在疫情期間，一些消費品牌仍在逆勢增長，比較有亮點和顯性的，像是a1零食研究所、王飽飽等，不僅銷量在大幅提升，也都在最近獲得了一線基金億級以上的資本注入。
但風起於青萍之末，從兩三年的剛剛起步，到今天在細分領域能引領一波浪潮，背後更關乎賽道選擇，產品創新和對商業本質的理解。
對於更新或者更傳統的消費創業者來説，光是仰望或者無視這些變化，都無益你再進一步，從它們身上汲取一些規律和原則，以及背後真實的驅動力，這種價值會非常直接。
值得一提的是，a1和王飽飽都還屬於代餐這個賽道，在蛋糕、麥片這些不是那麼網紅的品類中做出了一片天，這意味着，許多消費品都等待着被重做一遍。
那這些新的爆款品牌，從初始到今天經歷了什麼樣的探索？
a1零食研究所創始人周煒平
在近期浪潮新消費的會員活動中，a1零食研究所創始人周煒平為我們做了《品牌營銷新階段策略》的深度分享，而就在4月底，a1宣佈獲得了中金文化消費基金、ROC、今日資本等機構的2億元B 輪融資。
作為紮根食品行業20多年的老司機，周煒平曾擔任過雅客、福馬、雪榕等知名品牌高管，也成功打造過多個爆款品牌，如今在a1傾注了大量心力，成果也頗豐。
所以在這次分享中，不僅有多年沉澱下的獨到經驗判斷，也有面對劇烈變化的創新思考、方法論。對於當下的傳統和新興消費品企業來説，無疑都是一個難得的學習樣本。
借這次活動的契機，部分精彩內容，與大家共享。
分享 |周煒平
整理 |長歌行
大家好，我是a1零食研究所創始人周煒平。a1零食研究所成立於2016年，是一個主要針對年輕人的零食品牌。
到現在大概經歷了三年半時間，去年我們營收接近5個億，基本上每年都保持着300%左右的增長，也拿了3輪近4個億融資。
因為今天主題是聊新階段的新營銷策略，所以我閒話少説，分享一些自己對這塊的認知和思考，希望對大家有一點點啓發。
首先，我們對當下環境和用户要有一個比較深入洞察。
我個人從2000年進入到食品行業，從批發市場、商超、電商，到今天要進入的新階段，基本上完整經歷了行業的發展歷程。
其中，我們有一個最明確的認知，就是在不同時期，不同環境下，每一代消費者都是不一樣的。比如説90年代希望有，到了2010年希望多，現在可能是希望好。我們要充分認清在當下的環境下，所面對的用户羣，它是長什麼樣子的？
所以我們經常説，抓住每一個時代的主導者，就是時代品牌！
從一組數據可以看到，現在85到00後這個階段，人口基數差不多是4個億。這4億不見得是社會支柱人口，但它卻是整個社會消費的引領人口。我們可以想象一下，80年後今年40歲了，90年後今年也30歲了，00年後今年都已經20歲了。
在這一波人羣中，要麼不是掙錢最多的，要麼是消費最多的。而且他們受的整個教育和對互聯網的應用，跟過去很不一樣。
我自己總結為三個方面：
第一，大家更加獨立思考，喜歡原創，所以在價值觀上會和上一代產生很大區別。
第二，大家更加喜歡個性化，選擇上差異比較大，希望跟周邊的人、跟上一代不一樣。
第三，最大的一個變化是，大家瞭解世界的習慣發生了變化。尤其是媒介環境的改變，使得90後的認知基本來自於網絡，收視習慣也主要在網絡上，所以打造品牌的路徑在發生很大變化。
在這種環境下，如果我們不能用一個更完整、客觀且理性的角度，來看待真實的用户狀態，那就很容易選錯賽道。
1、“我懶得向誰彎腰，只能把產品做得很diao”
下面繼續聊聊我們的爆品觀。
實際上，我們核心的爆品邏輯非常簡單，一方面就是把所有資源，非常聚焦地投入在一些有足夠規模的品類上，並會用更多與用户溝通的方式，去實現更好的商品，最終實現產品的創新和升級。
另一方面，是用極致的供應鏈效率，來提供高性價比的用户體驗。比如説我們有一個產品叫雲蛋糕，它拿到了國內唯一的三星烘焙獎項，但價格卻做到了在五線城市都可以銷售，並且擁有一個合理的毛利狀態。
現在大家都聊爆品，但經過這些年，我們有兩個很有意思的洞察：
第一個特點是，從2012、2013年開始，大企業再也沒有出過爆款，所有爆款來自中小企業的創新。
