年初安踏的一次業績交流會，安踏管理層對2021年流水目標的預期是FILA20%+,主品牌安踏則是10%+的低預期。只是後來新疆棉事件發生，國產運動鞋服品牌獲得了一次短期紅利。

圖：安踏分部營收及CAGR，來源：安踏年報 

圖：FilaHoldings Corp的市場價，來源：investing（英為財情） 

繼續回到正題——主品牌的佔比。李寧是單品牌戰略（ 目前在國潮領域是公認的運動鞋服行業代表 ），2018和2021年的營收分別為105.27億元和226.67億元，CAGR為29.1%，增速要比安踏主品牌高出10.3個pct。 

當然，我們並不是説安踏運營FILA這個事不對，天下沒有這樣的道理。實際上安踏能把百麗運營做不好的FILA中國（母公司在韓國），做成年營收接近220億的公司，運營能力可以説十分出色。 我們的意思是主品牌永遠是一個公司的發動機，必須要做好，尤其是運營的其它品牌來自國外併購的時候。 

03 新渠道破除舊宿命

對於品牌來説，它有一個永遠逃脱不了的宿命：消費者永遠年輕，品牌終將老去。能夠做的，也就是延緩這個變老的過程，在渠道層面有兩個核心做法： 

1是佔滿全球每一寸土地，從區域影響力到全球影響力提升，提升品牌的勢能；

2是試圖用全新的方式連接消費者，努力適應消費者的變化。

還是以耐克為錨，當前其產品除了在美洲本土銷售，還賣到EMEA地區、亞太地區、拉美地區、以及其它新興市場及未經分配收入的地區。美洲營收171.8億美元，只佔總營收的38.6%。 

比如中國市場，耐克是第一個進入中國的的運動鞋服品牌，1980年在北京設立生產聯絡代表處，1983年在泉州投資建成耐克工廠（ 後來遷到了莆田 ），技術和熟練工人的培育間接讓晉江（ 泉州代管縣級市） 成為中國鞋都，中國大多數知名運動鞋服企業（ 安踏、特步、361度、匹克等 ）都是泉州出來的。 

圖：耐克的主營構成（分產品和地區），來源：WIND 

最初泉州的製鞋工廠都是做外貿的（ 因為早期質量差落下“星期攜”的罵名搞臭國內聲譽 ），97年亞洲金融危機之後，外貿萎靡，所有工廠都開始品牌化運營，並在全球建立零售網絡，反而是全球市場落下了，如今安踏、李寧、特步等龍頭的國外營收都不高，但這是寄希望超越耐克這種巨頭必須要走的一步棋，畢竟全球有79億人口，中國只有14億人口。國際化，走出這一步不一定贏，但不走會一直輸。 

再從連接消費者的方式看，歷史上耐克經歷了上門推銷，經銷商體系/自營門店，DTC這幾個階段。2017年耐克開始大力發展DTC，目前已經終止了與Zappos、Dillard's、DSW、UrbanOutfitters、ShoeShow等零售商的批發交易，許多零售商無法在商店中銷售耐克產品。FootLocker在今年2月25日暴跌29.8%也主要是受耐克的DTC模式影響。 

所謂DTC模式，是指自主創意研發、生產外包、數字渠道直營為主、側重社媒營銷沉澱大量數據，據此指導產品開發打造爆款、精準營銷和消費者運營。 

AI時代，不及時進行需求數字化，體驗個性化，供應柔性化的企業，很有可能會成為時代的棄子，這是耐克調整其渠道模式的核心原因。 

在渠道變革層面，安踏是國內運動鞋服企業的代表，除了國際化做的一般，在渠道認知和DTC層面它都不差。 

原先在晉江製鞋大軍中普普通通的安踏，之所以能夠崛起，就是因為大家還沉醉於外貿OEM的時候，它提前完成全國渠道的佈局搶得先機，避免97亞洲金融中遭受重大損失，再加上第一個吃螃蟹（ 找孔令輝代言，並花了2/3的利潤去央視體育頻道打廣告 ）從而脱穎而出，後來沒有做好渠道佈局，盲目打廣告的公司大多數都不見效果。 

在DTC領域，安踏學耐克學得更徹底，後者船大難掉頭，各國移動互聯網基礎設施發達程度不一致，導致經銷商仍是其收入主要來源。而安踏2020年DTC模式的營收還只佔9.3%，2021年佔比已經達到35.6%，正式超越傳統批發和電子商務模式的收入佔比。 

圖：安踏按模式劃分的收入，來源：2021年報 

李寧、特步、361度等公司，2021年報裏就沒有什麼太多的DTC數據，或者是智能化直面消費者的數據。在未來，可能會是一個坑，但願早日拉齊這塊的認知。 

04 那些奇怪的人與公司治理

上面説的技術、主品牌建設、渠道都是術，公司治理於團隊建設是道，它刻畫出偉大公司與一般公司的差異：真的愛這行，還是做個生意。 

耐克早期的那幫人： 

創始人奈特，畢業論文設想日本鞋打敗德國鞋（ 就像日本相機做的那樣 ），早期在會計師事務所工作以維繫藍絲帶的代理業務，為了對抗鬼冢虎換經銷商，在自家辦公室竊過對方的文件； 

合夥人鮑爾曼是個改鞋狂人，為當時外界對跑步運動糟糕的看法和行為（ 路過的司機真往跑者頭上扔啤酒瓶 ）寫過書，然後對他來説“不會改鞋的田徑對教練不是好發明家”； 

業務員約翰遜為了賣鞋瘋狂在全國發展筆友，跪求CEO才能獲得限制條件下的開店許可，自發改進產品完成馬拉松選手需求，一手開拓東海岸經銷渠道； 

後來的運營官伍德爾是半身不遂的前跳遠運動員…… 

這四位核心的成員有什麼共同點呢，他們都曾經是運動員，他們稱自己為“鞋狗”，樂於一輩子勞心勞力的為鞋子事業奮鬥而不考慮其它事情，這是一種耗費時間和經歷的狂熱，一種可以分辨的心理紊亂，他們過度的關注外底、線條、貼邊、鉚釘和鞋面。這樣的特質就是為行業頂流塑造的。 

你在會看國內的一些企業，比如安踏，目前還是家族企業的經營模式。執行董事及副董事長丁世家和董事長及CEO丁世忠是親兄弟，非執行董事王文默是丁世忠的表兄，管錢的CFO是丁世忠的妹夫。目前第三代也開始進入公司，丁思榕是上海斐樂體育和可隆體育（ 中國 ）的總經理，丁少翔是迪桑特的總經理，丁斯晴和丁思榕共同掌管福建安踏投資有限公司、寧波梅山保税港區世發股權投資合夥企業（ 有限合夥 ），以及寧波梅山保税港區智容投資管理有限公司。 

説起家族企業，我們腦海中就閃過王安電腦公司和迪士尼。一個激進且剛愎自用，公司最終消失在歷史的長河；一個保守迴避企業事務（ 更多投身於慈善事業 ），公司已經成為名副其實的百年老店。拉長時間週期看，家族傳承不一定不行，但海選知名的職業經理接班比家族後代接班，從概率上看創新能力會更強，也無形中規避了內部權力衝突的風險。