(圖片來源:攝圖網)
作者|魏煒、朱武祥 來源|商業評論(ID:shangyepinglun)
商業模式正日益成為商界的時髦詞彙，無論是企業領袖、管理學者，還是政府官員，都在不斷強調商業模式創新的重要性。
商業模式在今天之所以獲得前所未有的重視，主要有兩方面的原因。
一方面，商業社會的規則正處於劇烈的變革之中，我們所熟悉的競爭場景正不斷被顛覆;另一方面，之前相對穩定的共生體通過更加頻繁的解構、重組釋放出新的生產力。
這些信號正越來越強烈地提醒着企業高管們，學會設計並及時調試企業商業模式已經成為必修課。
然而，商業模式就像隱藏在雲中的巨龍一樣，似乎每個人都見過並知曉它的威力，卻又很難清晰地描繪出巨龍的模樣。
我們認為，設計商業模式，就是從共生體的角度出發，研究和設計焦點企業和其從事特定業務活動的內外部利益相關者的交易結構，從而達到焦點企業價值最大化的目標。
簡言之，商業模式設計就是構建一個共生體，並在其中打造最大化價值的焦點企業。
所以，對於商業模式，需要思考的是共生體由哪些利益相關者構成，這些利益相關者的業務活動或角色有哪些，它們在共生體中的獲益方式是什麼，最終的現金流是什麼。
商業模式非常關注焦點企業所處的共生體的結構效率。焦點企業的價值也會因與共生體內利益相關者的合作內容以及合作方式的變化而不同。
每個企業都處於一個共生體當中，都會通過市場交換、合作、參控股等方式與周邊的利益相關者建立關係。
在以超市為代表的零售業，行業的主要競爭者都是選址建賣場，然後組織貨源將產品交到消費者手中。
行業中的競爭對手都面臨着相似的利益相關者和贏利模式，所以大家都不約而同地把精力投入到自身經營績效的改進上:
如何更好地理解甚至創造性地提出各類細分客户獨特的價值主張，如何差異化地與競爭對手展開競爭，如何運用更為先進的管理工具提升企業運營效益⋯⋯但若仔細分析就可以發現，相似共生體內其實會有不同的商業模式。
商業模式三要素
商業模式是從共生體的角度出發思考焦點企業的價值，它由業務系統、贏利模式和現金流結構三個核心要素組成。
1. 業務系統
業務系統定義了焦點企業在共生體內是如何運作創造價值的，它關注共生體由哪些利益相關者組成，以及利益相關者之間的治理關係和角色行為。每個利益相關者都擁有並使用其自身的資源稟賦或者能力，為共生體貢獻獨特的意義和價值。
在設計和創新商業模式時，關注共生體結構中每一個利益相關者的資源能力與訴求是很重要的，如果能夠撬動關鍵位置的利益相關者，就可能達到四兩撥千斤的效果。
2011年創立的億兆生物科技是一家複合肥生產企業，研發出了一種“增效節肥”的新配方，當它試圖擴大版圖時，卻遇到了複合肥行業傳統商業模式的天花板。
於是，億兆對自己的商業模式進行了突破和創新。在傳統商業模式中，共生體主要由三類利益相關者:億兆(包括多個內部利益相關者)、經銷商和農户。
億兆的角色是從研發到投資設廠、原料採購、生產、物流倉儲整個價值鏈環節的全面掌控。這種業務系統設計對資源投入和管理要求都非常高，對於初創的億兆而言絕非易事。
而在新的商業模式中，業務系統共有五類利益相關者:億兆、配方肥定點廠、銷售公司、農户以及銀行。
其中銷售公司由配方肥定點廠設立，但銷售回款統一由億兆管理，這樣便於清晰界定銷售的毛利分成。銀行則通過倉單質押的方式為億兆提供貸款支持，從而盤活整個共生體的現金流。
億兆將資源投入大、週期長的投資設廠環節通過引入已有的複合肥合作廠來解決，把自己有限的資源放到配方研發與品牌經營上。
