試錯之後，實體商業還要做直播嗎？

自疫情發生以來，實體商業“直播帶貨”快速攀升為業內焦點。RET睿意德中國商業地產研究中心數據顯示，“商場直播”在一二線城市的滲透率已經達到30%左右，購物中心頭部運營商、百貨、奧萊等企業嘗試直播的比例更高。

然而，除部分百貨商場外，大多數已經嘗試過直播的運營商都未能取得預期中的帶貨效果。2019年，淘寶平台有177位主播年銷售額超億元，以電商主播為對比，線下運營商多在“腰部”水準以下。而初步調研顯示，業內領先的運營商單日直播“帶貨量”在數十萬元左右，個別場次達到百萬元水平。更多的購物中心則僅能做到單場數千元的帶貨量，部分直播則在策劃組織上簡化為線上營銷，有“直播”而無“帶貨”。即使是一些成交數字不錯的直播，其流量也往往來源於品牌商和商場補貼出來的價格優勢，並不適合作為長期高頻的措施。

因此，對於不少購物中心來説，直播帶貨似乎又成為了一次“無效投入”，並引發出“是否還要繼續做直播”、“是不是把直播與促銷合併”等等疑問。我們認為，“直播帶貨”再一次觸及了購物中心作為“流量運營平台”的本質。只有突破購物中心流量運營的思維壁壘，才能抓住購物中心在直播產業中的價值角色。

看起來不奏效的結果

是流量運營的思維壁壘

RET睿意德對購物中心本質的定義是：以消費功能與場景體驗吸引（顧客）流量，由零售商入駐進行流量變現，向零售商收取租金的物理空間。購物中心負責吸引流量，由零售商進入做流量變現。傳統資管運營模式下，租金是零售商入駐變現給購物中心分賬的結果。

而直播帶貨可以另成一套變現分賬體系。從選品、策劃，到直播、下單，再到物流、分賬，購物中心直播既與品牌、營銷、平台流量緊密聯繫，又自成體系，具備獨立商業閉環潛質。“直播帶貨“已在電商領域充分扁平化，流量吸引能力不斷被驗證，流量變現也有了成熟解決方案。剩下的問題在於，如何有效複用其商業模式，增益購物中心的流量價值。

目前來看，儘管電商直播在2019年已成風潮，但購物中心做直播的出發點往往還是疫情期的“不得已而為之”，並在疫情之後轉向以拓寬銷路為目標的營銷邏輯。對直播變現商業痛點的輕忽，侷限了直播在購物中心流量運營中的應用場景。

我們認為，包括百貨和購物中心在內的線下實體商業平台，實際上有能力上翻為不依賴強勢KOL的MCN機構，藉助電商日益成熟的CPS方案，通過私域運營和線下“粘性“服務的差異化優勢，切下流量變現的增量蛋糕。

*MCN：Multi-Channel Network，最初是內容創作者和視頻平台（如YouTube）之間的中介，現為有能力和資源幫助內容生產者，保障內容持續輸出和穩定商業變現的公司

*CPS：Cost Per Sale，原為互聯網廣告佣金模式，以廣告帶來的實際銷量按預設的比例計算廣告主的佣金，在直播場景下，指消費者通過主播購買商品後，主播或其所在機構對商品實際銷售額進行分傭

為何”無效“？

效率問題看基礎鏈路，底層邏輯看增長機制

理解購物中心直播帶貨的商機，首先需要明晰現有嘗試中的“技術性“效率問題。電商直播火爆的原因之一在於，“開播”的門檻很低，設備、網絡、人員等等均不構成進入性壁壘。但要實現帶貨，選品策劃、現場效果、氛圍營造、節奏把控、支付物流等等方面都需要具備完備的“產品功能”。

