編輯導語：關於B端商業化的文章其實並不是很多，因此對於B端商業化的打造很多人還是雲裏霧裏的。本文作者結合其實際經歷，從商業化起步、商業化規劃、商業化成長這三方面為我們進行了説明，並且總結了B端商業化對於C端的影響。
從18年出接手公司B端商業化工作以來，對公司這兩年多的商業化進程以及自己的成長，感慨良多。藉着這篇文章的機會，覆盤公司商業化板塊的進程，也聊一聊自己對B端商業化的看法。
一、商業化起步第一次進行商業化嘗試的時候，其實正是公司急需快速變現的時間。
所以在進行商品的制定時，直接潦草的制定了三個VIP套餐，商品包含內容過多，配置不合理，價格當時的制定也僅針對大型合作商家，在銷售的幫助下，第一批VIP套餐售賣了出去，且不少的企業購買了兩年的份額。
在月度進行全平台盤點的時候，發現購買VIP套餐的企業對平台的內容產生了極大的影響。由於內容配比不平衡，平台的信息質量下降了10%，中小型企業的信息量下降，受到信息的偏重變化，C端的用户操作和活躍也有所下降。
總結：在沒有梳理清楚平台的信息組成和影響因素的情況下，貿然推出增值服務是不合理的，推出的套餐內容和價格僅僅針對大型企業，內容配置不合理，造成大型企業濫發信息，中小型的企業無法滿足需求的情況下，不願意繼續產出內容，繼而影響C端用户的體驗。
有時面對老闆拍腦袋的想法時，需要有自己的產品節奏，學會説不。特別是在面對商業化變現的時候，如果沒有把握好度，就會造成用户體驗失衡，影響全局。
二、商業化規劃在首次商業化嘗試發現問題後，我們通過對對平台的內容，功能，信息發佈等進行全面的整理和覆盤，發現無論是什麼類型的企業，在平台的活動軌跡和功能使用，都非常符合二八原則，80%的企業僅使用平台20%的主要功能。
所以我們第一期就將3個主要功能抽取出來，作為增值服務的單品進行售賣。三個單品上線後，增值服務的流水立刻有了質的飛躍。在月度的盤點中，中小型企業的購買量佔70%，信息發佈的質量也恢復到了正常水平。
總結：作為工具型產品的B端增值服務，並不需要像電商平台一樣存儲大量的sku，只要做到商品滿足客户需求即可。這樣就只需花費20%的資源，完成80%的需求。
對於平台來説，這次嘗試才是平台成功商業化的第一步，從平台實際出發，抽取最核心的功能構建商業化基底，並開始規劃整個商業板塊。
三、商業化成長在成功完成第一步的單品功能上線後三個月，我們進行了一次調研，這次發現，單品上線後已經滿足了企業用户80%的購買需求，需要繼續挖掘出企業的深層次體驗需求，並且完善付費刺激。
首先，我們嘗試從幾個維度對企業用户進行分級：
- 從規模上分，主要是大型連鎖零售企業，中小型企業，個人團隊；
- 從企業付費上分，分為高付費度企業，中付費度企業，低付費度企業，無付費企業；
- 從企業活躍角度，分為高活躍度企業，中活躍度企業，低活躍度企業。
再根據這部分企業的日常購買行為進行分析，會發現，由於平台沒有購物車功能，無論是自行在平台購買服務的中小型企業/個人團隊，亦或者是與銷售緊密對接的大型連鎖零售企業，均有多種商品組合的需求。
針對這樣的用户反饋，我們推出了商品套餐功能，並且同步上線了優惠券的功能。其中，商品套餐功能為企業用户提供了組合優惠，由商業運營的同事根據近期的平台信息內容變化，或者貼合各類營銷時間點，方便進行調整和促銷。
而優惠券的功能則是通過借鑑電商平台做法，刺激用户回購，並且以優惠券的發放作為觸點，提醒企業用户回到平台。
在優惠券功能上線後，我們在商品套餐和價格也會根據錨定效應的特點進行設置，刺激企業用户付費。之後每逢電商節的時間點，我們也會湊一波熱鬧，發放平台優惠券，畢竟用户需要的不一定是佔便宜，而是佔便宜的感覺。
總結：務必在堅實的商業化基地基礎上來做優化，正是因為之前有了驗證成功的增值服務單品售賣，才能在此基礎上進行優化和深入；在此次優化後，平台線上增值服務銷售模式已經完成搭建，並與業務緊密貼合，實現了穩定的流水和客户羣。
四、商業模式新探索在基礎商業化完成後一段時間內，我們主要是對這套商業模式進行維護和體驗優化。在一次對競品進行分析後，我們發現，同類型的平台都是對B端進行收費，通過流量分配給予B端服務，也就是變相的信息流廣告，曝光越高，獲得的C端用户就有可能越多。
因為B端企業在我們平台要獲取的並不是簡單的曝光，而是真實的用户報名。所以我們開始探討平台的商業模式是否有效果付費的可行性，並開始在部分城市進行實驗。
在新的模式驗證初期中，我們會發現，效果型付費在平台是具有一定可行性的，但並不是所有類型的B端企業都適合效果型付費，這其中主要是和C端大學生用户特性有關，所以在後續的優化中，也開始着力完善B/C兩端用户的匹配問題，保證效果型付費的模式閉環。
總結：商業模式並不是一成不變的，其實在進行效果型付費的研究時，我們也發現信息流廣告模式對於我們的平台來講，在未來也許會越來越不合適，因為信息流廣告能夠提供的是曝光，而B端企業在我們平台最終看的是效果，即使是在效果型服務未推出時也一樣。
所以，轉型效果型服務其實一方面有利於對平台的服務作出真實評估，一方面也會倒逼平台優化B/C兩端的體驗和信息對接，從而開拓新的商業模式。
五、B端商業化對C端的影響在商業化設計與優化過程中，有一個明確的感受就是，B端商業化一定會影響着C端用户的體驗和活躍。
除了一開始商業化起步時推出不合理的套餐，導致C端用户操作與活躍下降外，在每次商業化功能上線後，產品功能設計方向是否正確，都能從C端用户的活躍中體現出來。
曾經有段時間由於增值服務的折扣較低，短時間內B端訂單量上升，但由此形成的結果是，在C端的信息流展示中，企業利用這次低價的服務發佈重複的信息，儘管系統在重複信息的展示上做了過濾，但C端用户仍會在不同的列表中看到重複的信息，對平台的體驗感降低。
所以在做商業化時，一定要注意兩端信息的聯動，多維度考慮如何避免出現付費上升，體驗下降的問題。
六、最後我一直認為，產品的進程最後都是要走向商業化。好的產品通過商業化獲得更多的資源，從而做的更好，也希望能和大家共同交流，學習更多商業化知識。
本文由 @DHAllison 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基於CC0協議