第二個特點是，再也沒發生過中小企業創造的新品，被大企業利用渠道或者品牌優勢顛覆掉的。
在過去很長一段時間，比如説2013年之前，很多品牌把它總結成一個人的跟隨策略，小品牌去創新，然後大品牌模仿，利用它的覆蓋性優勢，迅速把市場擠爆。消費者甚至不知道誰家是原創的，只記得聲音最大的那個。
但現在用户真的變了，大家更尊重原創，也認同原創，另外大家觸媒不一樣了，不可能再出現以前這種情況。
2、“魚塘的大小決定了魚的大小”
1）為什麼爆品要做一些基本款？
基於這些背景，在我們選擇爆品之前，有一個非常基礎的認知，就是要做一些基本款。因為它有更長的生命週期，可以面對更廣泛的人羣，最終可以獲取一個更大的營業規模。
我們經常會説，魚塘的大小決定了魚的大小，如果你在一個極其細分的小類別裏面打爆款，大部分狀態下是出不了圈的。
針對更廣泛人羣，深刻理解這個市場的狀態，避免小眾化，是我們給各位的第一個建議，也是自己的切身體驗。
在這三年多的創業過程中，我也和這個賽道上很多同行、朋友交流過。
有一個深刻的印象是，非常多的創業來自於創始人的各類興趣，比如因為喜歡茶葉，我就做一個茶品牌，但在創業的過程中，沒有把個人興趣愛好跟大的商業邏輯深度結合起來，甚至在起名上（比如比較小眾，侷限），都會給自己未來留下很多障礙。
當然，我也不否認有一些小而美的公司，但如果你的志向不是很小的話，那魚塘的大小真的會決定了魚的大小，賽道的大小也最後決定爆品的可能性。
2）數據支撐和產品直覺
在尋找爆款的路上，我們有兩點體驗：
第一方面，我們會尋找數據的支撐，做理性化的部分。現在我們有很多數據，有官方統計數據，也有電商數據，甚至我們還會找到零售商的pos數據，以及平台內部的品類數據。
我們從這裏面找到想要做的類別，或者接近商品原本的市場格局是怎樣的狀態，它的需求有沒有被滿足，我們是否還有機會？
這是一個基礎分析，如果不做好的話，僅憑直覺，我認為會出現很大的問題。
第二方面，當然在既定的市場需求狀況下，直覺還是要的。我們經常説直覺看不見、摸不着，但確實有時候在做決策的時候，會發揮很大作用。
就像一個笑話説的，醉漢找電線杆不是為了照明，而是為了依靠。有時候數據就是那個電線杆，對於我們來説它是一個依靠，那照明要靠什麼？
照明要靠我們對這個行業深入的洞察，所以我也經常會説，最好創業是在自己熟悉的領域，這樣相對來説成功概率會高一些。如果沒有足夠的熟悉度，我們在很短時間內看到的往往是表面，水面下的深坑是看不到的。
包括過去三年多我們做新的零食品牌，因為從事過這個行當20年多了，這次創業其實踩的坑比較少，幾乎可以用一帆風順來形容。一個非常核心的原因，就是在過去的經歷裏踩過的坑足夠多了。
3、“完全滿足，是另一種專業上的偷懶”
1）多則惑，少則明
在魚塘非常清晰的情況下，有一句話在我們公司所有人都知道，叫“多則惑,少則明”。上一代企業面臨的問題，第一代企業解決了多少，第二代企業解決的多不多？
很多人都會覺得，你的產品這個需求沒滿足，那個口味沒滿足，其實有很多都是偽需求。比如在調研的時候，我們經常會聽到消費者跟你説，你要再出個菠蘿味的，我一定買。
實際上你千辛萬苦出了一個菠蘿味的，他咬了一口，就放棄了。這種情況經常發生，過去大家希望無限滿足消費者，在我看來，完全滿足是另一種專業上的偷懶。
憑什麼我們是專業人士？專業人士就是你應該幫助消費者甄別什麼是好的，什麼是不好的，什麼是最佳搭配，什麼是可裁減的？
2）去長尾，集中SKU
所以a1在整個發展的歷程中，3年裏就打造了兩個爆款：
第一個爆款是酥餅，包括蛋黃酥，爆漿酥，一個攻線上，一個攻線下，在上一年度它們的營收就接近2個億。
第二個爆款叫雲蛋糕，只有一個口味（原味的）。這跟我過去的工作經歷完全不一樣，過去恨不得給它做成6個、8個口味，讓大家去選。甚至那個年代，我們還希望用更多的SKU去佔領貨架。
