來 源丨正和島（ID：zhenghedao）口 述丨蘇敬軾 百勝中國前主席兼CEO本文部分內容參考蘇敬軾新書《正路：我在百勝餐飲26年的感悟》沒有誰能拒絕美食的誘惑，作為一個實打實的“剛需”行業，“今天吃什麼？”從來都是生活中討論最多的話題。但即便你嘗過山珍海味，也領略過各地的特色小吃，如果我問你，中國最大的餐飲集團是哪家？你會“秒回”答案嗎？沒關係，我來告訴你。它是百勝中國。去年一年收入600多個億，開了1800多家店，相當於每天新開5家店，門店總數已接近12000家。什麼概念？中石化的加油站也不過才3萬家。它旗下的公司你也不可能沒聽説過：肯德基、必勝客、小肥羊、塔可貝爾等等。現在你知道它有多牛了吧。前不久，我們與百勝中國前主席兼CEO 蘇敬軾深聊許久。這位被稱為“中國快餐教父”的行業老兵，在其26年的百勝生涯中，一手開拓了中國區市場，並將公司的中文名取名為百勝，寓意“百勝百戰，百戰百勝”。一家國外公司為什麼能在中國市場取得如此傲人的成績？百勝中國做對了什麼？又有哪些值得學習和借鑑之處？在蘇敬軾這次深度分享中，你一定能探尋到背後的答案。什麼才是走向成功的“正路”？先簡單介紹一下自己的經歷。1989年，我加入了當時百事旗下的肯德基公司，負責亞太地區的市場行銷。同年年底，兼任中國肯德基的總經理。最初我們只有4家店，1992年小平南方談話後，我意識到中國市場一定會迎來巨大的發展，所以當時做了一個非常重要的決策——放開手腳，擴建團隊，打造品牌，佈局中國。到2015年我退休時，百勝中國已經是中國最大的餐飲集團，總店數超過7000家，遠遠超過了麥當勞等其他競爭對手。從1989年到2015年這26年間，作為百勝中國團隊的隊長，我與夥伴們共同打造了百勝中國，成為中國餐飲業的超大企業，回顧這段歷程，算是不辱使命，能夠把握住機遇，與這麼好的一個品牌和團隊一起共事，也讓我深感自豪。結合自身經歷和這些年的感悟，對於百勝中國的成功，我想先從“道”的層面上來談一談。什麼是“道”呢？就是走向成功的“正路”。這裏一定會有人問，何為走向成功的“正路”？簡單點來説，就是能夠又好又快地做決策。對於成功，我有一個公式：成功=決策質量×決策數量。我認為，如果一個人或一個羣體，能夠高效率、高質量地一路做決策，成功的概率就會高，反之亦然。比如，當年我們在短短几年內就開出了十幾家分公司，在全國佈局，這就是一個極其關鍵的決策，即便當時面臨沒有人員、沒有渠道、沒有參照目標的挑戰。但今天回過頭去看，正是當年這一決策，才讓肯德基有了根據地，品牌也得以在中國市場深深紮根。當然，決策説起來很簡單，但真正做起來，你會發現，成功的正路往往只有那麼幾個，但犯錯的道路卻是千千萬萬。舉個例子，當下很多人忌諱談歧途，無法正視自己的弱點，就是一個很大的錯誤。西方有句諺語，“To err is human”，意思是“是人就會犯錯”，事實也的確如此。據我觀察，我們不成功的最大原因，就是自己經常犯錯，浪費了時間精力，甚至還給自己捅刀子，往坑裏跳。比如，對自己極度自信，很狂妄，過去可能有點小成就，就誤以為自己真的很能幹，如果誰的講話讓自己覺得稍有丟人，就完全聽不進去，也不管對方對不對、有沒有道理。還有就是熱情有餘，理性不足。這種人能力很強，也有着一腔熱血，但很容易被那種高漲的熱情衝昏頭腦，結果就是帶着大家在錯誤的道路上狂奔，甚至走上一條不歸路。再就是過於樂觀。總覺得自己是那個“幸運兒”，什麼事都想圖個僥倖。誠然，我們的人生可能會僥倖得到一些東西。但你想完全靠僥倖取得長期成功，機會實在是過於渺茫。人遲早有一天是要面對現實的。這樣的例子不勝枚舉。所以我説，往往帶頭往歧路里狂奔的不是豬隊友，而是自己。