相傳，互聯網有個終極法則——唯有打造出企業護城河，才能安心賺錢，才有生存和未來可言。 那麼打造企業護城河真的如此重要嗎？
商業的世界競爭殘酷，沒有永遠的朋友也沒有永遠的敵人，所謂適者生存。美團入局了打車滴滴就進軍外賣、共享單車一團混戰最後美團卻漁翁得利，眼見就快偃旗息鼓了，阿里又重投生活領域，如果不是疫情的影響，相信遊戲會更加熱鬧。哪怕原本以為已坐穩王位的巨頭們，除了要迎戰後來者的挑釁，還得接受來自其他戰場的跨維打擊。這一連串的事件，讓我們不得不仔細審視護城河的重要性。
01 護城河為什麼那麼重要關於護城河，巴菲特的闡述最為知名：偉大的公司，就是長期擁有寬廣護城河的公司。這一類公司，有能力在較長的時間內抵禦無情的競爭對手攻擊，也能夠長期維持較高的資本回報率。專門有一本書就叫《巴菲特的護城河》，書中很好的總結了護城河的種類，及相關案例解析。
護城河可以理解為壁壘，書中是這樣介紹的，最重要的是發現很濕的雪和很長的坡。
“很濕的雪”可以理解為產品的粘性，上升到公司層面，就是企業的生產力和競爭力，直接點説，就是產品是否能不斷增長，產生更多價值；“很長的坡道”就是產品能在市場上一直產生價值的時間。其中決定因素就是護城河，當雪球具備粘性後，護城河的高度、厚度，決定了雪球最終能滾多久，能滾多大。
如果沒有護城河，就算你養大養肥了一羣羊，但是由於沒有柵欄，沒有羊圈，周圍的狼發現你後，就一點一點吃掉你的勞動成果。尤其在互聯網行業這樣的例子每天都在上演。因為在互聯網有個終極命題就是，唯有壟斷整個市場，才能安心賺錢，才有生存和未來可言。
02 構成護城河的關鍵要素在《巴菲特的護城河》一書中，給出了五種有效的護城河，包括：
- 無形資產：也就是經營特許權、品牌等；
- 成本優勢：靠技術和規模帶來的成本結構變化；
- 網絡效應：用户使用越多，產品服務價值越大；
- 轉換成本高：可替代性低，很難被替換或成本較高；
- 有效規模：自然形成範圍內的壟斷。
品牌就是消費者第一時間想到你的標籤，能直接影響消費者的選擇。
品牌是一個容器，一個裝載消費者“瞭解、信任、偏好”的容器。如果消費者對一個東西完全不瞭解，而要從0開始瞭解，那麼這個瞭解的成本，會非常高，並不是每個人都有這個興趣和精力。
因為消費者選擇的成本高，像奢侈品裏面，如果品牌足夠好，就能有很好的溢價，就能有很好的利潤，企業就能過的很好。
具體判斷標準就是：如果這種消費品提價了，顧客是否還願意購買。如果回答“是”，那麼説明公司具備很寬的護城河，而這也是巴菲特最喜歡投資的一類公司，可口可樂和貴州茅台均屬於這一類。
“專利”和“許可”就更容易理解了，沒有專利和許可，就是侵權，就會惹上官司，甚至被送進監獄。但是在國內，可能專利的保護比較的弱，而且侵權的賠償一般也較少。“許可”的保護強度高很多，比如金融許可，支付牌照等，沒有這些許可，那就很危險了。不是腦子進水的人，輕易不會去幹這需要許可，卻沒有許可的生意。但是單一的專利和許可，維持不了太長時間的護城河。只有多樣性的專利和不斷的創新，才能不斷加固護城河，維持更長久的企業利潤。
但是要特別強調的是，儘管品牌可以帶來長久的競爭優勢，但最關鍵的並不是品牌的受歡迎程度，而是它能否影響消費者的行為。
2. 客户轉換成本客户轉換成本，就是一個客户，本來是在使用A產品，但是你給補貼了5塊錢，他就轉身選擇了B產品，那麼這裏的5塊錢，就是客户轉換成本。
滴滴一路走來，補貼大戰的根源，就是因為客户轉換成本太低，誰給錢，用户就用誰家的產品。選擇不同品牌的牙膏易如反掌，但更換銀行賬户卻是一件麻煩且痛苦的事，徹底更換企業數據庫和財務軟件更是如此。用户巨大的轉換成本，就是績優公司的護城河。
轉化成本除了和產品本身有關，和產品也有關聯性，如果能一直保持產品的特性或先進性，也是具有不可替代性的特點。這個在國內傳統行業中，大量品質服務相同的行業，結果就只能是價格競爭這一條路。
3. 網絡效應網絡效應，就是基於巨大的規模帶來成本優勢和提高用户的獲取成本。尤其在互聯網產品這種特性越明顯，因為互聯網公司提供服務是無邊界的，服務的客户羣體越多，邊際成本越低。像百度搜索、QQ聊天等這種巨量的服務，如果沒有巨量的人羣支撐，商業模式是無法成立的。這也是有些小國家無法產生這樣的互聯網公司巨無霸的原因。
