王興的「TOP」人才觀
作者|滕雨 來源|藍洞商業(ID:value_creation)
美團是個輕資產公司，一切成績都是人做出來的。王興在今年年初強調，美團的下一個十年，非常重要的是從組織使命出發，美團組織如何不斷迭代和增強，這是他現在花更多時間在思考的事。
市值衝破萬億人民幣的美團，幾乎所有人都想問，憑什麼?
這個看起來很簡單的問題，答案卻很複雜。
除了過去十年在本地生活戰場搭建起1(外賣)+N(到店餐飲、酒店門票、生鮮、供應鏈、出行等等)的八爪魚狀業務網，低毛利業務模型下倒逼而生的高效率，其多方競爭卻屹立不倒或許也是關鍵因素之一。
那麼下一個問題就是，管理這樣一家讓人“看不懂”的公司，王興靠的是什麼?
三年前，王興在接受《財經》採訪時，提到高管成長的三個關鍵因素。王興説:“ TOP這個詞，可以把它分解成三個詞——talent、opportunity、patience。這個人需要有天分、有才能，有合適的機會，同時還有長期的耐心才能成長起來。美團的業務足夠複雜、足夠完整、新業務足夠多，管理層有機會像CEO一樣，真正接近商業的本質，思考很核心的問題。”
王興很清楚，“一家公司發展到七、八年，文化開始真正形成。美團就處在這樣的階段，未來兩年會奠定公司五到十年後的局面，這是組織真正成型的時候。”他強調，“要讓新一批各層級領導者成長起來，這是美團發展的關鍵時期。”
“這家公司就像是為戰爭設計的，就像成吉思汗在到處征戰。”一位高管剛加入美團時這樣説。但是，“競爭對手只是陪跑的人，不是最終目標。”
美團是個輕資產公司，一切成績都是人做出來的。王興在今年年初強調，美團的下一個十年，非常重要的是從組織使命出發，美團組織如何不斷迭代和增強，這是他現在花更多時間在思考的事。
一邊守業，一邊創業。人才成長和組織建設，是美團下一個十年的必修課。而王興所定義的“TOP”人才觀，如何在美團內化和落地?是當下一個值得探究的話題。
T:“和高人聊，從書上學，在事上練”
天賦才能，被王興排在人才成長的第一位。
他曾這樣描述自己的日常:
“我的大部分時間還是用在讀書、交流、思考、傳播上。我需要確保對外界的認知具備較好的前瞻性，建立對過去、未來的認知框架。看書有利於建立宏觀的框架，但是書的問題是滯後，所以你要跟各方面的專家去交流，包括內部和外部的專家。讀書和交流是兩種輸入方式。有輸入後還得要處理，思考就是處理，然後輸出，我的主要輸出就是輸出想法。這個輸出可能是面對面、一對一的，也可以通過其他的方式。”
王興推崇《孫子兵法》，其中講到選將的標準:“智、信、仁、勇、嚴”，“智”放第一位。作為一場戰役的將領，需要快速、專注地處理大量複雜信息，有“智”才能幫助自己持續作出正確判斷。
在王興看來，以多數人的努力程度根本輪不到拼天賦。“智”不是一成不變的，一部分來自天賦，另一部分是後天習得。因此美團內部有句老話， “和高人聊，從書上學，在事上練”。
“看看標杆怎麼做的”，美團人經常這樣説。這句話的專業術語叫benchmarking(對標)，是美團基礎的方法論。
一位美團的業務負責人曾説，王興會在管理月會上和大家交流這樣的話題:“對於一個問題，他(王興)會先判斷是新問題還是老問題，如果是老問題，他會問你，老問題一定有人解決或嘗試解決過，那麼標杆是誰，你找到這個標杆照着學就好。如果是新問題呢?一般沒有新問題。”
“和高人聊”，是benchmarking的重要信息來源，通過和同行、非同行、公司內外部的交流，可以獲得書中沒有的鮮活信息。