在這種任性馬虎的狀態下，怎麼可能做出正確的決策？又何談成功呢？決策的關鍵——積累“Know-how”除了竭力克服人性中的一些弱點外，想要又好又快地做出正確決策，還有一個非常關鍵的點,就是持續地建立和積累Know-how。很多時候，你有多少Know-how，就有多少成功率。什麼是Know-how？這個詞不太好翻譯成中文，我們可以把它理解為“門道”或者“訣竅”，它可以讓決策成功的概率變得非常大。甚至於這件事情你還沒有去做，就有八九成的把握能取得成功。但需要注意的是，真正的Know-how不是那些隨處可見的信息，它是不斷總結和提煉出來的。比如，你最近僱了一個人，他有20年的工作經歷，你想靠他來做出一些成績，這不叫Know-how，只能説他有一些歷史經驗。至於他能否勝任，沒有十足的把握。那該怎麼總結和提煉Know-how呢？這需要羣策羣力。我們每個人的認知和學識都是有限的，在日常的工作中，要善於激發員工的思考能力，把一些好的想法整合在一起，形成Know-how，然後再讓員工把這些Know-how運用到自己的決策上。比如，企業內部可以成立幾個決策委員會，每個委員會都請公司裏對相關議題最有發言權的成員參與，聽取部門或項目的報告。在報告的過程中，大家就相關的題目進行討論，互相交流過去的經驗，也探討改變創新的可能。舉個例子。肯德基之所以能夠領先麥當勞不止一倍的店，與我們背後的開發能力有着很大關係。但在我剛接手中國業務時，肯德基的開發其實並不如人意。起初，由於缺乏經驗，我讓各個市場的總經理自己主導開店的決策。他們大部分人都在台灣麥當勞就職過，在開店方面都比我有經驗。所以我是要人給人，要錢給錢，以為沒什麼問題。可沒想到開出來的店並不理想，拿不到商圈裏最好的位置，品牌也得不到最好的展露。還有績效不好的店，給團隊製造了很多困難。後來我才發現，開店其實是一門大學問。什麼樣的店是好店，該怎麼去談，談的過程中需要注意哪些事情，怎樣才能最快的和物業、業主實現合作等等，這些都是需要思考和總結的。這之後，我決定帶頭建立自己的Know-how，我們成立了一個開發委員會。每兩個星期花一天的時間審議所有的開發決策，利用每一個不同的個案，搞清楚我們的總體策略和具體準則，比如城市規劃、商圈進入和選址等等。然後再把這套策略培訓開發人員，讓他們知道如何按照策略主動出擊，從而拿下重要的關鍵地址。此後我們開出來的店不僅投資回報好，而且由於分佈合理，店面位置和形象好，也方便了顧客的光顧，提升了消費者對品牌的好感，肯德基自然也就走進大家的生活中了。所以今天看到一些品牌燒錢擴張時也有些感慨。肯德基能夠開這麼多店，是因為我們在最初階段就總結和梳理了成功開店的邏輯，再加上有品牌背書，融合的範圍也比較大，它的背後其實有着很多因素。有些品牌在取得了一定的成績後，就急於開店。藉助資本的力量，從100到200，200到500，然後奔着千家店的目標進發，可自身的能力卻不見得有所增長。簡單地認為只要複製之前的模式就可以了，忽視各地商圈和消費者之間的差異，結果就是一旦停止燒錢，這些花錢買來的流量也就隨之消散了。當然，有人可能會説，我現在從300家店做到了3000家，我已經實現財富自由了，已經成功了，可以退場了。如果你對成功的定義就是這樣，那也恭喜你。總結下來，有Know-how的公司，決策質量就好，成功的機會也會大很多。但再厲害的企業也必須不停地思考，不斷更新、積累實時有效的Know-how。一句話總結，把對的事情找出來，再把它做對。你有自己的“恩情賬户”嗎？講完決策這個“道”，接下來再聊聊幾個具體的“術”。這也是我在百勝中國時在用人、管理以及目標制定上的一些具體方法。