深度｜字節跳動的OKR也有不OK的時候

3月31日，字節跳動創始人張一鳴在公司成立九週年的慶典上的演講刷屏了。其中，張一鳴用字節跳動雙月會材料拼湊出的一段話被廣泛傳播。

這段話中的“跨端聯動”、“深度共建”、“打造閉環”、“賦能”等互聯網術語，被張一鳴直接稱之為“不説人話”，他提醒字節10萬餘員工不要患上大公司病。作為反面典型，張一鳴還列舉了愛説“All- in”員工的偷懶心態，提到了自己對“打工人”標籤的反感，認為這是一種對自身的設限。

在這次演講裏，張一鳴沒有覆盤過去一年的業務，而是通過各種“心得”，來呼籲字節跳動內部能維持一種簡單和直接的溝通方式，而字節跳動最為外界所熟知的管理制度——OKR正是承載這種理念的制度載體。選擇在一年中最重要的一次內部溝通上，向“變味”的公司文化和管理方式以及業務心態開炮，其實體現了字節跳動當下面臨的一個重要挑戰——公司自成立以來基本沒改變過的OKR制度，是否還適合已然龐大的體量。

“看了公司推薦我們看的書，我才知道原來這一套也是外來的啊。”一名最近加入字節跳動的員工對品玩説。在品玩與諸多字節跳動的新員工的交流中，這種對OKR的不熟悉很常見。字節跳動從來沒有聲稱過自己發明了OKR，但的確是它真正讓這套體系被中國互聯網界所瞭解。

字節跳動在成立不到一年時，就全面啓用了OKR管理系統。到今天，它成為了全球沿用OKR人數最多的企業之一。

OKR起源於英特爾公司，在1999年被引入谷歌，進而被推廣到更多硅谷公司。在這套體系中，O表示目標（Objective)，KR表示關鍵結果（Key Results），它強調將公司的大目標分級拆解為每個員工的工作目標，如果員工能自下而上地實現自身的OKR，公司的大目標自然也得以踐行。

不少硅谷公司是OKR的推崇者，谷歌的創始人曾説“OKR能幫助企業提升至少10倍的生產力”。但這套體系在崇尚KPI制度的中國互聯網並不多見。

隨着字節跳動的崛起，”字節成功學“也開始流行，除了各種對張一鳴的剖析外，最多被提及的便是OKR體系。這種結合了張一鳴管理理念的OKR體系的確賦予了字節跳動極大的生命力和創造力。

在公司管理上，張一鳴一直信奉Netflix的“Context（信息賦能），not Control（控制）”。Control更像是用一台超級計算機處理很密集的任務，落實到現實中是由CEO提出企業戰略設計及規劃，經由層層分解後交由不同部門執行；而“Context”代表的思路，則像分佈式的運算，讓很多機器共同處理任務，現實中就是讓更多人蔘與決策，讓更多的想法自下而上的提出。

這一原則也落實到字節跳動的OKR設計中。

多名字節跳動的員工都向品玩表示，入職當天最令他們感到新奇的是，可以直接在系統中查看任意同事的OKR，即便是張一鳴的OKR也是對所有員工公開的。開放如互聯網行業，這樣的文化也並不常見，多數企業的慣例是隻能查看同組及直屬上級的工作目標。

同樣地，字節員工雙月OKR的擬定也不是自上到下的分解，而是先由小組討論中提出，再經由跨部門協調“對齊”，並參考上級OKR中公司任務的優先級，最終得以確定。

一名前字節員工表示，每到制定雙月OKR都是一場扯皮大戰，“因為彼此的工作目標都是息息相關的，比如產品（經理）這個雙月希望達到的核心數據指標，也需要依賴運營的工作來完成，雙方只有在對齊目標優先級之後，才不會擾亂對方的節奏”。

