文丨海克財經，作者丨何旭
在線旅遊平台途牛終於在近期刷了一波存在感，只不過，是以一種略為尷尬的方式。
5月13日，工信部表示，在近期檢測中發現，有5家企業在APP不同版本中反覆出現侵害用户權益行為的問題，將對這5家APP採取下架處理。其中，途牛在列。
途牛上一次引起廣泛關注，還是一年前它因股價持續30個交易日低於1美元、收到納斯達克退市警告的時候。
就連被視作行業復甦重要節點、各平台都來發上一份旅遊消費報告的五一假期，途牛也未有更多動作，只是在4月的時候發過一份出遊趨勢預測。
比起老闆頻頻玩cosplay的老大哥攜程、拼命想和旅遊業扯上關係的各類網絡社區，以及正在向視頻內容方向轉型的OTA同行，途牛顯得過於沉默了。
疫情發生以來，途牛其實也一直在自救。
2020年2月，途牛就在抖音上開了賬號，試圖開闢新的流量池；3月，在抖音上直播自駕揚州的活動，緊接着，途牛創始人兼CEO於敦德開啓了直播帶貨首秀……
但很快，這些新嘗試被同年5月開始的納斯達克退市之憂籠罩了。與此同時，連同途牛嘗試自救之際發生的一連串負面事件，包括京東出清股份給凱撒集團、門店暫停營業、CFO離職，以及直播間出現疑似討債彈幕等，途牛的命運被放到了更嚴重的討論層面。
可以説，當其他面向國內市場的機酒門票類OTA面臨的是業績難看與否的問題時，疫情前主要營收以跟團遊為主的途牛，面臨的直接就是哈姆雷特式的生存拷問了。財報顯示，2019年全年，途牛淨收入22.8億元，其中，打包旅遊產品收入18.9億元。
在當前出境遊持續不明朗的情況下，途牛APP上的主要產品已變成了國內跟團遊，以及一些分拆的酒店類產品，很顯然，後者並非途牛的優勢。
現在看，全球防疫形勢依然嚴峻，在接下去的較長時間裏，出境遊仍或將難以全面恢復，已創立14年的途牛如何熬過這漫長的冬天，進而能否從低谷走向重生，實在是個未知數。
01、危機不只是虧損途牛的危機，並非疫情所致，而疫情的爆發，則讓危機更深了幾層。
2014年5月上市以來，途牛的虧損問題就一直為外界所關注，除了2017年Q3財季宣佈實現上市以來首次單季度盈利、2018財年實現上市以來首次全年盈利外，途牛長期處於發展虧損狀態。統計途牛上市以來一共虧了多少億，成為媒體討論它繞不開的話題。
面對外界對途牛虧損的質疑，於敦德曾回覆稱，互聯網公司，虧損和虧損不一樣，途牛的錢是花在了長期投資上，包括品牌、線下服務等。
就算不談虧損，途牛近幾年高層頻頻變動，也被視為管理上出了問題。
2020年4月，接任CFO職位不到3年的辛怡宣佈離職。而被外界認為最重大的人事變動來自2017年途牛宣佈盈利時，途牛總裁兼COO嚴海鋒、CFO楊嘉宏宣佈離職。
嚴海鋒是於敦德的老搭檔，兩人自學生時代就一起共事，之後又一同創辦途牛網。在一檔財經節目中，主持人甚至笑言，老於每到一個地方都會問一下，那鋒鋒呢？可以想見，多年來，二人搭檔組合對途牛發展起到了重要作用。
如果按照於敦德所言，企業定位於長期價值，缺錢、缺人，都還不是最重要的，重要的是，長期的虧損容易讓投資者、員工失去信心，從而少了發展資源和動力，而在核心人員流失之際，途牛自身的戰略也在頻頻發生變化，這或許才是最嚴重的問題。
2018年5月，在當年春季產品發佈會上，途牛披露了接下來的戰略方向，即拓展目的地服務網絡。透過繁雜的説明文案，我們可大致梳理出其主旨：途牛網原先的優勢是售賣打包旅遊產品，新的方向是提高目的地服務能力，品類將拓展到當地用車、地面玩樂等。
這個戰略不僅適用於國內市場，也適用於途牛具備優勢的海外市場。在海外市場，途牛的主要戰略調整包括提高目的地接待能力、提供聯程行程等。
簡單講，途牛把原先的核心競爭力打包團遊，進行了產品和服務上的雙重拆分。至於原因，於敦德本人也説得很清楚：滿足客户多元化、個性化的需求。
不管途牛是何想法、戰略如何遠大，此時的調整動作，無疑使途牛陷入了一種矛盾的境地：曾宣稱專注跟團遊，和做機酒業務的OTA截然不同，但現在，通過拆分產品、開拓目的地服務，途牛發展方向已然走向了美團本地生活旅遊業務那一類。
由出發地向目的地整合調整，這是戰略上從跟團遊向自助遊遷移。
