圖片來源@視覺中國
文 | 財經琦觀
效率是新零售的魂。
這個“新”字，要站在馬原的角度來理解。
合乎先進生產力的，代表歷史發展方向的——“新生事物不可戰勝”，這才是“新”零售。
新名詞包裝的不是，資本催熟的不是，只有真正提高了生產效率，降低了零售交易成本，才符合“新零售”的概念內涵。
為達成這一目標，有人用舊技術拓展新場景，有人用新技術賦能舊場景，也有人通過調整組織架構、優化供應流程等管理手段來提升效率，這些都可以歸結在“新零售”這一概念之下。
目前，新零售領域有這樣幾條賽道正在激烈角逐着，分別是：
基於LBS的本地生活服務；
基於線下商超的全新佈局；
基於產業鏈的數字化升級；
上一篇中，我們講述了互聯網創業者們在本地生活領域內的攻城略地（新零售時代：美團必須抓住生鮮電商），本文作為新零售時代系列篇的第二章，將重點介紹基於線下商超的全新競爭格局。
舊的世界迎來新的變量，站在過去向前看，又是一種新的視角。
01 從競爭到競合2012年，CCTV經濟年度人物頒獎盛典上，王健林與馬雲上演了“馬王億元對賭”，賭的是零售業的未來。
面對來勢洶洶的野蠻人，傳統零售行業的內心十分複雜：惶恐交雜着憤怒，焦慮混合着萌動。
“零售西南王”，步步高超市的創始人王填率先倒戈。
很長一段時間裏，王填是堅定的電商“討伐者”，他曾多次公開表示，堅決不碰電商。在2013年“兩會”期間，身為全國人大代表的他還建言國家對電商徵税。
然而，在負增長已成為零售業新常態的大背景下，王填不得不被時勢推着發生改變。
那段時間裏，王填打開浙江衞視馬雲做客的《與卓越同行》首期節目，來來回回看了5遍，表示“震驚、驚訝，無法不認同。”
2016年10月，馬雲在杭州的一次活動中首次提出了“新零售”這一概念，並在接下來的時間裏引起廣泛熱議。
當時有人認為，這是互聯網流量窮盡的結果，馬雲要到線下來搶流量了，“誰都有資格談新零售，除了馬雲”。
其中，名創優品的創始人葉國富最不服氣。
就在馬雲提出新零售後的第十天，葉國富化名為“廣州阿富”，花重金包下《21世紀經濟報道》頭版整版，高調喊話“杭州老馬”。
“還記得四年前的約定嗎？如果你認輸，北京老王那一個億，我幫你給！”
阿富的態度代表了另外一批人。
事實上直到今天，中國電商佔社會消費品零售總額的比例也依然不到三成，從這個角度來説，馬雲也確實打賭失敗了。
但老實講，到了今天這個情形，早已沒人在意這些階級鬥爭似的討論。
如今，線上線下的對立情緒早已消弭。
線下商超終於意識到，技術中立，線上那一套並不會吃掉我，而是來幫助我的。
而線上也同樣意識到，自己沒有能力完全代替線下，流量成本的日益高企使得其不得不借助線下的力量，思路也自然由“消滅你與你何干”的傲慢，轉變為積極介入，尋求合作。
大家都不好活的現實讓雙方握手言和，線上巨頭開始積極佈局線下渠道，而實體商店也在積極謀謀求線上發展，你中有我，我中有你的格局成為常態。
然而，需要指出的是，線上的強勢地位依然沒有改變。在合作過程中，線上企業均佔據主導地位，如阿里拿下大潤發，騰訊入股永輝，蘇寧收購家樂福等。
並且，小米之家、盒馬鮮生等業態的存在也證明了，線上企業有能力向下發起衝鋒，而鮮有線下商超自下而上逆襲成功的。
換言之，擁有着更強大的技術實力和互聯網基因的線上企業，相比於傳統零售，其生產力的先進性依然毋庸置疑。
02 帝國黃昏新中國成立至20世紀90年代，中國零售業由百貨商店主導了近半個世紀。
很長一段時間裏，國家對商品統購統銷，人們購買商品要在百貨商店的三尺櫃枱前排長隊，憑票購買。
供給短缺的時代裏，人們常常由於搶購商品而擠碎玻璃櫃台。