但這也是字節跳動OKR體系的另一種魅力：多方爭論後確認的可協同工作目標，總比脱離一線許久的高層“拍腦袋”想出的更具執行性，往往也更能煥發由下而上的創造力。

除了雙月對齊一次目標，OKR制度在日常管理的作用更多通過“Context”的思路來體現。

“早在入職之前，我就收到了組內同學（字節員工多稱彼此為“同學”）整理好的共享文件，從不同板塊的業務介紹，到產品後台及工具的使用攻略，再到以往同學積累的工作經驗，全都有。雖然收到的當下，有種信息爆炸的感覺，但對新人來説幫助很大。”

祥鵬告訴品玩，來字節之前他也在另一家互聯網大廠工作，但自入職當天起便有種“無所適從”的感覺。無論是所屬部門的整體情況，還是他未來將要負責的業務，都需要他通過一次次的會議旁聽和同事間的私下交流來獲得。

“一來是因為直屬上級帶的人太多了，他忙得顧不上我；二來是組內並沒有一個良性的信息共享氛圍。”祥鵬説。在字節的共享文件裏能查到具體的owner（負責人），對哪部分內容不明白，可以直接去羣裏找對應的人聊，簡單且效率很高。

此外，張一鳴也曾多次公開表明字節跳動追求最大化的內部信息透明，其中一個具體表現就是鼓勵羣聊：“我們鼓勵羣聊，各部門之間應該充分溝通，不要只跟CEO溝通，也不提倡一對一的溝通，我們認為一對一的溝通效率很低。”

一位在字節工作近五年的員工表示，據不完全統計，他飛書（字節跳動的辦公軟件）中的工作羣不下100個，其中一部分保持着高頻次的活躍度，另一部分是因工作需要臨時拉起的羣聊，隨着問題解決逐漸被棄用，還有一小部分是重大事件響應羣，多數時間較為安靜，遇到問題則會被重點關注。

字節跳動的OKR體系事實上也是其公司文化的內核。從它延伸出了許多“規定”：公司裏不允許使用title（職級）稱謂、定期舉辦CEO面對面、鼓勵使用簡單高效的文檔而非華而不實的PPT、拒絕繁雜的辦事流程...... 這些都為草創期的字節跳動提供了絕佳的業務發展及內部溝通條件，許多高效的習慣也延續至今。

“最大的感受是溝通非常順暢。以至於近期找工作時，面試官問我其他部門的人不配合怎麼辦，我張口就説直接找他上級溝通。”剛結束了字節跳動實習的應屆生一元説，作為00後她非常喜歡這裏的平等氛圍。

這種文化給了員工很大的自由，也的確激發着創意。從字節自用到對外商業化的飛書就是一個最明顯案例。它的豐富交互功能與便捷的共享文檔背後，就是字節數萬大軍多年來的羣聊和信息共享習慣。

但這些在公司規模仍然較小的階段發揮作用的管理方式，隨着字節跳動極速的擴張而開始出現裂痕。

在2020年末的一次“CEO面對面”溝通會中，張一鳴首次在全體員工面前流露出對公司高速增長的擔憂。

他在會上回憶起公司發展初期，負責安卓和iOS產品研發的程序員只有兩人，卻能做出20多個應用。

“我也不清楚現在很多項目為什麼要那麼多人，希望花更多時間去了解。” 張一鳴説。

但很快，他就對這個問題有了一次更直接的體驗。在為了瞭解遊戲業務而試玩原神時，張一鳴在字節跳動內部的飛書羣中搜到了相關的遊戲羣，在“悄悄加入”後，卻發現“一些同學經常在上班時間非常專注的聊遊戲”。

張一鳴忍不住在羣裏發問“一大早到現在就在羣裏聊天的同學/部門是今天工作很閒嗎，這很常見嗎”。

這則小插曲從字節跳動內部傳播開來，直接上了微博熱搜。眾人在快樂吃瓜之餘，很少人意識到，這家飛速成長的互聯網巨頭正在開始滋生內部問題。

字節內部人士透露稱公司設有職業道德委員會，一旦員工有重大違紀行為，會通過郵件的方式進行通報批評。據其觀察，大到利用身份之便拷貝內部資料牟利，小到私自變賣休息區的小零食——這些在辦公區域售賣的零食往往十分便宜，這是公司為員工提供的福利，但卻被一些人拿來轉賣賺差價，原本建立在普惠共享、透明公平原則上的良好環境正遭到“內部侵略”。