當然，途牛的新戰略也在試圖加固原有的優勢，這主要體現在其對海外市場目的地服務拓展上。途牛曾特別提到，為發揮在馬爾代夫旅遊資源上的優勢，將在多島建立旅拍工作室。
在一種境外遊會不斷繁榮的假設前提下，途牛這一戰略海外部分的實踐或許依舊會成為它競爭壁壘的一部分。但很快，在2019年Q1財報發佈之際，途牛的戰略再次出現了搖擺。
財報顯示，2019年第一季度，途牛淨收入4.569億元，較2018年同期下降了4.9%，淨虧損1.482億元，較上年同期虧損幅度擴大超一倍。於敦德表示，2019年，途牛將聚焦核心競爭力，會把資源集中在頭部產品上，靠門店和網絡實現更多獲客，同時稱，將放緩線下開店速度，希望通過改進產品和降本增效實現更多盈利。
迴歸核心競爭力，收縮線下門店，虧損不斷擴大之下，途牛又走回了原點。
02、專注與多元困惑途牛曾一直宣稱以專注為核心競爭力。這實際上説的也就是，創始人於敦德一直以途牛專注做休閒跟團遊作為它和其他OTA區別開的主要特點。
這在早期，是途牛取得成功的法寶。
途牛要做一家賺錢的網站，這是創辦者於敦德和嚴海鋒2006年達成的共識。
途牛創辦時期，社區類網站的盈利能力正受到質疑，王興的校內網剛被千橡收購。比起王興之後折騰了幾年飯否，才大徹大悟要做離錢近的團購網，於敦德可以説“開竅”算早了。
做旅遊行業也是精挑細選的，原因之一是行業發展勢頭好。2003年9月SARS疫情結束，自2004年開始，一批在線旅遊網站成立，同程、窮遊、去哪兒都在途牛之前一兩年出現，和途牛同年上線的有馬蜂窩和後來被美團收購的酷訊。
途牛獲得一筆足以救命的A輪融資是在發展3年後，戈壁創投管理合夥人蔣濤在之後回憶稱，之所以投資途牛，是因為覺得團隊轉向敏捷，很快從互聯網平台轉成了承接產業上下游服務的在線旅行社。
2009年到2011年，途牛踐行了線上旅行社這一定位，開始大量開辦分公司和地方網站。但從於敦德此後接受的一次採訪中可以看到，他在幾年後對這一發展階段的評價是“產能過剩”。
經過了一年的休養生息，途牛發出了上市的信號。2013年1月，帶領噹噹網在紐交所上市的前噹噹網CFO楊嘉宏加入途牛。作為有着投行背景的職業財務高管，楊嘉宏此番加入的主要任務是協助途牛上市。
在途牛上市首日接受採訪時，於敦德依舊提到了途牛的專注文化，稱，途牛和其他三家上市的OTA差異非常明顯，其他都主做機票酒店，途牛專注休閒旅遊，絕大部分是打包產品，超過70%的業務量來自出境。
在這幾個方向的專注，也界定了途牛的市場大小：休閒遊，打包產品，出境遊。
在2014年和同程CEO吳志祥打口水仗時，於敦德用文字回擊對方的點是，同程戰略搖擺，不專注。於敦德稱，同程的轉型，歷來都是一陣風，萬一過兩天又變了，前期投入就白白浪費了。
在休閒遊市場份額佔第一，也是於敦德多次提到的，途牛優勢所在。
而要達成這種專注，需求低頻、客單價高的途牛，也在將業務不斷做重，且在品牌上發力頗多。
其中讓市場尤為關注的便是2013年和2015年分別簽下林志穎父子、周杰倫為代言人，狠打市場營銷牌，刷廣告，使“要旅遊、找途牛”一時成為流行語；與此同時，在2015年底，途牛據稱已在全國146座城市開設了150個區域服務中心，這個數量比2014年翻了一番。
途牛在線上和門店雙雙發力的行為，使它徹底朝着成為一家線上旅行社的方向奔去。而和一家線下旅行社不同的是，它的網站，流量不錯，而且會呈現遊客的差評。
途牛的這種專注在2016年發生了變化。
當年7月12日，途牛宣佈進軍在線機票、酒店預訂市場。在3個多月後的10週年戰略發佈會上，嚴海鋒稱，目前機酒市場增長份額有很大比例是由休閒客户貢獻的，途牛希望抓住這個機會，提供更多碎片化產品。
回望彼時的國內OTA市場，攜程已和去哪兒合併、專注防禦新對手，美團在2015年成了國內第二大酒店在線交易平台，淘寶旅行升級為飛豬，以機票業務為核心，途牛要想在競爭激烈的機酒市場分得一杯羹，實屬不易。曾和途牛在業務上多有爭論和分歧的休閒旅遊服務商同程，在2017年實現了和藝龍的合併，此後在機酒業務上拿下了一定的市場份額，算是轉型成功。