以滴滴為例，現在已經統一了中國的絕大部分市場，那麼一個統一的打車平台，成本是固定的，司機可以在這上面，接到更多的單子，乘客打車有更多的選擇，打車服務發生的越多，成本越低，利潤越高。而司機和乘客的規模增加，進一步提升了平台的價值。
做技術的都知道，滴滴這樣的平台，技術上根本無法構成瓶頸，但是走到今天，如果要從滴滴那邊搶走用户，就比較難了。用户打車習慣以及滴滴的品牌，都會隨着網絡效應，進一步增強。
如果誰想再殺入這個戰局，首先乘客初始規模起不來，司機未必願意用。其次，如果沒有足夠多的司機，一個乘客幾次打不到車，還會選擇你的產品嗎？兩頭冷啓動，日子會很難過。再假定，你能融資到足夠大的規模，進行補貼大戰，滴滴可以採取同樣的模式跟進，維持現有的護城河，新進企業基本是佔不到什麼便宜的。
4. 成本優勢成本優勢的本質就是隨着網絡效應或其他方式進行成本的控制，最終形成產品的超低價格，尤其在價格敏感的行業，成本優勢才能得到很好的發揮。
現在電商為什麼這麼火？就是因為銷售渠道、物流基礎設施等已經產生了網絡效應，成本已經非常低。而你在淘寶上賣東西，甚至都不需要自己有這個東西，中間的採購、物流、壓貨成本，都能大大降低，甚至直接不需要了。同樣的商品，不考慮品牌差異等問題，誰會選擇更貴的呢？
但是當線上分發的流量貴到一定程度的時候，反觀名創優品，又利用已有的模式，採用大規模採購將成本壓至更低，讓競爭對手無法進來。然後在出廠價的基礎上，上浮一定的比例，搞定店鋪和員工的成本，又獲得了更多的成本優勢。但是這個需要鉅額的資本投入，一般人玩不了。
互聯網的產品，大部分都是基於規模效應構建護城河，如果不能快速獲取用户，建立起護城河，那麼等待你的就是紅海競爭。而規模快速放大後，直接帶來的結果便是低成本，我們知道利潤 = 收入 – 成本，而成本具體可分為固定成本和變動成本，前者不隨收入變化而變化，而後者隨收入變化，這就意味着，當一家公司的固定成本與變動成本之比足夠大時，當規模放大收入大幅增加，成本相對增加的少，於是利潤便大幅增加了。
5. 有效規模即自然的事實壟斷，這個針對傳統制造廠商居多，指單一公司提供產品或服務形成壟斷，有效阻止潛在競爭者進入市場。
03 互聯網時代的護城河扯了那麼多沒用的東西，回到互聯網產品上，如何構建企業的護城河呢？
在互聯網時代，信息可以沒有了障礙，壟斷成了唯一目標，但是橫梗在我們面前的ATM也好，至少AT兩座大山是躲不過去的命運，強如美團、滴滴這麼大體量的公司也得委身於兩者之間騎牆而觀。
事實上如果第一步就把自己提升到AT這個級別，這是自尋死路。就像現在網上很火的一句話，你只有十年的寒窗苦讀，就想突破人家三代人努力的命運，究竟誰不現實呢？
其實早在很多年前，馬雲在就説過這樣的話，如果在同領域遇到強者，你的可以選擇躲開，或者服務它，成就他，以此達到雙贏。
先看看淘寶的護城河建立的過程：
2003年，淘寶誕生不到半年，支付寶就問世了，起初它只是作為一個支付功能而存在，直到2005年“全額賠付”的推出，支付寶才真正開始成為一個通用型工具。我們真正大規模開始剁手，不是始於淘寶，而是始於支付寶，因為只有先把錢存進去、大膽花，剁手才成為可能。
所以説，沒有支付寶，淘寶的護城河也就無從談起。淘寶為支付寶提供了原始場景，支付寶為淘寶強化了用户需求。如今阿里集團的市值與螞蟻金服的估值，是胳膊與腿的關係，也誰離不開誰。
而阿里的真正的護城河可以用這麼幾句話來總結：
首先是保證全行業最低的流量獲取成本，以交易系統、支付系統、物流系統為支撐，通過大數據為基礎為雙邊提供內部營銷系統，通過雲服務平台聚集最全最好的服務，打造完善的全品類的交易平台。
所以京東當年與天貓競爭，天貓完全無所畏懼，因為競爭的只是物流這一條腿而已；而現在的拼多多可怕之處在於動了淘寶的最低流量成本這個優勢，如果他把流量性價比再建設起來，阿里優勢將不復存在。
再看一個例子，以專注、極致、口碑、快七字訣打天下的雷軍的小米。
小米在手機之後，先後涉足路由器、電視、移動電源、手環、空氣淨化器…有人説是雷軍變了，事實上不是，我們要看關鍵優勢。