藉助業務系統圖，我們可以準確把握共生體中每個利益相關者的貢獻與作用，如果發現利益相關者沒有發揮預期作用，也為我們調整利益相關者提供了線索和思路。
2. 贏利模式
贏利模式是指企業的收支來源與收支方式。換言之，贏利模式需要回答以下幾個問題:收入從哪裏來?成本向哪裏支出?怎麼收入?怎麼支出?優秀的贏利模式設計可以激發共生體內各利益相關者發揮自身價值的熱情，從而為整個共生體系統注入活力。
收支來源包括收入來自(或成本支付給)哪些利益相關者，哪些產品或服務，哪些資源能力等。
典型代表是免費模式，以谷歌為例，其訪問用户可以免費使用搜索服務，而支持谷歌收入的來源是廣告收入。廣告商非常看重谷歌聚集起來的對不同搜索內容感興趣的訪問用户，這些通過搜索關鍵詞而被細分的客户羣體具有非常高的消費潛力。
計價方式指的是通過有效的分配使各利益相關者的利益訴求得到最大化的滿足，同時能夠激發利益相關者持續地貢獻自己的資源能力。
共生體中不同利益相關者對最終價值創造的影響程度及其自身的利益訴求點是不同的，計價方式的設計需要能夠從中找到平衡點。
通常的計價方式包括五類:採取固定、剩餘還是分成;按照消費資格計算(如進場費)、消費次數計算(如過路費)、消費時長計算(如停車費)、消費價值計算(如油費)、價值增值計算(如分享費);拍賣方式;顧客定價方式;組合計價方式，如“低固定+高分成”、“消費資格+消費次數”、交叉補貼、“剃鬚刀+刀片”、反“剃鬚刀+刀片”等。
在億兆案例中，通常複合肥的贏利模式是由企業支付成本並從直接顧客那裏獲取收入。複合肥廠家支付購買原材料、生產製造和渠道銷售的成本，通過直接銷售給顧客得到收入，收入減成本，就是毛利，這是一種按照消費價值計價的方式。
經過商業模式創新後，億兆的贏利來源變成了兩個部分，一是銷售配方原料給工廠，二是獲得成品銷售後的毛利分成。這是一種“消費價值+分成”的組合贏利模式，既保障了自己的基本產品利潤，又分享了產品熱賣後帶來的增值部分。
3. 現金流結構
現金流結構是按照利益相關者劃分的企業現金流入和流出在時間序列上的比例結構和分佈形式。優秀的現金流結構設計可以提升商業模式的執行效率，保障商業模式落地的成功率和可複製性。
現金流結構是檢驗商業模式設計成功與否的一個關鍵指標，一個長期衰減和枯竭的現金流結構，最終原因很可能是業務系統、贏利模式的問題。
輕資產公司之所以受到很多學者和投資家的青睞，就在於其現金流結構可以實現早期較少投入、後期持續穩定的較高回報。
例如，新加坡凱德集團被稱為亞洲最大的商業地產公司。它在新興市場大城市的黃金地段新建商業物業。凱德集團將投資物業按發展階段分為“培育期”(即商業物業建設期)和“成熟期”。
培育期物業沒有現金流入，而且風險比較高，但資本升值潛在回報空間也相對較大。在成熟期，物業有高端商户租賃，現金流入比較穩定，收益率穩定在7%〜10%，具有穩定的分紅能力。
對此，凱德集團採用了PE+REITs的地產金融模式，在培育期採用私募投資(PE)方式融資，在成熟期則採用房地產信託投資基金(REITs)方式融資，藉助第三方資金實現輕資產運營，在獲取管理費收益的同時分享投資收益。
商業模式設計四步曲
商業模式因其令人耳目一新的創造性而聞名，但如何設計商業模式卻一直缺少有力的工具。商業模式設計是從共生體視角圍繞焦點企業展開的管理科學，通常商業模式設計需要分四步:
1. 畫像:基於現在的商業模式
現在的商業模式是未來商業模式的起點。描繪出目前商業模式中的業務系統圖，並註明相應利益相關者的贏利模式和現金流結構，可以幫助企業高管們梳理現有模式的假設前提有哪些，不同利益相關者存在哪些機遇和挑戰。