數據來源：RET睿意德中國商業地產研究中心

我們在調研過程中發現，當前商場直播帶貨的技術性問題包括如下方面：

硬件支持：設備模糊、燈光偏暗、收音抖動、場地陳舊等，使得直播觀感大打折扣；
貨品選擇：多數購物中心只是瞭解品牌而不瞭解貨品，更對哪些貨品更適合直播場景和本場觀眾的需求缺乏把控，導致直播帶不動貨；
內容策劃：不少運營商自己的調研顯示，消費者往往認為其直播過程比較無聊，除了主播本身的直播專業性之外，對腳本預演、活動策劃等環節的輕忽實為主因；
營銷預熱：例如微信推送、微信羣通知、品牌粉絲和商場粉絲聯動等等，多端預熱是快速積累直播流量的前提；
現場團隊：儘管出現在屏幕前的只有一兩個主播，但是隻要觀眾稍多，就必須增加現場客服和支持團隊，以實時輔助訂單、互動、拉新、沉澱粉絲等工作；
供應鏈：線下商業通常不具備電商的渠道價格優勢，同時也無法掌控庫存、物流等交付環節，因此更無法對接直播平台提供的分賬方案；
交易體驗：由於供應鏈的缺失，一些商場被迫通過線上發放優惠券的方式間接帶貨，但拉長的決策鏈條也基本等同於顧客流失；

正如朝陽大悦城的一位主播在媒體上表示的，主播鏡頭前的發揮只佔直播效果的30%，70%的成功要歸功於團隊籌備。與線下一對一銷售的場景不同，直播過程是主播一對多交流，這在提升信息傳達效率的同時也會放大細節問題。

而百貨業之所以在當前的直播大戰中優勢明顯，重要的原因即在於，百貨在供應鏈、交易體驗等方面逐步打通了直播帶貨的鏈路。

天虹百貨的財報顯示，一季度其百貨專櫃線上銷售環比增長347%，訂單量環比增長158%。天虹自主開發數年的數字化體系，對疫情期間規模化的直播運作起到了重要作用。以數字化體系為依託，品牌商主要對直播內容、產品和表現力負責，額外投入的門檻降低，因此商户持續配合的意願較好。

銀泰也在許多場合分享過直播和數字化的經驗。通過與阿里的合作和深度改造，銀泰基本實現了商品、收銀、庫存、物流、服務全鏈路的數字化。鏈路打通後，包括商品實時鏈接、庫存準備、即時發貨、分傭計算在內的環節即可有效支撐直播消費過程。

數據來源：RET睿意德中國商業地產研究中心

在思考當前的直播帶貨模式為何效果不佳時，運營商們需要確定，直接觀察到的問題是否僅僅是“基礎操作不當”的結果。可以看到，4月以來，部分購物中心已經開始降低對線上直播帶貨能力的預期，直播模式有被弱化為四類場景的趨勢：

一是運營商不再高頻地組織或參與商家自播，但鼓勵其常態化並給予一定支持；
二是將“直播帶貨”整合至年度大促活動，着力於自身的品牌建設；
三是從直播帶貨轉向“直播帶粉”或“直播帶店”，爭取對消費者種草“到場遊逛”；
四是將直播孤立運作，期望通過直播驗證調改品牌的可行性；

而這些的策略性調整似乎又回到了“管品牌而不管貨“、”重視流量卻不運營流量“的舒適區中。

我們認為，當前運營商直播之所以淪為“無效投入”，基礎鏈路的缺失是直接原因，多數問題實際上是“效率問題“，包括品牌合作的效率、粉絲引流的效率、開播策劃的效率、消費轉化的效率、後續服務的效率等等，而基礎鏈路的建設是有效提升效率的對應方案。

而更深層的是，運營商仍未能打通與品牌商的雙向增長機制，包括共建流量池、共享流量收益、實現人貨匹配、促進雙方賦能。諸如選品、供應鏈、持續流量導入、線上流量轉向線下等問題，僅僅通過基礎鏈路建設也無法解決。而這類深層問題則外顯為“性價比沒有優勢“”與電商直播競爭沒有優勢“等直觀體會，以及從”帶貨“到“輔助營銷、調改、招商”的戰略性目標轉移。