這些問題伴隨瘋狂擴張而生，同時又往往被擴張而掩蓋。外界對這種速度的直觀認知來自於其業務版圖的不斷擴充，而內部最直接的感受則是公司裏的人的變化。

“人員流動太頻繁了，同期入職的小夥伴一年後走了大半。”曾就職於字節跳動海外產品的迦南説，她曾在一年內換了4個直屬上級，橫跨3個產品線，均屬於不同的海外市場。每當陪伴一款產品從0到1積累出一些經驗後，或是因為公司戰略的優先級調整，或是出於產品自身的成長週期，亦或是不可控的外力作用，她都會被調去另一個地方從頭開始。“相當於在不斷地重複同樣的基礎工作，很難完整且宏觀地掌握運營產品的方法論。”

據脈脈發佈的《人才流動於遷徙2021》報告顯示，字節跳動雖然高居“人才淨流入榜”首位，但卻是建立在很高的流動性基礎上——流出的數量同樣很高。

這些“弊病”背後，同樣到處是字節OKR的身影。

無論是頻繁地換帥，還是調整產品優先級，亦或是團隊成員變動，其根本依據都來源於雙月OKR總結。如若業務狼狽，“被優化”是遲早的事，但其中一個令被調整員工不滿的“矛盾”在於，不同於制定OKR時所倡導的自下而上，字節跳動的業務調整卻多是由上到下的。

這其實體現出字節跳動的另一個特點，相比於制定OKR時的Context思路，字節在評估一件事情時，則是對數據極度推崇。這種直觀的評判方式再加上扁平的組織結構，首先衝擊的就是公司中層。這些在其他公司可能意味着“穩定”的崗位，在這裏不再鐵板一塊，而成了一個可以不停移動的板塊。OKR帶來的透明度讓團隊磨合變得容易，這也同樣減輕了對中層進行換崗的阻力。

看明白這一遊戲規則後，有中層領導試圖反向利用它。

“我就看到過產品總監級別的人，在雙月開始時給團隊設定了高不可攀的目標，説是要敢於突破、追求極致。但臨近雙月結束時，他發現距離目標相差太遠，竟然徑自更改了OKR。”迦南説。

雖然OKR變動會通知與其關聯的同事，公司也沒有明文規定不許更改OKR，但這種形式主義的作風完全違背了這套體系設立的初衷，也會讓團隊成員失去踐行OKR的信念。

不僅如此，張一鳴提倡的內部多溝通，逐漸在某種程度上演化成了開不完的會議、寫不完的週報。

“很多時候執行層的週報，是用來給leader向上彙報時用的。從小組長到團隊leader，再到產品線負責人，直至一鳴，雖然字節已算是行業內較為扁平化的公司了，但每層彙報關係的會議動輒都要折騰底層員工更新一次週報。”

一位字節跳動前員工回憶説，她們最誇張的時候不只要寫小組週報，還要寫產品大週報、雙週報、月報、雙月報等。問題是這些報告的時間點不同，內容中涉及的數據就要到後台重新跑，每次整理加分析的時間都要大半天。

到了半年一次360績效評估的時候更是折磨人。雖然制度本身要求上級、同組成員、跨部門同事均參與評估是為了保證個人績效結果的公平公正，但不少字節員工認為這不僅增加了不必要的社交壓力，還增添了很大工作負擔。

如果自身的產品涉及跨部門協作較多，在360環評時極有可能收到不可承受之多的需求。雖然系統設置了拒絕選項，但天道好輪迴，沒人知道被拒絕了的人會不會主動填寫對方的績效評估，如此規則之下，多數人都只能硬着頭皮“寫小作文”。