這一步既是企業高管運用商業模式思維展開思考的歷練，也為新的商業模式創新指明瞭潛在方向。
2. 多稜鏡視角:洞察利益相關者的潛在價值
共生體由多個利益相關者構成，每個利益相關者本身又是多種角色和資源能力價值的複合體，但我們在共生體中通常過於關注利益相關者的某一角色或資源能力價值的重要性而忽略了其他，比如冰箱的核心價值是冷凍和冷藏，但當冰箱放到廚房中還有美觀裝飾的價值。
商業模式的多稜鏡視角就是幫助我們重新認識或挖掘出利益相關者的其他角色或資源能力價值，把這種被忽略的資源能力價值或角色挖掘出來，並就此展開新的價值創造設計。
需要指出的是，同一利益相關者在不同的規模或時點下其潛在價值也會不同，從而帶來商業模式的改變。
比如，小米手機就是從手機硬件着手，以傳統手機廠商難以承受的超高性價比出售手機，迅速匯聚起千萬級別的手機銷量。
強勁的銷量在提升小米在整個手機採購、組裝價值鏈中的話語權的同時，也帶動了小米手機活躍用户總量的提升，為小米持續獲得手機應用軟件的贏利打下堅實的基礎。
小米手機正是以高性價比為手段加速實現銷售規模的質變，然後以質變後的用户規模作為未來商業模式設計的基礎。
3. 廣角鏡視角:調整利益相關者
我們把共生體作為價值創造、傳遞和實現的主體，利益相關者的變化將改變共生體的價值創造空間和實現效率，在此基礎上設計焦點企業與新的利益相關者的合作方式。
拓展一個共生體的價值空間主要有兩種方式:一是從現有利益相關者着手，發現客户的客户、供應商的供應商、利益相關者的利益相關者(以及這些利益相關者可能採用的基於新技術的活動)，從而實現利益相關者視野的拓展;
二是從現有商業生態中尋找各種可能合作的利益相關者和其從事的活動，並將這些活動環節切割重組，組建成新的利益相關者。
提升共生體的價值實現效率，需要檢查各利益相關者在共生體中做出的貢獻是否超過其投入的資源能力的機會成本，當初設立的假設以及目前發揮的作用是否還存在，是否存在更好的替代方式，然後做出調整決策。
4. 聚焦鏡視角:業務系統、贏利模式和現金流結構重新匹配
在新的商業模式設計中，首先要明確共生體中各利益相關者的角色調整與資源投入;
其次，結合各利益相關者對結果的影響力與利益訴求，匹配贏利模式;
最後，設計推演各利益相關者的現金流結構，保障整個共生體現金流結構的順暢，因為當今的商業世界，已經形成了一個個一榮俱榮、一損俱損的共生體，如果一家企業的現金流出現問題，有可能影響共生體的健康發展。
新的商業模式需要能夠及時反映出利益相關者角色行為的調整和利益訴求的變化，力圖在保障焦點企業價值最大化的基礎上實現共生體內各方共贏的局面。
在我們的商業模式創新設計實踐中，上述三個視角既緊密聯繫，又相對獨立。這三個視角並沒有嚴格的先後順序，每一個視角帶來的改變都可以推動商業模式的重構。
絕大多數情況下，充滿智慧和創造力的企業家和創業者們都是從傳統商業模式的某一個視角出發，重新勾勒出新的商業模式畫卷，但三個視角的同時存在可以保障他們在構思新的商業模式時的完備性，最終實現商業模式的更新換代。
由於共生體內利益相關者的實力、利益訴求、溝通方式等是一個動態變化的過程，這就需要我們經常運用這三個視角去檢視共生體的運作是否有效，並進行相應的調整。每一次調整都可以帶來商業模式的創新。
作者簡介:魏煒，北京大學匯豐商學院商業模式研究中心主任。
張振廣，怡安翰威特(中國)諮詢業務總監。
朱武祥，清華大學經濟管理學院金融學教授、商業模式研究工作室主任。
編者按:本文轉載自微信公眾號:商業評論(ID:shangyepinglun)