當年，美團上線並逐步進入正軌後，王興要學習如何管理公司，他會找最好的企業家學習管理。如今，“和高人聊”已經成為美團人才的必備技能。
一位美團管理者曾負責金融業務，一開始並不懂金融，她在補課過程中，在網上發現一位投資牛人，後來通過朋友認識並跟他交流。這位牛人講到，多年前王興曾經加過他的微信，因為他經常在網上發聲，王興覺得他的觀點很有意思，就約他聊。
如何從書上學?剛入職美團的新人會發現，這是一家極其強調讀書學習的公司。讀有效的好書，可以建立穩固有體系的框架，避免犯下重大錯誤。
王興曾在美團一次內部分享中談到他對讀書的認識。他認為，要在選書上多投入、多花時間，要讀經典和基礎的書。
“經典的書有哪些呢?蘇格拉底、柏拉圖、亞里士多德等人，確實奠定了西方很多基本理念，包括後來整個西方的這些思想，還有盧梭、霍布斯等等。另外英國大憲章、美國獨立宣言這些東西，是公認的西方思想裏比較核心的。中國古代諸子百家的東西也挺好，孔子、老子、孫子。《孫子兵法》非常好，開篇就説‘兵者，國之大事也，死生之地，存亡之道，不可不察也’。”
美團有個廣為人知的必讀書單——“四大名著”。
四本看似基礎的書，背後是重要的職場底層能力:《高效能人士的七個習慣》——基本職業素養，《金字塔原理》——邏輯和結構化思考，《用圖表説話》——圖形化高效的信息表達，《學會提問》——批判性思維。
美團聯合創始人、高級副總裁王慧文曾説，“只要你應用正確的方法，即便是一個智商非常普通的人，也會表現得像一個天才一樣”。
讀有用的、高質量的書，思考並學以致用，是非常關鍵的成長路徑。而這樣的“常識”，從聽到信再到行，足以過濾掉絕大部分人。因此，他在美團內部反覆強調“四大名著”的重要性，還留下一句金句:
“這幾本書如果你認真讀了，有可能在中國99%的公司做到高管。”
最後一個“在事上練”，顧名思義，美團的多業務模型，給了美團人足夠多、足夠複雜的鍛鍊機會，例如在外賣配送業務一路成長為SVP的年輕管理者王莆中，以及從酒店旅遊、美團買菜到社區團購多個新業務征戰的創業元老陳亮。
美團“老人幹新事，新人幹老事”的方法論被充分驗證，新人迅速融入工作，老人在新業務的歷練中刷新自己。
O:依靠“企業家精神”抓機會
機會由什麼決定?時代、行業和公司。
互聯網創業者發現，跨國公司“耽誤”了二十年前中國最優秀的一批年輕人。
當年，跨國公司招攬了最優秀的一批畢業生，但二十年後，能從中脱穎而出的頂級人才少之又少。因為在跨國公司，中國年輕人雖然可以得到很好的初級鍛鍊，但無法上到最高層，因此沒有機會擁有企業全面運營的經驗，也不可能鍛煉出全面運營的能力。
在美團，複雜多元、層出不窮的新業務，給多樣的人才多樣的觸點來接近商業本質，觸碰未知的商業世界。
美團聯合創始人、高級副總裁穆榮均曾在美團內部分享過他對機會的認識。“所有偉大的機會都來自於未來、來自於未知，而非來自於既有。所以，今天我們做的所有事情，是公司原來沒有做過的，也是沒有其他人做過的。正因如此，我們整個業務才能取得今天的成就。”
在美團的成長道路上，一直都在試探“無人區”。消費者的新需求和互聯網的未來，推動美團孵化新業務、催生新供給，挑戰更大、更難的機會。
怎樣抓住下一個機會，做從0到1的事情? “企業家精神”很重要。
在王興看來，一位哈佛大學教授對“企業家精神”的定義非常精準:“Entrepreneurship is the pursuit of opportunity without regard to the resources currently controlled(企業家精神是在不考慮當前所控制資源條件下去追求機會).”
