當零售企業談數字化的時候，他們在談什麼？
事實上很大一部分零售商還停留在“只知其然而不知所以然”的階段。似乎每個零售公司都在講數字化，但是零售商數字化的訴求是什麼，究竟怎麼做，都還處在一種“拔劍四顧心茫然”的狀態中。
數字化時代，我們已經看到了各種各樣的數字化零售的解決方案，氾濫的會員系統、積分體系、數據中心等等。
但是零售企業的數字化建設緩慢中向前推進，如果不是這次疫情的催化作用，有更多的零售商依舊與數字化分割在兩個次元當中。
也正是因為企業基因上的隔閡，導致了對數字化解決方案的理解不同，其結果就是對企業數字化中台理解的偏差。“茅台中台事件”便是極有代表性的案例。
茅台的中台建設項目交給服務商企業“雲徙科技”，但茅台對該項目的承建不滿，甚至一度放話：“一分錢都不給，讓你們滾出茅台”。茅台雖然最終沒和雲徙中斷合作，但拖了至少13個月才正式簽約，雲徙創始人包志剛表示沒有收回成本。
茅台中台項目引發的爭議反映了行業的共性問題：極高的成本投入以及極低的效率產出，這是目前很多企業數字化中台項目失敗的直接原因，但如果從深層次來看待零售企業數字化建設的本質還是從企業的需求出發。
數字化核心：技術、產品、數據
歐電雲創始人韓軍在接受億歐採訪當中表示，從零售服務商的角度來講，企業級別的數字化轉型趨勢一定是“大中台、小前台、輕後台”，而大中台的建設是重點。
但從目前來看，一些匆匆上馬的大中台項目宣告失敗，企業數字化轉型的爭議點主要集中在是否需要花大價錢砸在數字建設中台當中。
因為企業級別的數字化中台的建設成本很高，本身中台的體系涉及的面非常廣，對企業而言其實投入非常大，意味着風險高，實際上就是説成功的概率肯定不會高，一般小的零售型企業很難負擔起如此高額的成本。
而歷史總是驚人的相似，上世紀90年代企業引入ERP就曾引起了過極大的爭議，“不上ERP是等死，上ERP是求死”跟如今數據中台建設所面臨的困境如出一轍。
所謂中台的建設，目的是讓前台業務更高效、更敏捷，“打通、複用、智能”是中台的主要標籤。評判中台項目的標準，不僅僅只是衡量那些直觀可見的效果，也要看到在項目過程中企業是否積累沉澱了“可複用”的能力和資產。
萬丈高樓平地起的前提是要有成熟的體系作為支撐。所謂的產品、技術、數據的三位一體，才能夠形成一個良好的閉環系統：商品、訂單、會員、財務、供應鏈像齒輪一樣協同工作起來，數據一定是流動起來的，數字化不僅僅是企業老闆能看得見、管理者看得見，組織的員工、合作伙伴、消費者都能夠看得到。
在這樣的整體運營之下，企業的反應效率會大大提升，例如數字化管理的貨架，可能一天改幾次，傳統的零售可能一個月或者是兩週換一次。
企業級意義上的數字化還有一個重要的維度，那就是數據，像現在很多人都理解到體會到數據的價值，但是數據哪裏來？
我們用了大數據的技術來搭建了一個數據平台，但是數據來源和傳統的邏輯沒有改變的話，數據只能是“數據倉庫”，數據的價值不能實時分享。數據的核心還是對數據的加工，如果加工的數據的來源不做變化的話，本身加工的數據也不夠準確。
在信息化時代，用傳統軟件統計的數據，無論是數量還是質量都相對不高。諸如傳統零售商可能不強調行為計算，而且所帶來的收益也非常有限。
傳統零售業態由於數字化程度低，原有的銷售體系面臨着新的挑戰，諸如，在線上線上融合越來越緊密的情況下，業務模式多元化、線上線下渠道 入口的多樣化，流量入口的多樣化，都給傳統的業務體系帶來了諸多考驗。
而數字化時代，我們強調的是實時計算，傳統信息化時代可能沒有實時計算，作為數字化時代的典型案例，電商行業，一天有100萬的訂單所產生的數據量可能是傳統零售的100倍之多，因為傳統零售獲取數據的方式簡單來看只有POS機一個終端，所產生的交易數據維度不夠。