直到1995年。家樂福作為首家進入中國的外資超市，攜8000平米的氣魄，在北京國際展覽中心南側拔地而起。
在這家商場中，琳琅滿目的商品擺在貨架上，任顧客自由挑選；
玻璃窗後，身穿白色制服、戴口罩的師傅，在現場製作麪點；
整個商超中，服務員滑着旱冰鞋滿場給顧客服務。
全新模式迅速吸引了好奇的國人，而結賬時，人們更是驚喜地發現，這裏的商品價格比百貨商店便宜兩三成。
隨後沃爾瑪、萬客隆、麥德龍、樂天等外資超市紛紛進入中國，並迅速成長為國內零售商超領域的主導力量。
1997年，北上廣深等城市中的212家百貨商場中有119家首次出現了利潤下滑，1998年更是直接被稱為“百貨倒閉年”。
然而，在外資力量的刺激下，本土超市也迅速在戰火中成長。
零售領域的戰爭從來都是血淋淋的。
在深圳，44歲的何金明辭去深圳金屬交易所總經理的工作，在南山區開了一家超市取名人人樂。
三個月後，家樂福表示，只要有人人樂的地方，3km範圍內必有我家樂福。
在超強高壓下，何金明連續37天蹲守在家樂福店裏，寫了400多頁的銷售心得，成功抵住了家樂福的衝擊。
此外，永輝、物美、步步高超市等一眾本土企業亦在這一時期迅速成長起來。
但必須指出的是，相比於歐美超市的發展背後信息化技術實力的支撐，絕大多數中國超市，在那一時期更多依靠的是廉價的土地和人口紅利。
在中國經濟騰飛的大背景下，他們一個個水漲船高。體量巨大，但脆弱其中。
2010年起，隨着土地、人力成本的上漲，線下商超動力漸弱。
另一邊，以阿里、京東為代表的電子商務模式的日漸成熟，又切去了一大塊蛋糕。
據中國商業信息中心數據，2011至2016年，我國百家重點線下零售企業增速從22.6%跌至-0.5%，其中2014年我國線下零售行業共關店200家，堪稱歷史之最。
隨後，外資商超先後敗退中國：沃爾瑪幾經關店波折，“薩德”風暴淹沒樂天，麥德龍退出中國市場，家樂福作價48億賣身蘇寧。
而本土超市更是退無可退。
人人樂持續虧損，屢次站在退市邊緣；新一佳於2017年倒閉，永輝和大潤發則分別被騰訊和阿里吞下。
在此之前，京東於2015年8月7日入股永輝超市，以43.1億元拿到了永輝超市10%股份，並任命兩個獨董。
而騰訊作為京東的第一大股東，又在三年後追加了1.875億元，持股永輝15%。
另一邊，自阿里接手大潤發短短几個月間，就先後6位高管離職。
被稱為“零售陸戰之王”的大潤發創始人黃明瑞也在此期間離開了自己親手創辦的企業，並留下了一聲著名的喟嘆：
“我贏了所有對手，卻輸給了時代。”
黃昏已至。
舊時光裏的美夢，在更先進的生產力面前，一衝即潰。
03 倖存者憑什麼？大浪淘沙，抗住壓力依然留在這一領域的傳統商超，就變得尤為值得關注。
比如蘇寧。
我翻了許多資料，想搞清楚成立於1990年的蘇寧到底憑什麼可以穿越週期。
有人説佈局線上，2009年8月，蘇寧易購的網上商城上線試運營，半年後正式上線，並取得了一定聲量。
但橫向來看，這樣的操作並非其獨有。
2013年，大潤發砸了20億，打造線上商城飛牛網。此外，步步高推出的步步高商城、北國商城推出的“如意購物網”等，皆沒有阻擋歷史對其的碾過。
而在結果上，2019年數據來看，蘇寧易購App的日活躍用户只有500萬左右，是京東的十分之一，淘寶的四十分之一，可以説只是零頭中的零頭。
在我看來，蘇寧得以穿越週期的原因有兩點：戰略定力和品類優勢。
2013年，在傳統實體經濟陣腳大亂之際，蘇寧創始人張近東數次公開呼籲廣大零售人堅守陣地，持之以恆地擴張其實體佈局。
在紛繁亂象下，張近東準確地捕捉到線上線下只是外衣，在這層外衣下，用户需求挖掘，大數據應用以及供應鏈管控，才是零售行業中真正比拼的內功。