1.所謂領導力，無非就是整合的能力關於領導力，市面上有各種解釋。有人説遠景很重要，也有人説站隊很重要。但在百勝，我把它定義為整合的能力。什麼意思？就是要善於充分挖掘人的長處，然後把大家的優勢放在一起，該用的人就用，該授權的就授權，這也是對員工最大的尊重。但我也發現，很多管理者就是一會兒信，一會兒又不信，在這兩端之間來回跑，最後自己累得不行，事情也沒辦妥當。這一點，我再講個故事，相信你會有更深的體會。我第一次去美國大峽谷的時候，看見有人騎騾子下峽谷，就依樣畫葫蘆，也騎了個騾子。結果越走越害怕，總覺得隨時會摔落山谷，小命不保。後來終於忍不住問了帶隊一句：“行不行啊？”帶隊回了我一句話，終生受用：“你放心，它比你還怕掉下去！”回到我們用人上來看，不也一樣嗎？你安排一件事，下屬往往比你還努力地去做，在一些領域甚至比你更專業。所以我對任何工作的第一想法都是這個工作可以交給誰去做？後來發現，不是什麼事情都必須我親自去做，我也就可以專心思考那些更大、更遠的事了。2.不斷充值你的“恩情賬户”“恩情賬户”也叫情感賬户（Emotional Bank Account），指的是我們每個人都在與自己有關係的人那裏有一個賬户，比如你的親友、同事、下屬等等。這個賬户如果存款高，代表着我對他恩情重，那我找他做事，他自然樂意，也會盡力做好。但如果低，他可能理都不想理我，甚至還會拆我的台。反過來也是一樣。他在我這兒也有一個賬户，他的存款高，我也願意與他合作，但他的存款未必與我在他那裏的相同。存款是什麼？它可以是小筆的，比如打個招呼，送個禮物；也可以是大筆的，雪中送炭，知遇之恩。無論大小，重要的是一定要學會經常去存款。如果你有事了才去找人，平時連話都不説，那大家看得也都很清楚。你這不是打心底對人的尊重，更多的是一種功利主義。存款需要時間的積累，但提款卻非常快。認不出對方，代表對方不重要。出言羞辱，讓人下不了台，更是可以讓人把存款一次用完。不要以為無心之失都可以被原諒，不是所有人都能寬宏大量。管理有時候是必須提點款的，尤其是當你給別人提供負面反饋的時候，一定要注意自己有沒有足夠的存款。可惜很多人不明白這點。平日不存款，最後還要怪下屬不服管教。3.人不是機器，把人當人看還有一個問題是，現在很多人總想把員工當成機器的配件。認為一個命令、一個動作或者一個硬性指標，管理就完成了，這就是沒有把人當人看的典型表現。更有甚者，自以為給錢了，胡蘿蔔加大棒，你就應該怎樣怎樣，這更是打心底裏對員工的不尊重。比如，很多企業現在熱衷於所謂的“狼性文化”、KPI考核，甚至還出現了“996就已經是幸福”的言論。在我看來，這些管理方法是本末倒置了。首先，人就是人，不是狼。大講“狼性文化”，用二分法逼着人家做狼，我覺得這是在扭曲人性。最終的結果，要麼是大家集體“躺平”，誰也不幹了；要麼是忍一段時間，等公司上市拿到股權後立馬走人，去別的地方實現理想。還有KPI考核，一些人口頭上説要建立偉大的公司，但實際上唯目標導向、KPI治企。年初定目標的時候，大家雞飛狗跳、廝殺一場，到了年終考核時再斤斤計較一輪。這還會是一個戰鬥團隊嗎？精力全耗在內捲了。鬥來鬥去，恩情賬户互相都是負數，哪還有什麼互信可言？當然，不是完全不要KPI。就像體檢一樣，我們需要一些數據指標來衡量，但不能把KPI與人的表現完全劃等號，因為計劃趕不上變化。商場在變，競爭在變，一個固定的KPI只會讓大家追着數字跑，精力還會放在產品、服務和消費者身上嗎？至於“996”則更要小心。長期以犧牲員工身心健康、家庭幸福為代價，肯定是錯誤且不可持續的。建個漂亮的辦公區，提供免費的伙食，還有最新的健身設備，但誰都不敢鬆懈一分鐘，忙到半夜下班，這叫平衡嗎？