“以消費者為中心”
對於傳統的零售企業而言，他們在組織商品、供應鏈、物流、乃至店面布貨的過程紅，消費者參與是幾乎不存在的。
消費者為什麼選擇a而不選b中間發生了什麼？消費者為什麼這麼選？消費者的怎麼影響到企業的整個運營？這個過程在傳統零售的設計邏輯當中是沒有的，因此消費者端的數據向上遊傳導一個慢反饋的過程。
假設商品放在貨架放了兩週後賣掉了，依據這個產生的數據再去決定下次還要不要上架這個產品，或者需要換一個新的商品上去。為什麼要換新的產品，可能是這個產品正在做促銷，也可能是剛好這個上架的員工跟供應商關係好，整個過程完全是靠人來決定的。
其整個反饋流程是這樣的：產品銷售完成了一個數據採樣，然後經過數據分析來描摹一個消費者畫像，從而對消費者進行精細化營銷，從而實現銷量的增長。
這種模式下，品牌商、零售商難免會遇到數據統計有時間延遲、市場調研成本高昂、新產品缺乏預熱渠道、營銷難以即時觸達消費者、線下門店營銷過度被動等痛點。
而數字化時代，企業是要將消費者放到中心來。從企業內部的流程管理模型上，講消費者置於中心，所有的運營體系圍繞着消費者出發，讓消費者數據在各個環節內流動起來。
對於零售企業而言更是如此。零售的利潤薄決定了對信息反饋的需求高，線下的反應體系應該是更快的，如果企業建立了一個是面向消費者為中心的運營體系的話，企業的靈活度、柔軟度、反應速度、應變能力，都會大大提高。
從業務的維度來看，是一個全生態的組合，零售企業的直營店、加盟店、併購店、B2B，都可以整合在一個體系裏面來進行管理，但又可以各自是分離的。
從消費者角度來看，商品上架與否，需要綜合考慮的是這個產品對應的不同類型的客户是誰？這個商品給客户帶來的價值是什麼？打通各個環節用户數據的流通，數據變化實時反饋。
例如大型連鎖零售商既有直營店，又有加盟店，百分之百是自己的商品、促銷模式、會員模式，都在一箇中台體系裏面可以一起來運作，比如會員可以直營的，也可以有加盟的會員，兩個會員之間又可以打通互相協同，這樣使得前端、後端像搭積木一樣前後組合。
以消費者為中心，使消費者全生命的觸點，和消費者之間生態體系之間互相的協同非常的緊密，而不是以前所謂的“左手打右手”的狀況，天貓店、線下店互相之間在打架。實際上打造數據中台不管天貓店、京東店、直營店、加盟店、B2B，都是在一個體系裏面協同作戰，使企業品牌的價值輸出給消費者最大化，讓消費者感受到企業品牌的價值最大化。
我們常説，小企業靠老闆，大企業靠制度。小企業因為老闆盡心盡力，當市場的形勢改變之後，老闆來決策改變應對策略，但是大企業靠一兩個人的能力是很難管理下去，一定要靠一個企業管理的體系來支撐，這個時候企業能夠有一個快速的、靈活的、柔性的體系來應對外部環境的變化就變得非常重要。
在疫情期間，一家大型零售企業上線無人店，一個是視覺無人店，一個是FID無人店，都在一週內推到市場讓消費者檢驗。實際上這就讓企業的柔性大大的增強，而且企業的試錯成本、創新成本非的常低，如果無人店效益差，馬上就拿掉，試錯成本比傳統無人店的成本是幾十倍的下降，這可以讓大企業能夠插上創新的翅膀。
並且企業級的數字化應該是一個過程，而不是企業做一個項目花了達到500萬1000萬就結束了。如果企業沒有一個完整的、嚴謹的管理思想支撐的話，其數字化的結果最直接的體現是技術的體驗很差。企業中台項目被擱置，去年看到的企業中台項目被叫停的案例比比皆是。
況且，國內零售業已經進入存量零和競爭狀態，精細化運營是大勢所趨，反應靈活、敏捷的柔性供應鏈體系的打造有賴於數字化建設進程，就像當年的ERP普及過程是一樣的，歷史總是驚人的相似，但永遠是個螺旋式地上升過程。