多位字節跳動員工表示，他們不是不知道這些問題，也曾目睹同事流水般更迭。但每當看到有更多、更年輕、履歷更優秀的新面孔出現時，他們又會認為公司正處於勢頭大好的上升期。但一些數據卻暗示着問題的“惡化”：

據晚點此前統計，字節跳動2020年的人均產出，如果公司按照2200億元人民幣營收計算，10萬員工的平均人效是每年220萬元，與其他科技巨頭達到10萬人規模時的人效相比，字節跳動基本墊底，且人均產出過去三年都在下滑。

字節OKR還適合現在的字節麼？沒有人比張一鳴更適合回答這個問題。

事實上，他早在2016年於源碼資本的公開演講中便提及了自己的想法。

“隨着公司成長，業務越來越複雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了。這時候混亂開始出現，那怎麼辦呢？很多人提議，我們定流程，寫規則，出制度。這是常規的解決思路，它的弊端是——公司做一件事變慢了，很多大公司都是這樣，最終因為沒有創新精神而被淘汰。”

在張一鳴看來，字節跳動身為一家互聯網企業，尤其在其高速增長期，更需要“減少規則，保持組織的靈活性”，以適應創新業務的發展。

那麼如何解決逐漸出現的混亂呢？張一鳴的目光依舊放在了人才的招攬上面，他要招業內最優秀的人，並且要讓優秀人才的密度始終超過業務增長的速度。

前者非常好理解，“如果招的人才理解力極差，公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一羣高素質人才，就可以讓規則定得簡單，簡單成少數原則” ；而後者實現起來卻並不簡單，為此張一鳴想了三個辦法“第一是回報，包含短期回報與長期回報；第二是成長，你在這個公司能得到成長；第三，你在這個公司的精神生活很愉快”。

因此字節跳動的人才引進機制是“pay the top of the market”，它經常開出天價offer也要招到最優秀的人。

這些都清晰地説明，張一鳴很清楚字節跳動的OKR制度是針對一個精英團隊而設計的最佳方案。他希望繼續讓團隊維持這種精英化。但當公司已經是數萬人的規模，且跨越多國多地時，要保證整個公司的“精英度”實在太難。通過繼續花大錢招攬人才的方式來解決字節跳動OKR的難題，看起來也顯得有些理想化。

比如為了提升人才密度而施行的“人才冗餘”，其實帶來了更多問題。據接近字節跳動人士稱，該企業的HR團隊規模已達到2000人，且他們的核心工作指標之一便是提升人才冗餘率。一來是要形成賽馬機制，通過內部競爭來打造更優秀的產品、選拔更優秀的人才；二來也會在互聯網人才市場中形成虹吸效應，外界看到“優秀的人都去了字節跳動”，於是越加希望加入這家公司。

但人才冗餘率高，也意味着人員複雜度提高，這是個簡單的概率問題。而內部競爭增加也意味着有更多人會把目光放在彼此的防範上，而非業務的精進上。

在動輒數千人上萬人的擴招中，註定會有越來越多對OKR並無太多理解，或是對公司文化也不太感興趣的員工，如何讓他們對公司文化的由來有更清楚的認知，如何在更廣的範圍達成對在這裏工作的“意義”的共識，只會越來越難。搞不好，OKR希望為員工提供的自由度就會變成用來摸魚和貪小便宜的漏洞，追求的扁平化成了越來越多的中層或明或暗抵制的對象，理想化的制度設計也成了向上管理的工具，一切變得越來越形式主義。

而字節跳動仍未停下人才擴招的速度。繼2020年字節跳動員工總數破10萬，其2021年的春招規模再創新高，僅校招便開放了超7000個崗位。同時，字節跳動也更加頻繁地出現在教育、遊戲、健康醫療、人工智能等領域。

張一鳴在管理公司上最為外界熟知的一句話是“像打造產品一樣做公司”。其實字節跳動OKR體系也可以被視作一款產品，而現在很顯然，這款產品遇到問題了。擅長打造新產品的張一鳴，要如何修復和迭代這款老產品，這個挑戰只會變得越來越棘手。