直播帶貨的升維視角：

類MCN模式能為購物中心帶來什麼？

我們認為，實體商業做“直播帶貨”的意義，不在於固有的運營及其收益結構，而在於創新的流量變現模式。可以看到的機會是，強對抗的MCN電商直播產業鏈結構，反而給實體商業平台帶來了不對稱競爭的切入點以及提高收益分成的可能性。

回到“沒有性價比優勢”這一問題。實際上，所有直播主體，無論是電商或是實體商家，頭部主播或是一般主播，都力圖取得“性價比”的賣點。“性價比”是爭奪價格敏感型公域流量的核心要素之一。“全網最低價”常常是李佳琦、薇亞最重要的流量收割策略。2019年雙11期間，甚至發生了百雀羚臨時取消給到李佳琦團隊的“全網最低價”，而引發眾多聲討的風波。然而，性價比策略也只適合在全域流量競爭，購物中心和百貨很難仿照電商，將供應鏈成本壓縮到極致。

數據來源：RET睿意德中國商業地產研究中心、中信證券

但價格競爭不是唯一的選擇，對於購物中心來説並非必選手段。現有電商帶貨之所以偏好這一策略，與其產業鏈結構密不可分，尤其是負責內容變現的關鍵橋樑——MCN機構，其競爭優勢被多方壓縮，供應鏈競爭成為MCN不得不做的選擇。

數據來源：RET睿意德中國商業地產研究中心

線上直播產業鏈缺少線下實體的固有流量和信用背書，因此重度依賴直播平台和KOL主播。一方面，MCN必須服從平台方制定的交易規則，無法向平台議價；另一方面，主播自有流量幾乎是線上直播唯一有效的競爭力，MCN也必須爭奪稀缺的主播資源。

在平台規則方面，電商直播通用CPS模式（Cost Per Sale）。平台方確定品牌商的固定比例（如80%）。其餘部分先在平台方內部劃分，然後向MCN和主播切割，最後MCN和主播劃分剩餘收益。以淘寶直播的機制為例，典型的分傭場景是：

數據來源：RET睿意德中國商業地產研究中心、中信證券

1. 淘寶直播平台商家通過V任務等渠道對接MCN與主播，成交100元，佣金收取20%，其中，阿里平台收取6%，MCN和主播分剩餘14%；

2. 快手平台電商直播導流到淘寶平台，阿里平台收取7.4%（6%的內容場景服務費 1.4%技術服務費），快手平台收取6.5%，MCN和主播分剩餘6.5%；

3. 抖音平台電商直播導流到淘寶平台，阿里平台收取7.4%（6%的內容場景服務費 1.4%技術服務費），抖音平台收取0.2%，MCN和主播分剩餘12.8%。

在主播分成方面，主播的流量資源則具有明顯議價優勢。面對MCN，頭部主播通常能夠得到極大的分傭傾斜；對於中小粉絲量級的主播，MCN的分成比例則在60%到70%不等。因此，中小型的腰部主播成為MCN的利潤點，但其流量的不穩定性也帶來了風險；頭部主播是MCN切割全域流量的利器，但其對MCN也構成直接競爭。一個地產行業中的相似案例，是產業地產運營中的“二八結構”：園區內大型企業起到產業導入的重要作用，但對園區方來説，這部分的租金並不構成利潤點；而中小企業和小型企業構成主要租金贏利點，但其穩定性相對較差，風險相對較高。