短暫高歌后的途牛在2017年開始了又一次的戰略收縮。
而當年關於途牛最重要的消息就是，聯合創始人嚴海鋒的離職。正如前文所述，嚴、於兩人是十幾年的創業搭檔，嚴海鋒曾開玩笑説，幸好兩人都已結婚，這才避免了被外界説成是“好基友”。嚴海鋒在途牛早期拉風險投資時起到了重要作用，在2016年還曾雄心勃勃地對媒體稱，途牛要走“旅遊+金融”佈局。嚴離職創業後的方向是科技金融，由此或可猜測，他的離開，或多或少是和於敦德在途牛長期發展方向上產生了分歧。
途牛至此成為了於敦德一個人的途牛。
從途牛上市6年多的經歷來看，在外界對其長期虧損的質疑下，它有過幾次戰略搖擺，但也都談不上下了很大決心，最終多元化優勢並不明顯。到疫情出現前，途牛可以説又走回了聚焦核心競爭力的道路上。
目前商業模式之爭或許應拋到一邊，途牛的未來已經遠遠不止虧損那麼簡單。
03、凱撒不是救世主於敦德曾多次表示，途牛和京東的業務模式很像。
2015年底，在接受騰訊科技採訪時，於敦德稱，美團點評、滴滴快的、58趕集、攜程去哪兒在同一競爭領域，彼此是直接競爭關係，都是低客單價、高頻、高標準化的品類。他喜歡用客單價來劃分行業，認為大量高客單價的行業屬於一類，客户是否信任品牌，是能否做好的關鍵，而要實現信任，必須自營，整合產業鏈。
這也曾是途牛長期以來做重的邏輯。
然而，顯而易見，途牛與京東不同的還有頻次和品類問題。一個在京東下單了電視機的用户，也可能在上面繼續下單一台洗衣機。此外還有服務鏈條長短的問題。京東售賣實物類商品，交易鏈條短，而途牛一個售價上萬的打包遊產品，服務鏈條極長，每個環節都需服務到位，否則用户很有可能因某一環節不如意，就對整體服務不滿意，影響品牌信任度。
至今，在途牛上仍可見到不少類似評論：這次跟團遊的跟車導遊非常熱情，我很滿意，但某地接導遊極不負責，敗壞心情。
在逐漸成為一家近乎國際性的網上旅行社的同時，途牛一直面臨着用户多維度的橫比：和線下旅行社比服務，和攜程、美團比機酒價格，任何一個服務環節出現問題，代價都是巨大的。
途牛的品牌優勢，使它在市場情況好的時候，成為各方爭搶的投資標的，而當市場和前景出現問題時，虧損給各方帶來的壓力清晰可辨。
2015年，途牛獲京東共計5億美元投資，同年又獲海航5億美元投資。截至海克財經本文發稿，途牛市值已僅剩2.85億美元。京東與海航在途牛案子上都付出了極其慘痛的代價。
海航集團後來自顧不暇，雖然當前仍是持股27.1%的第一大股東，但還反欠着途牛的款項。2018年財報中披露海航借款5億元事宜，在2019年Q3財報中，這筆款項已由短期變成了長期，外界普遍猜測有壞賬風險。
第二大股東京東則已於2020年將持有的21.1%途牛股份，以4.58億元割肉轉讓給了同樣以境外遊起家的凱撒集團。媒體熱衷於盤算京東這筆投資虧了多少錢，而站在途牛角度看，比起純財務投資機構淡馬錫的減持，沒有了與京東的長期合作，意味着本就不多的高匹配流量入口又少一個，這對一直以來積極尋求外部流量的途牛來説，損失巨大。
凱撒集團的接盤，很難説是個真正的好消息。
凱撒從京東手中收購途牛股份的過程頗為波折，中途還經歷了一次“反悔”。在2020年5月底發佈的暫時放棄購買途牛股份的通告中，凱撒明確提到，途牛與凱撒存在一定的競爭關係。
和途牛一樣，凱撒主營業務也是出境跟團遊，2011年之後的8年間，凱撒控制權一度掌握在海航的手上，直到2019年9月，創始人陳小兵成為公司實際控制人，重新掌舵。能夠看到，目前凱撒主要售賣的產品和途牛大同小異，它同樣由境外參團遊變成了主打國內參團。凱撒替代京東入股，對途牛來説，更像是一種資金換資源的投資。
更多人開始猜測起這一投資行為最終可能出現的結果。
2020年1月新冠病毒引發的全球疫情對旅遊業的影響持續至今。有人相信世界會重新開放，有人對此持悲觀態度，還有人認為即便重啓，景況也和之前截然不同了。
途牛的命運已被一種更大的不確定性所環繞，它將如何在虧損和退市的壓力下負重前行，又將如何找到觸底反彈的翻盤機會，不僅考驗外部智囊水準，更考驗80後創始人於敦德的心法與刀法。