企業真的優秀，每個決定都是高質量的，生產力上去了，是不需要這樣拼命的。以員工幸福為代價換來的短期紅利，那是剝削，有違良知。警惕“有福同享，有難同當”式管理在管理上，我覺得還有一點也是特別值得強調的，那就是信奉財散人聚，講究“有福同享，有難同當”。剛才我們説要把人當人看，也有老闆在這方面做得特別好。在他們看來，你不是希望多點錢、有名位、有保障嘛？那好，我把這些都給你，大家有福同享，有難同當。我把你當兄弟，拉你入股，但你也要把公司當成你自己的來經營。不可否認，這種用兄弟感情和利益來換取大家拼命努力的方法，一定程度上的確有效，但這裏面存在兩個比較大的問題：首先，公司是需要進步的。今天需要的才幹，和明天需要的不見得一樣。今天的兄弟，將來未必還是合適的合夥人。早早地把公司的未來就鎖定在幾個人身上，時間長了一定是會出問題的。另外，這樣一種模式很容易產生一種熱情高漲的氛圍，而太多的錯誤正是熱情高漲的結果。仔細想想，之前有多少錯誤是因為自己腦門一熱導致的？從我們的歷史來看，這樣的錯誤也不是沒發生過。很多時候，熱情高漲，反而會讓自己出現盲點，這需要有個度。而且我始終相信，大多數人還是想做好工作的，也都想成就一番事業。一小撮混日子的人早晚會被炒魷魚，他們不能代表多數人。所以，把錢分給這些奮鬥者是自然的事，但要有個機制。要合乎市場規則，要公平公正。員工能夠把事情做好，錢自然就會多。但只強調錢，把錢看做是大家進步的唯一動力，把利潤至上作為企業的最高準則，勢必會影響到企業發展的整體思路。所有人如果都向錢看齊，長期下來，可能就會犧牲掉企業的服務和品質。成功要有“求仁得仁”的智慧最後，我想再談一談成功這件事。無論是企業家、管理者，還是每一個勤懇努力的普通人，我們絕大多數人都是渴望成功的，這是人之常情。但在成功這件事上，我覺得還是要有一種“求仁得仁”的智慧。什麼是“求仁得仁”？它指的是成功沒有固定的定義。我們每個人對成功的期望也未必相同。沒必要人云亦云，隨波逐流。很多人覺得成功就是要創業、要做CEO、要成為500強企業，我覺得並不是。因為不是所有人都有條件做這些事，也不是所有人都必須做這些事。只要你達成了自己內心的期望，那就算是成功。這世上有成功的父母、成功的教師、成功的行業達人，他們都是首富或者CEO嗎？重要的還是扮演好自己的角色。內心有所求，然後把它實現了，這就是成功。我常以《西遊記》中的人物打比方。唐僧西天取經，修成正果；孫悟空神通廣大，降妖除魔。他們無疑都是主角，收穫粉絲無數。但整個故事裏還有豬八戒、沙僧和白龍馬。這個世界上不是所有人都能成為唐僧或者孫悟空，重要的是找到適合自己的角色，然後好好演出。比如，可能某個項目裏，你是孫悟空，我是豬八戒。沒關係，只要大家能把這部戲演好，能把唐僧順利送到西天，那我們就都成功了，這才是最重要的。而且豬八戒難道就一直是配角嗎？也不見得。像大戰蜘蛛精那場，沒有豬八戒的特別本事，孫悟空可能還真搞不定。另外就是要從小處着手，一點一滴把基本功練好。學會仰望星空，然後腳踏實地。聽到一個説法“風口來了豬也能飛上天”。但是豬就是豬，不是龍。風停了掉下來還是豬。的確，過去靠着熱情、勇氣以及那股豁出去的拼勁兒，恰好又趕上了一波機遇，一些企業取得了成功。但今天回過頭看，當機遇不在時，很多人以同樣的方式把企業輸了回去。山路走多了，總要遇到鬼的。所以，對企業而言，還是要靜下心來提升團隊能力，在服務和產品上多下功夫，真正建立起自己的核心優勢。想要基業長青，這才是一個比較可靠的辦法。大道至簡。願我們都能秉持“求仁得仁”的智慧，不斷修煉自己的“內功”，走向通往成功的正路。找靠譜商機，關注創業邦視頻號！