對此，蘇寧也起名包裝，稱其為“智慧零售”。
如今，蘇寧已經同上百家品牌商建立了數據牽引供應鏈機制，將其收集到的銷售數據，反哺製造端，這也就是人們常説的C2M模式（消費者直連製造商）。
從比拼資源，比拼執行，比拼供貨商的關係和價格把控，到比拼技術，比拼從數據中挖掘價值，比拼商業賦能，這就是蘇寧與其他大型商超的跨物種區別。
然而，第二點才是蘇寧得以穿過週期的真正優勢：大型家電品類的垂直優勢。
前文提及的人人樂也好，家樂福也好，其銷售的主力商品大都是二百元以下日用品。
2017年，諾貝爾經濟學獎頒給了塞勒，他提出了一個重要的經濟學概念，即“心理賬户”，人們會把顯示中客觀等價的支出或收益，劃分到不同的賬户中。
在這樣的心理下，十塊錢花十次，和一百塊花一次，有着本質不同的區別。
每個人心中，都存在着一個“零錢賬户”，儘管擔保支付（支付寶）和退貨保障讓我們的線上消費已經變得具有高信任性，但涉及到更大的金額的交易時，人們依然不願在線上進行支付。
通過淘寶交易的歷史數據我們可以發現，100~200元的額度交易頻次最高，人們普遍能接受的“零錢心理賬户”就是在這一區間。
而這一區間，也同樣是家樂福等商超的主營範圍。
相比之下，蘇寧的大家電則完美避開了這一領域。
此外，大家電物流的特殊性以及售後需求（安裝）又給了蘇寧另外的附加價值。
截至2018年12月底，蘇寧物流聯合天天快遞擁有的相關配套倉儲合計面積達到950萬平方；擁有19個小件始發中心、60個大件始發中心，46個冷鏈物流倉，以及465個城市配送中心、27444個末端快遞點。
這其中當然有瞄準供應鏈的頂層設計。但倘若不是家電出身的零售商，蘇寧不會有這樣的早期積澱和後續的嫁接能力。
某種程度來説，身份決定命運。而過往的負重，在新的時代裏成了禮物。
擦去那些細碎的迷眼的沙子，活下來和活下去的秘密俗套卻真實：為用户服務，挖掘社會價值，收穫商業價值。
04 大賣場有序退出10月19日，阿里巴巴以280億港元的價格增持高鑫零售股份，收購完成後，阿里直接和間接持有高鑫零售72%的股份，可以説將後者徹底收編。
在此之前，阿里就通過收購、入股等方式相繼收編了銀泰百貨、三江購物、新華都、百聯集團、高鑫零售（大潤發、歐尚）、蘇寧等線下零售企業。
騰訊也通過入股、戰略合作等方式收編了紅旗連鎖、永輝、步步高、海瀾之家等。
長期以來人們都認為，作為極為重要的流量入口，線下商超將在新零售戰爭中，成為一大塊舉足輕重的戰場。
而阿里對高鑫的加持，似乎也印證了這一説法。
但本人認為，線下很重要，但商超作為線下的一部分，終將成為被淘汰的環節。
在零售領域，線下之於線上，有這樣幾個無法被取代的優勢。
首先是體驗優勢。
在線下與實物的接觸中，我們將收穫大量的感性信息，而這些是電子商務目前很難提供的。
要想知道梨子的味道，必須親口嘗一嘗。
縱使線上的性能描述再詳細，圖片再精美，評價系統再真實，都不如我們親自到店裏嘗一嘗，摸一摸，親身去感受一下。
一位宜家的工作人員曾分享過這樣一件事，一位顧客躺在宜家的牀墊上睡着了，路人問，這是真人還是道具？
最後，這位工作人員搖醒了那位熟睡的顧客，後者醒來就付錢買下了那款牀墊。
而這樣的體驗，短期來看，線上很難有所超越。
其次是信任優勢。
有些老人，為什麼至今都不願意加入電子消費的浪潮？很大一部分原因就是擔心錢的安全性。
一手交錢一手交貨的傳統，其本質就是零售過程中物流和資金流的同步進行。而線上交易強行分離了這一過程，增加了信任成本。
儘管互聯網企業通過擔保交易和運費險等諸多手段來彌補人們的信任，但在涉及到大筆金額或物流麻煩的商品時，消費者依然會更傾向於線下場景。