當然，即使是擁有巨大流量的頭部主播，也依賴MCN內容支持能力。例如薇亞的團隊中，僅選品就有超過百人，貨品通過率僅5%。但在當前市場條件下，頭部主播的個人特質及成長過程已經難再複製。一方面，頭部主播具有獨特的直播特點，例如李佳琦作為男性美妝主播的獨特性和吸引力。另一方面，目前頭部主播形成的原因，很大部分在於早期淘寶直播的流量紅利。在2016年電商直播剛發展的時候，存在極度缺乏主播形成的天然流量紅利，而2018年加入淘寶直播的主播人數已同比增長180%，超過200家專業製作背景的機構同步加入。天然紅利已不復存在，未來MCN孵化、篩選、簽約頭部主播的競爭會更加激烈。

數據來源：RET睿意德中國商業地產研究中心、QuestMobile

而購物中心的機會正在於對既有MCN產業鏈的“私域競爭”：

首先，購物中心的既有流量具有明顯“忠於項目”的特點，一旦形成很難被改變，MCN對忠於主播的全平台流量則缺乏控制；
其次，直播平台的規則和現有的結算方案提高了行業透明度，以此為基礎可以減少購物中心、品牌和主播共建直播合作的內部摩擦；
第三，MCN必須在全域流量中競爭，購物中心卻擁有精準識別地域客羣的能力，因而在策略上沒有孵化出頂級流量主播的壓力；
最後，購物中心面對天然的私域運營場景，商家直播的效率因而比流量規模更為重要，而以“提升商户直播效率”為目標，電商直播已經產生相對成熟的方案；

在錯開全域流量競爭的情況下，一方面，購物中心可以藉助電商產業鏈的分賬規則建立數字化收益體系；另一方面，通過推動主播成為私域流量的運營載體，也可以構建實體空間之外連接周邊消費者的渠道。如果既不需要再造直播平台，也不需要引入李佳琦，那麼商場運營商就可以享有現有平台規則之下MCN們可能拿到的最大利益。以前述的淘寶CPS規則為例，不依賴頭部主播的情況下，MCN的每單分成最高可能達到14%左右。

可以想見，當“價格優勢”的賣點進一步競爭白熱化，現有產業主體也會尋找相對寬鬆的市場空間。即使購物中心無法形成MCN職能，跨產業競爭者也可能自發出現。已經出現的趨勢是，MCN正在尋找紅海突圍機會，其“流量池”愈發龐大，單個流量渠道則更為精簡。MCN越來越傾向於多主播的策略，以提升自己對上下游議價能力，降低對單個主播及其粉絲羣的依賴性。

MCN正進一步從“經紀人”轉變為孵化賦能組織，而這與購物中心的平台結構天然適配。品牌方與運營商本就是共生關係，基於租金是傳統的生態場景，基於直播則是通過再分工對流量變現做出協同創新。運營商可以專注於提升商户的直播效率，在分成方案中直接套用電商平台的規則，借鑑MCN已有的內容組織模式。在此情況下，電商平台對市場規則的強力把控，反而有利於商場運營商控制自我邊界。

任何MCN都不會考慮再造一個淘寶直播平台，但公域之下，每一個MCN都想再造李佳琦。對於購物中心而言，私域場景之下，轉變角色思維，充分利用既有產業框架，運營商們理應在直播熱潮中找到自己的專屬優勢領域。

從場外到場內

業務導向催生直播帶貨的數字化價值

RET睿意德始終認為, “場外數字化”先行是購物中心數字化更合適的路徑。當下大部分購物中心做的是“場內數字化”投入，其本質上是在用數字化的方法優化商場“存量”的效率。“場外數字化”則是將商業“場”的範疇擴展到線上，以獲得銷售的增量。

而購物中心直播似乎正是購物中心啓動場外數字化的切入點。一方面類MCN模式為購物中心帶來了導向場外增量業務場景的條件，另一方面直播的業務形態也對場內外數字化建設的充分融合提出了要求。在此，我們對購物中心開展直播再提出三點參考建議：