2013年11月，美團外賣剛上線，就一直在和時間賽跑，它要以最快速度驗證可行性並擴張，趕在巨頭入場前站穩市場。
團隊沒有就位，產品經理出門給用户發傳單;系統沒有就位，用户下單後，客服要用excel表格記錄下來，再給商家打電話進行人工下單。一個月後，外賣市場得到驗證，立刻開出20個城市，上千人地面團隊招募需要迅速就位，再回過頭夯實管理動作、標準和流程。
然而，企業或者業務的成功，只有“企業家精神”是不夠的。王興認為，企業家精神是必要條件，“企業家精神+資源獲取能力+經營能力”才是充要條件。
P:組織和個人互相有耐心
在美團的人才梯隊建設中，王興多次強調長期有耐心的價值。一是組織對個人的耐心，二是個人對組織的耐心，兩者都很重要。
在王興看來，有些組織不夠有耐心，是缺乏正確的判斷。一件事情丟給一個人做，不到一年就要拿下，這是不可能搞成的。“很多事情有它的客觀規律，尤其是我們面臨的很多行業，不是那麼快就能出結果的，我覺得基本上兩年是一個週期。”
那麼，組織對業務和人的耐心從何而來?答案是基於客觀規律和理性分析，美團對新業務是否繼續投入、投入多少的判斷依據有幾點:
一、是否能以可行的商業模式提供更好的客户體驗。
二、基於試點的商業模式判斷未來市場規模，看市場規模是否足夠大。
三、跟美團既有業務之間的戰略協同價值，如果未來市場規模不夠大，但是戰略協同價值夠大，可以考慮擴大經營。
另外，過程的重要性不能忽視。正確的過程，最終將指向正確的結果。
美團有一套業務管理框架，將業務分為幾個發展階段。而衡量一個探索期業務進展的標準，不是業務數字，而是認知進展。認知進展領先於行業，且能陳述清楚，就可能獲得成功。
有好的結果，解釋不清過程，是不被接受的。
王慧文曾提到“電梯理論”。兩個人進電梯，一個做蹲起，一個在做俯卧撐。電梯上了8樓，出來後兩人被問如何能上8樓?做蹲起的能上8樓，做俯卧撐的也能上8樓，但其實是電梯上的8樓。你是否真的在做一件有意義的事情，是什麼讓你上到8樓?“你不能單純給業務結果，尤其是綜合性業務結果。”
從上述的觀點來看，美團不會以一時的成敗判斷一個業務、一個人，更多是從長遠着眼，判斷當前的成功和失敗的內在原因是什麼，以及未來的走向。
反之，個人對組織也要有耐心。如果一個人急於取得進展，換去做其他事情，反而可能消耗個人精力、不利於積累。
“長期有耐心”的企業文化被外界熟知，王興認為這是“道”層面的競爭戰略。“基本上你的時間維度越長，競爭對手就越少。”
在穆榮均看來，“長期有耐心”要有逆向思維，“在遇到困難時，我們要去思考這件事為什麼困難，這困難會持續多久?它是在正確軌跡上的一個困難，還是説業務面臨一些根本性的挑戰、需要一個巨大的變革，還是説這條路本身就是個死衚衕?當處於樂觀狀態時，我們要思考這種樂觀狀態是否可持續，未來需要做什麼才能讓這種增長得以保持。”
“做一年、看三年、想十年。我也一直在思考下一個十年美團應該怎麼樣。”王興認為，“更重要的是從組織使命出發，我們怎樣能讓組織不斷迭代、不斷增強，怎樣能有一波波的人才湧現出來。”
編者按:本文轉載自微信公眾號:藍洞商業(ID:value_creation)，作者:滕雨，審校:陳秋霖