小米的關鍵優勢是性價比，小米手機只是他的爆款入口。這就是小米生態鏈誕生的原因，它的最大意義，是可以集成成員企業的需求總和，面向供應鏈提高議價能力。當採購規模足夠大的時候，成本自然會下來；只有採購成本降低了，性價比優勢才會成為可能。這就是小米的護城河。
這就不得不説到一個邊界的問題，事實上核心能力是關鍵，這就是美團的無邊界的論述。
美團的核心是滿足人的生活服務需求，而核心能力是對這種需求的持續滿足。沒有團購和到店業務的堅實基礎，就不會有美團外賣的崛起；同樣沒有外賣業務的核心競爭力，也不會有後面的打車也好，酒店業務也好的滲透。相對於之前的業務，能力可以自然延伸。所以，邊界是表，核心能力才是裏。
所以我們可以這麼總結下互聯網時代護城河構建的兩個關鍵詞：
1. 核心業務的絕對優勢是前提每家企業都會有自己的核心業務，積攢實力，快速發展自身的核心業務是沒有任何道理的，是一切成功的前提。
前面提到的阿里、小米、美團都有自身的核心業務，並且分別積累出不同的優勢體現。阿里總結出履帶式戰略以保障自身的百年企業目標；小米則以性價比爆款手機為基礎，不斷的擴展自身的邊界；美團也是如此。
核心業務必須保障在市場上的絕對優勢，而且要形成常態，無論是定位、組織、產品、市場、競爭都打到市場上，大家都認為在同領域和你再競爭已經沒有任何可能性了，才是護城河的基礎。就像今天沒有人試圖説再造一個微信一樣，除非是個妄人。同樣美團進軍外賣業務時，已經是團購市場的老大；佈局新零售、出行等業務時，美團外賣也早已成了市場的老大。
如果按照傳統的管理學理解，這些可能是不務正業，不停的業務擴張，永遠在拓展邊界。但是不要忽視了，所有新業務都是在原有業務形成絕對優勢甚至壟斷情況下，強攻新業務的。而且新業務與原有業務之間不是一刀兩斷，而是有着極強的協同性。
京東在投巨資自建物流、配送體系的時候，對核心業務的關鍵優勢可謂是破釜沉舟，所有投資人都反對，認為這是一件不可能完成的事情。但今天來看，正是自建物流、倉儲、配送體系，才成就了京東的護城河。京東的核心能力不是賣貨，而是購物體驗。後來京東進軍大家電、百貨、圖書、生鮮等品類，都是強化核心能力的表現。
再反觀一個反例就是樂視。不管你認為賈的生態化反的戰略多麼的偉大，事實上它一直都只是一個二線的視頻網站，然後到手機、電視、汽車、金融、體育……沒有一項業務真正成為過它的核心，更沒有建稱關鍵優勢。所以一度成為中國互聯網公司的一面旗幟的樂視，最後還是成了一個笑話。
2. 核心業務的延伸能力有了核心業務的關鍵優勢，必須要不斷的去拓展自身的邊界，這本身就是構建護城河的過程。但是又必須與自身核心業務有關聯協同性，關聯協同的業務有多大，關鍵優勢有多強，也就決定了企業護城河的深度和寬度。
不管是京東也好、美團也好，都是不斷的在建立起自身核心優勢後，不斷的去延伸自身核心優勢的能力，進行業務拓展。
京東在拓展圖書業務時候，內部也有反對，但現在已成不可逆轉的優勢；美團進軍酒店業務，現在通過定位與自身業務的協同，訂單量已超過攜程。
而延伸的業務的寬度也就是企業的寬大，基於做強的基礎上，肯定可以做強。
但是另一點也必須注意，新業務與自身業務的關聯協同性也必須是基礎，以騰訊為例，他的核心優勢不必多言，但是在業務上他始終與其他業務的關聯協同性不強，所以一直通過自身都難以延伸到其他業務當中去。所以騰訊選擇對其他類企業以投資為主的策略，並非他自身所願，而是不得已的結果。
04 沒有永遠的護城河互聯網對人類的改變是巨大的，但不妨礙護城河論述的落地仍然要靠那些具體的環節，包括定位、組織、產品、市場、競爭等。
但這裏要説的是，護城河雖然是個好東西，但是所有的護城河都只是暫時的。因為科技在不斷的進步，互聯網基本以5-10年為一個週期，翻滾向前。沒有誰是永遠安全，沒有哪家企業真的能基業長青。畢竟真正的技術創新，目前來説終究還是無序的，明天是什麼時代，誰也不知道！
作者：饅頭， 微信交流：Gmantou 關注公眾號：饅頭的筆記
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