5G帶來的技能變革和工業變局，導致工業參與者的人物不再是鏈條上分工明晰、定位明晰的參與者，一環套一環，而是錯綜雜亂地交織在一起。有的參與者乃至可能同時兼具多種身份，這導致五路大軍之間的聯繫反常微妙。
一方面，競賽可能會變成協作。
最典型的例子便是電信運營商。4G以前，運營商長期沉溺於內部競賽，現在，他們也開端坐下來談協作，一方面加快加強本身的才能，另一方面也是削減行業內耗，積儲力氣與其他對手作戰。
運營商的應對戰略不只侷限於共建共享，還有更大的組織變革，由內而外發力。
比方，去年7月，我國移動發起了800億政企業務構架大調整，形成"一總二橫三縱"格式；
去年底，我國電信業進行組織、人員大調整；本年3月，我國聯通出台《大商場統籌運營組織系統變革方案》，進一步推進混合一切制變革、互聯網化運營轉型。
三大運營商架構調整具體方法不同，但方針是一樣的，對內架構變得更加扁平化，流程與管理機制進一步優化；對外互聯網化運營，聚焦工業與行業商場，展開更廣泛的合縱連橫。
另一方面，為了獲取工業主導權，局中各方的方位常常變換，協作者與競賽者的邊界越來越模糊。
比方，在運營商主導的項目中，設備商仍然以供貨商身份處於運營商的工業下流；而在有的項目裏，它們自己上陣做數字化解決方案，成為運營商網絡的代理途徑；乃至在有的項目裏，他們能夠拋開運營商自己"單幹"。
在新的工業格式下，傳統的商業協作聯繫現已打破，運營商和通訊設備商互為供貨商，未來需求重新界説雙方的責權聯繫。
互聯網公司更加雜亂。他們集多種身份於一身，有的場景下，他們是雲核算基礎設施的供貨商；有的場景下，是與客户簽約的系統集成商；有的場景下，他們乃至只供給中心的技能渠道，並不對最終成果負責。
與運營商和設備廠商不同的是，在漫長的工業試錯階段，會呈現雜亂的技能組合和商業形式，各方都會探究更具合理性和推行價值的生長途徑，而互聯網公司的地步最大，可調整的姿態最多。
阿里、騰訊是從個人客户商場發展起來的，成功形式基本是先做好產品，再經過規模化複製提高企業效益，達到資本商場預期。但面向企業客户供給數字化服務時，邏輯就改變了，他們有必要調整姿態，從一個產品打天下，變成誨人不倦地滿意不同客户的不同需求。
所以阿里、騰訊進入這個商場的最初定位是雲基礎設施、雲底座。先做強做厚雲核算三明治中位於下面兩層的IaaS和PaaS層，把最上層的SaaS層交給廣大的生態協作夥伴。這樣，不只能夠提高全體交付才能，還能夠發揮自己的大渠道優勢，對5G工業發展非常有利。
但中小企業穩定性差，技能雜亂度和集成交付難度較高，需求默契的協同協作，處理不好簡單發生扯皮和膠葛。加上商業利益難以均衡，通常短期項目協作簡單，中長期協作就很難。
企業用户的項目往往追求明晰的降本增效目標，也很垂青穩定性、長週期，垂青系統建成之後的運營保護和迭代升級。如果協作夥伴不穩定，大企業接盤兜底，往往要付出比較大的代價。
這時，生態鏈中一些有客户聯繫資源，或者是有共同的技能才能，乃至僅僅在成本上有優勢的中小科技公司話語權日益增強，他們乃至可能挾優勢資源給"鏈主"壓力。
最終需求彌補一點：
從技能視點看，"雲 網 應用"如同現已是企業數字化系統的全部。
但在實踐項目中，數字化系統僅僅新一代工具。當基礎設施數字化改造完成，連接和數據不再是短板之後，組織、機制、人與數字化的適配將變得更加重要。
要發揮工具的最大價值，需求深化考慮大量非技能的要素。比方內部流程改造，組織架構改變，乃至是企業商業形式改變等等，都可能統稱為技能之外"人"的要素。
縱觀一切成功的企業數字化，技能與人，兩方面缺一不行。
以數字化出產為例。傳統的形勢下，因為信息採集週期長、準確度低，因此其他環節的低效率未必會對全體成果發生大的影響。所以此前許多不成功的事例中，多是用新系統去適應老流程，效率提高起伏有限，遠遠抵不上企業在數字化領域的投入。
只有根據5G、大數據等技能，全盤新建整個系統，把工業工人和數字化系統相結合，依照新的出產流程作業，才可能達成最佳作用。
這是"五路大軍"之外，不行忽視的變量。
綜合看來，在5G技能和工業成熟度逐步提高的過程中，工業玩家各有優勢，各有短板，競合聯繫不斷被打破和重構。
但無論如何，競合的最終方針，都是將我國5G推向世界制高點，在新一輪科技革射中佔據主導權。