1.業務導向，明確目標

深入理解MCN模式，購物中心可以看到直播場景中的增量蛋糕，但要具體實現還需回到現實業務場景。現有案例中，不同的直播業務方向各有其打法。例如品牌專場直播通常有着明確的“人”“貨”指向性，購物中心可與單一品牌深度合作，但也使得流量吸引力的差異化打造有一定難度。再如雲逛街模式，在將目標客羣放寬至全地域全品類潛在消費者的同時，直播的全流程策劃、內容腳本、商品鏈接等都具有較高的複雜度。另外，規模化的商家自播、線上活動也都涉及不同的運營打法和業務模型。

更重要的是，運營商目標定位的差異決定了直播模式向業務落地的非標性。頂層定位、品牌結構、項目週期、客羣特徵等等，都是確定直播業務具體形式需要考慮的因素。唯一確定的是，疫情之後的直播不會再是短期去庫存的措施；而在直播產業的風口中，以業務為嚮導的購物中心直播一定會逐漸找到成熟模型。

2.組織適配，效率優化

正如前文對MCN產業鏈的解構，MCN逐漸成熟的組織模式對優化實體商業的直播效率有很強的借鑑意義。購物中心也需要能夠兼容獨立產品團隊的組織架構，甚至演化為產品導向而非流程導向的整體組織。當前，購物中心直播團隊在“內容變現”的專業性上與MCN機構還有不小的差距，部分企業通過抽調各部門成員組成直播團隊。在流程式的組織結構下，購物中心能夠高效輸出品牌、貨品、消費者等方面的針對性方案，但很難像MCN那樣對直播產品做出高效的資源匹配、成果評估和內容調整。MCN既有的競爭劣勢實際上使得其在組織結構上做出了良好的效率優化，以最大程度地適應內容變現的數字化路徑，購物中心亦可參考其模式。

3.場外視角，向內賦能

直播場景下，交易鏈路的數字化適配是必要的前提條件。而交易鏈路的需求首先發生在場外，其實際建設則需在場內場外同步落地。無論是線上商城、小程序，還是公眾號、微信羣，所有可能產生交易行為的場景，現在都要向消費者提供便利快捷的交易途徑。購物中心因此需要轉向以“貨物”為抓手，從地產商轉為真正的運營商，賦能品牌進行人貨匹配。

成熟的直播運營體系最終也可以導向外部數據，並給商場帶來重要的場外參考。以消費者數據為例，場內消費場外直播的“粘性服務模式”為打通用户生命週期數據提供了可能性。以往的“場內數字化”僅分析消費者小片斷且不完整的場內行為，無法對消費者進行全方位捕捉。穩定的直播業務則具備與消費者高頻交互的能力，使得購物中心更容易看到消費趨勢的總體表現。例如，部分線下直播的數據已經反映出美妝、潮牌、運動的全平台品類優勢。互聯網時代的商場運營正在進入一個場外時代，購物中心直播業務可能是重要的契機。

實體商業平台的直播嘗試尚未完成1.0建設。在上一階段試水直播之後，運營商似乎又因為表面上的不奏效而無法明確直播業務的運營方向。

作為總結，我們為同樣在審視直播熱潮的從業者提供如下思考路徑：

1. 現有的直播嘗試究竟是無效率的還是無效果的？

——非專業的資源投入會導致無效率的產出，但並不代表是無效果的。

2. 成為不依賴KOL的MCN，可能是購物中心直播的下一階段打法。

——將MCN模式複用到私域場景中，購物中心有能力取得電商MCN難以企及的議價能力。

3. 業務導向、場外先行，直播也許是當前購物中心推動數字化的最佳切入點

——未來，數字化的購物中心一定可以能做可盈利的直播。

後疫情階段，相信越來越多的運營商會快速沉澱直播帶貨商業模式，在直播業務場景、組織結構優化、場內外數字化融合等方面加速創新運營機制。睿意德也將與行業共同思考、共同成長。

關於購物中心直播，您有什麼看法？歡迎留言與我們探討。