但時代不一樣了，貨架代價太高，對於零售商來説，如果你的坪效高，它給你一個SKU更大的展示面，也不願意給你N個SKU同樣的展示面。電商也一樣，大家都希望在一個爆品上獲得更大的突破。
所以，一個爆品根基在哪裏？還是在聚焦，在於你的產品定位是否足夠清晰。這裏面還會帶來很多其他好處，我等一下會聊到。
4、不要用消費數據來安慰自己的定價
1）價格和規模的金字塔永遠擺在那裏
我們內部經常還有一句話，叫不要用消費數據來安慰自己的定價。因為很多創業者受到蘋果，以及互聯網思維的衝擊，都説自己要打造極致產品。但極致卻無法達到高性價比，實際上是一件很危險的事情。
比如很多商品我們已經做得很極致了，但它也完全脱離了原來消費者願意付出的價格。這個時候，我們會用很多數據來安慰自己説，你看消費者現在願意付多少錢，大家客單價都提升了等等……
但不要忘記，價格跟規模的金字塔永遠擺在那裏，你每提高一塊錢，你的消費羣體就會縮小一部分，每降低一塊錢，你的消費羣體就會擴大一部分。你到底是要在哪一個市場裏去打呢？
我們在過去的幾年裏，看到非常多很精緻的案例，但你去翻他們的營收都不大，或者説走不出一線城市。我們這邊不聊具體品牌，但大家在圈內都知道，有很多品牌其實壓根就沒有走出一線城市。
這就是文藝片，叫好不一定叫座。可能對於創業者來説，商業片更適合我們，我們需要叫好又叫座的商業片、大片，但也不要去拍爛片。
所以極致的前提，是要深入思考性價比的一些問題。當消費者發生變化時，對價格的容忍度比過去寬了，但那個寬度是有限的。
比如我們説消費升級，不代表以前我賣給你一塊錢，現在要賣給你五塊錢。它可能是階梯式的，一塊錢升級到一塊一，一塊一升級到一塊三，一塊三升級到二塊。
其實這種階梯式升級，才代表了真實的市場。如果各位老家在一些四五線城市，我們應該多去走走，看看小城市裏的零售終端，他們真正賣得最好的是什麼商品？
所以我們非常強調，爆品幾乎都是有極致性價比的。
2）用户深度參與
打造極致性價比有很多具體的方法，第一個核心的點是大家現在常説的用户深度參與，這個也是我們用的比較溜的。
我們公司在剛起步的時候，沒有什麼錢，但當時微商渠道正在快速成長。為了有更好的現金流，我們就自己組建了微商團隊，後面才慢慢減少它的比重。
但這個階段給我們積累非常好的種子用户，當時公司小，我們就經常邀請他們參與公司的討論，從產品立項討論到賣點討論，包括有了產品以後讓他們測評。
因為這波人是要參與銷售的，他為了自己賣得更好，提了很多的建議和想法，不會給我們留任何情面。而這個過程也養成了我們一些習慣，就是聽真話，聽真實的聲音。
所以相當長的一段時間，我們跟這波種子用户建立朋友般的深度關係。當然隨着後來私域的運營，這波人在滾雪球式地放大，我們已經在用客服和2萬多人的用户池，做深度溝通。
實際上，大部分都比較樂意分享自己的觀點和想法。我們現在每個產品大概要經過10-20輪的測試，用户參與完成產品的部分，對我們變得非常重要。這在很大程度上，也可以減少我們在規模化以後可能犯的錯誤。
3）產品對渠道廣度和深度的適應
第二個我們理解比較深刻的點，就是產品對渠道廣度和深度的適應。我剛才聊到，你不能説只在高點能賣。我們在早期就犯過這樣的錯誤，為了升級，用醫用級包材，用最好的原料，把每一個商品都搞得很複雜，價格就高起來了。
事實上最後你會發現，它的規模化會碰上嚴重的障礙，一個是渠道限制，二是轉化率降低了。
所以，一個極致爆品的渠道適應性，也是比較廣和深的。廣度是什麼？是你能覆蓋多寬的渠道。深度是什麼？是單點你能打多少。
比如説你在一個賣場月銷售額能做到2、3萬，那深度可以；如果只能做到2、3千，那就沒有更多市場費用支持它往深度去做了。
4）供應鏈的極致效率
第三個很核心的點，我們叫做供應鏈的極致效率。前面我聊到為什麼去長尾要深度，這是在供應鏈端一個非常重要的體現。
像我們作為輕資產公司，在生產環節基本上採用的是ODM方式，也就是研發自己來做，之後生產、工藝標準以及原料標準，找具備生產能力的工廠督促他們做。
