早期團隊小於50人，CEO應該如何管理開發團隊

(圖片來源:攝圖網)

編者按:本文轉載自微信公眾號:奇績創壇(ID:founders-first)

第 1 問

關鍵詞:開發的最大不確定可能是需求不確定

提問:對於創業公司，似乎只有那些高度標準化流程的項目，才能做精確的時間估計和進度管理;而對於哪怕只有一丁點技術開創性的項目，就可能會陷入「侯世達定律」——即使做好充分保守的項目難度估計，時間似乎永遠也不夠用，項目逾期也自然容易發生。這種情況下，應該如何重新定量推進項目，才能最大程度地減少未來的不確定性;同時，是否應該合理地懲罰技術合夥人?

陸奇:首先，要看你使用的技術是不是本質上工程化了。在70-80年代中期，軟件開發都沒有被真正意義上的工程化。60年代最有名的案例就是IBM390，它開發的時間和需要的預算一再超過預期，最後導致整個項目癱瘓掉，沒做成。核心原因是軟件開發沒有被真正的工程化(對應工具的流程化)，大家需要有這樣一個知識背景，技術研發產品開發要看你使用什麼技術。

第二，你提到的“降低非確定性”，一般的互聯網軟件開發(無論to b還是to c)，非確定性其實更體現在需求上。客户的需求沒法精準預測，而且本質上是沒法降低它的非確定性的，非確定性一直很大。我們唯一可以做的是不斷地去試，小步快跑，這也是我們奇績一直強調的提高迭代速度。

要強調一下，在早期創業，按時完成你要指定的任務，其實並不是本質，本質是提高你的迭代速度，加速找到你的產品市場匹配。因為創業本質上是:一個好的創業團隊，用新的技術能力去打造一個產品，推向市場，去驗證“以前沒有被滿足的需求，現在是否可以用更好的方法滿足了”。

因為非確定性一直在，更重要的不是按時完成你要做的任務，而是提高你的迭代速度。做得好，你會比同類的競爭者更快地找到產品市場匹配，更好地把控你們創業的機會。我們一般會強調用兩週作為一個迭代週期，每兩週設置一個具體任務，比如產品的研發任務，兩週後覆盤這個任務哪些做到了，為什麼做到了，哪些沒做到?為什麼沒有做到?下兩週如何調整?

第 2 問

關鍵詞:CEO如何激勵CTO

提問:繼續回答第1問中的“是否要懲罰技術合夥人”?

陸奇:這個需要具體問題具體分析。在沒有具體瞭解你們團隊更多細節之前，我們大致會建議你從以下幾個角度去思考:

第一， 創始人CEO需要檢查，核心團隊之間利益是否足夠一致，比如合夥人股權激勵機制是否合理。懲罰不是一個特別好的方法，需要懲罰的時候問題已經出現了，所以最好是在問題出現之前就避免。在你們團隊內部，先檢查核心團隊跟CTO之間在利益上是不是非常綁定了。

第二， 要看CEO和CTO在戰略上是否認知一致。執行結果好壞和戰略認知是否高度一致有很密切的關係，所以在考慮要不要懲罰之前，要搞清楚和CTO對戰略的理解是否一樣的清晰明確。

第三， CEO要對產品開發的目標有非常清晰的瞭解。即使CEO沒有技術背景，也需要了解產品開發。我們在中國和美國看到非常成功的創業公司，創始人CEO並不是技術出身，對技術也不是特別瞭解，但卻和CTO協調得非常好。

CEO具體需要做的就是對技術的產出尤其是對產品，要非常瞭解。我舉個例子，以前跟我合作比較好的一位領英的 CEO，我跟他合作大概有6年多。他不是技術背景，但對技術和產品的產出非常瞭解。新的代碼一旦上線，他第一個去看技術的產出在哪裏，產品是不是變了。這樣的CEO，雖然不知道怎麼去開發，但代碼對產品形式的瞭解卻瞭如指掌，他有充分的發言權去跟CTO談，客觀提出哪些地方做得不太好，應該要如何調整。長期來講，一個好的CEO，要贏得工程師的尊重，一個非常好的方法也是對產品有深刻的理解。

第四， CEO要對技術開發人員的心智有一定理解。不少工程師、開發人員都難免有閉門造車的傾向，會離客户需求比較遠。CEO要充分理解，研發團隊跟銷售團隊和市場團隊的驅動方法不一樣。一個工程師的慣性會以技術為主，往往會把時間過多地放在技術上。這一點需要理解，長期跟開發人員不斷討論協同，讓他們把核心的注意力和時間放在產品開發和迭代上。

第五， 作為一個早期創業公司，我們也會建議，如果你們人數少於50人，CEO應該儘可能地親力親為。即使CEO不是技術出身，也應該全盤瞭解開發、產品、市場、銷售、售後服務、運營等各個環節。這個規模的公司就像一個家庭，家長基本上要知道整個家庭的情況。

第 3 問

關鍵詞:怎樣去獎勵和懲罰

提問:剛才關於表揚和懲罰的問題，我想問一下具體的手段是什麼?是扣他錢還是削弱他的股份，還是有什麼更加和諧的、不太激進的方式?因為很多錯誤事實上他的責任並不是非常大。比如説這個項目延期了，可能他壓根就沒有做錯什麼事情，只是因為這個deadline制定的確實不科學。

陸奇:獎勵有多個維度，力度最大的就是股權，因為它是早期創業公司管理工具裏價值最大、時間週期最長的。第二就是工資，固定的收入。第三是獎金，就是bonus。另外在管理職權上，就是權限。如果你做得好，那你可能責任更多一點;做得不好，可以相對調整你的責任。

關於獎懲，我覺得核心在於，每一次事件如果沒有做好，充分理解他為什麼沒有做好。任何一種懲罰，出發點一定是“幫助對方做得更好”。出發點一定是提供幫助，不是為了懲罰。只要以後做得好，獎金會變得更多、工資會漲、股票會變得更多。

第 4 問

關鍵詞:核心崗位必須全職投入

提問:我還有一個問題，就是創業沒有all-in，沒有全情投入的狀態是否可行?比如説團隊裏有些人他會一邊讀博一邊參與我們的項目。這是一個和創業不直接相關的事情，需要花很多時間。但是他拿一個學位甚至教授頭銜的話，就會有各種身份標籤，能夠幫助我們在創業的時候吸引更多的人才，就可以避免我們陷入只增長不發展的困境。所以到底應該投入怎樣的時間，來進行一個創業項目呢?

陸奇:非常好的問題。對早期核心崗位，比方説研發和銷售，我們強烈建議必須all-in，沒有其他選擇。對於非核心崗位，他即使兼職，對你其實也有某種意義的幫助，比如他是一個很有名的教授，每週來上班兩天，他可以幫我們找到更好的研發人員。只要這他不在核心崗位，不會讓研發進展受到阻礙，我覺得從務實角度是可以考慮的。