最後是既得優勢。
走在路上，突然渴了，這時候走進附近的便利店就是最佳的選擇，沒人會在那種情形下選擇去網購一瓶水。
接下來，我們再來看新零售是如何衝擊傳統線下的。
關於既得優勢，三十分鐘配送即達的本地生活服務，將極大衝擊小區便利店。而由於品類原因，街頭的無人售貨機，將只能在一定程度上衝擊街頭便利店。
關於信任優勢，這是電商最早遇到的一個命門，而多年的摸索也早已解決得差不多了。
除了擔保交易和包退換之外，京東白條，螞蟻花唄等消費貸的推出，也進一步緩解了這一問題。
事實上，人們不願在線上進行大額消費的根本原因，最大的擔心其實並不是怕平台或賣家騙錢，而是擔心貨不對板，不是自己想象中的那樣。
對線下來説，體驗優勢，是其堅固，也是最後的一條護城河。
然而以上三種優勢，大型日用品商超均無法穩定支持。
既得優勢沒有。跑一趟超市，其本質相當於用户自己承擔了一半的物流成本。
信任優勢不明顯。人們很少在日用品商超中購買家電、傢俱、汽車等高價商品。
體驗優勢不必。鑑於此前我們所説的“零錢心理賬户”，大型日用消費品商超的主營業務，剛好被線上所覆蓋。
電池，方便麪，洗潔精，抹布......我不需要去店裏體驗。趕上線上搞活動的時候，我1元就搶回來了。
在極低的價格面前，用户甚至願意以直接購買的方式來覆蓋體驗成本。
優勢不在，而高企的租金成本，管理成本，日常運維的水電成本等，都將使得線下商超在面對電商時無法取得價格優勢。
被淘汰，終將是遲早的事。
再次重申：在這裏，我們所討論的對象只包括大賣場模式。
相比於線下零售的其他幾種業態，諸如社區便利店，街頭便利店，傢俱城，家電城等，以家樂福為代表的大型消費品商超，將由於上述原因，逐漸消失在歷史舞台。
阿里巴巴前總裁衞哲回憶過一個有趣的細節。有一次他與馬雲閒聊，馬雲説：“有一天，淘寶會超過沃爾瑪。”
衞哲問他：“你知道沃爾瑪有多少零售額嗎？”
馬雲答：“我不知道，但我們肯定會超過沃爾瑪。”
這就是新物種近乎傲慢的絕對自信。
05 騰訊的理想國也許有人會問，既然大賣場遲早要消亡，那麼前面所説的，巨頭們紛紛加持線下企業又該作何解釋？
戰士倒下後，身上的每一寸血肉都自有其價值。
無論是阿里增持高鑫還是蘇寧收購家樂福，這些企業自有的供應鏈能力，才是他們真正值得被大舉買入的價值。
在蘇寧收購之前，家樂福中國擁有完善的供應鏈及倉儲能力，擁有6個大型配送中心，覆蓋全國51個城市，對鮮食、便利商品和常保商品的倉儲運輸管理有豐富經驗。
配送中心即插即用，而非家電類的倉儲運輸管理，也同樣是蘇寧此前的一大短板。
至於家樂福商城本身，在短期內也依然會產生一定的現金流和流量入口，無視這一點，就成了純粹的紙上談兵。
但必須指出的是，藉助大型商超來完善自己的供應鏈體系，是商業。指着大型商超來賺錢，那是生意。
前者是阿里，後者是騰訊。
在投資理念上，騰訊一直都更加剋制。
美團最早接受了阿里的投資，但騰訊後來居上，把阿里請了出去。
美團的創始人王興談起這件事時表示，原因在於阿里：“阿里説，我們可以投錢給你，你要10億美元可以，20億美元也可以，我們都可以投，但是你不能再要騰訊的錢。”
二選一之下，王興選擇了騰訊。
在王興看來：“騰訊不管是創始人的個性、整個團隊的氣質，還是業務戰略，它是能更好和別人結盟的。”
事實上，過往的其他投資案例也能佐證王興的看法。
在騰訊的投資版圖中，我們可以看到美團、京東、拼多多、快手等在各自行業獨當一面，且仍有較強成長性的超級巨頭。
然而，在阿里的投資版圖中，我們可以看到的微博、UC、優酷土豆等案例。這些企業不能説失敗，但相比阿里注資之前，他們的成長性顯然相對較低。
因此外界也有“阿里吸血，騰訊賦能”的説法。
事實上，這只是兩種投資傾向的不同。
基於二者的基本盤業務，阿里強於變現，但流量飢渴，騰訊強於流量，但商業化能力較弱。
在投資方式上，阿里也始終強調大比例持股的完全控制。而騰訊則更願意給創業團隊更大的決策自由。
回到新零售。
2017年底，騰訊全球合作伙伴大會上，騰訊COO任宇昕宣佈，騰訊將加快面向零售業的開放步伐，推出“智慧零售解決方案”，賦能廣大品牌商、線下零售平台以及商業地產等相關機構，探索零售業數字化轉型的完整路徑。
在其理想場景中，騰訊將作為技術服務商的角色，在新世界中繼續扮演“一對多”式的賦能角色，進而鞏固其核心地位。
但這只是騰訊的一廂情願。
想象中的技術服務商，只會存在於一個理想的商業環境裏。
精細分工，各司其職，各管一攤。然後把最好的位置留給騰訊。
這其實是在預設，零售行業依然處於傳統的線性分工模式。
然而在真實的競爭場景，競爭對手的整體性戰略將在線下場景中贏家通吃，而技術服務這一核心能力也將同時由其自身來提供。
在阿里、京東、蘇寧等企業均自有其技術團隊且持續投入研發的背景下，技術實力將不再是稀缺價值。
倘若騰訊堅持技術服務商的角色定位，很有可能在未來面臨無人可服務的尷尬場景。
在新零售領域中，橫向比較其他幾位玩家，每一位都秉持着躬身入局的態度，高度下沉至物流、倉儲、商超等偏重的勞動密集領域。
在更現代的新零售格局中，圍繞數據能力提供一攬子服務，已然是行業的普遍選擇。
騰訊不願沾血。
2018年，騰訊與沃爾瑪宣佈達成深度戰略合作。
騰訊副總裁林璟驊表示：“騰訊的智慧零售核心戰略是以消費者為中心，提供工具箱，做好零售商數字化發展的助力者，與零售商共生共贏。”
但仗是別人在打。
從2016年至今，沃爾瑪在中國陸續關閉了80家門店，前不久多位核心高管連續離職的消息，更是使其傳來了退出中國市場的風聲。
此外，在對永輝、步步高、紅旗連鎖等品牌的投資中，騰訊最高也未佔股超15%。
騰訊的投資方式，往往可以極大激發出創業團隊的自主創造力，很適合在新興領域的探索。
但另一方面也透露了其自身打硬仗能力的不足。
電商領域，拍拍失敗了，投了京東。
搜索領域，搜搜不做了，投了搜狗。
短視頻領域，砸了30億，扶不起一個微視，不得不投了快手。
本地生活更是不提，大家都知道美團是騰訊的打手，但或許都不知道騰訊自己還做過一個QQ團購。
再者説，美團、京東已經坐在了中國互聯網第三、第四的交椅上，真的會只是你騰訊的打手嗎？
當然，這也沒關係，騰訊所需要的只是在這個領域交到朋友，避免阿里的一家獨大，短期來看，拿下支付入口，避免在金融領域被對手卡脖子。
長期來看，收穫數據入口和流量入口，豐富變現途徑。
但問題是，新零售領域自有其特殊性。
由於現金流巨大且勞動密集集中等特性，零售行業自有史以來，其競爭都是極其殘酷的。
短兵相接、你死我活的態勢從來都貫穿始終。
在這樣艱難的處境下，最終殺出重圍的贏家無一都會選擇通吃。從倉儲物流、到成本控制、到數據賦能、到管理優化，每一寸的優勢疊加在一起方能造就一代巨頭。
新零售也同樣延續了這一特徵，整體戰，綜合實力的比拼，才是玩家們集體選擇的打開方式。
新零售，沒有創業者機會。騰訊也不會交到新朋友。
事實上，值此大變局下，騰訊理論上是有彎道超車的機會。但自一開始，它就將自己的戰略定在了“非競爭”的技術服務商位置。
在各家巨頭將新零售作為自己生死戰的前提下，騰訊這種“不競爭”的態度，就是在客觀上放棄了未來。
要知道這個行業從來都是如此：不肯沾血，做不了零售。（本文首發鈦媒體APP）