如果摸過供應鏈的人會知道，一個工廠24小時不停生產一個單品，跟隔幾個小時要清洗一下，換一個口味，再換一個產品……，供應鏈的成本差異極其之大。所以，我們説爆品一定是跟供應鏈有關的。
再舉個例子，前段疫情期間大家對代餐的需求非常旺盛。我們的雲蛋糕和酥餅，都處在一個有貨所有人都要的狀態，中間甚至出現72個小時只停4個小時做深度清潔，其它時間都在不停地生產。
這個時候就會出現極大的成本優勢，也就是説，供應鏈極致優化的邊際成本，可以降到最低。
在這種供貨價格不變的情況下，其實你的毛利被放大了。所以我們在測算毛利的時候，經常不是按照初始階段，而是按照規模化階段的狀態去測算。到後來我們發展到有一定能力之後，就參股了很多重點供應商。
一是為了價格透明化。
二是為了技術保密。
這是我們現在覺得可行，並且在逐漸擴大的一種供應鏈合作方式。你又是它的客户，又是它的股東，這樣其實可以更好地一起發展。
5、“從一開始就學會不同渠道的運營”
1）為什麼要儘可能地去做多元化渠道？
渠道這塊，我還是想拎出來單獨説一説。
首先我想通過一個案例分享，來談談對爆品渠道的理解。比如説去年大家都看到過一個產品，叫髒髒包。它是用三個月時間走完了自己的生命週期，我們這個時候來看一個爆品的根基、記憶是什麼？
像髒髒包這個產品，其實它所有的根基不來自於商品價值，而在於它摸得滿嘴都是的社交價值。像是這樣的產品，我們永遠都不會去做，因為它的產品本身並不具備真實的基礎。
這件事能告訴我們的是，一個爆品必須在多元化的渠道都獲得銷售，才可能得到一個足夠的規模，光在線上做爆款是遠遠不夠的。
很簡單，首先因為它的規模不夠大。可能服裝行業高一些，像是在食品類目，電商的滲透率10個點都沒過，也就是説90%的生意還在線下，所以要真正打出一個爆品非常不容易。
第二，一個爆品從打爆到價格穿幫、透明化，大家都不願意賣，直到商品死亡，在電商的生命週期大概是6個月。
但如果你在高峯時期能導入到線下的話，可能還可以再做2-3年。做多元化渠道的建設，則可以讓你的爆品變得規模更大，生命週期也更長久。
不可否認，最早的時候企業基因往往會奠定你未來的運營模式。我們看到，很多線下公司後來花了很大力氣也學不會線上運營，很多線上公司到線下運營的時候，等於再經歷了一次創業。
曾經有一家已經在線上有不小規模的創業者，跟我聊過這個問題。他説，為什麼我們的線下銷售總監永遠留不住？非常簡單，這個公司根本沒有體系和資源來支持線下。
所有的定價、商品都基於線上的分層結構來設計的，所以它線上的這種商品實際上很難適應於線下。
所以，我建議所有人從一開始，就要學習不同渠道的運營。
2）線上渠道：把銷售當成傳播
在我們眼裏，通常是把線上的銷售當做一種傳播。所以在電商這個領域，我們會做廣泛的分銷。自己的旗艦店，有時候反而是作為一個價格標杆的作用。
那我們對電商的要求最低是什麼？別虧錢就行了，因為你的每一筆銷售就是一次推廣，每一次曝光就是一次傳播。
3）線下渠道：重視經銷商存在的意義
對於線下來説，我們都很熟悉了，通過合理的分銷，合理的定價來不斷做好。其中，一個爆款線下分銷你必須要考慮一點，就是認同並且理解經銷商的存在意義。
雖然我們自己也在做B2C生意，比如開店、做小程序，把商品直接售賣到消費者手裏，但我們仍然非常重視經銷商在中國市場的意義。
實際上經銷商拿走的錢並不多，真正渠道消耗在哪呢？消耗在零售終端（因為低效零售）。具體來講，除非你是超大的爆款，不然正常要給到零售商40多個點的毛利，經銷商可能十幾二十個點的毛利。
所以，經銷商乾的是辛苦活，合理的分配利益對於渠道分銷的廣度非常重要。
而且對於經銷商來説，和你唯一發生關係的，就是有沒有賺到錢？如果我不掙錢，你再大的品牌，再爆的產品，和我沒半毛錢關係。如果我能掙到錢，哪怕你沒那麼爆，我都會很愛你，這是經銷商很真實的一面。
4）碎片化渠道的探索
第三方面，這兩三年渠道的碎片化趨勢非常明顯。
比如説電商，你看我們不在僅僅只有淘系、京東，同時還有更多的選擇，比如O2O、各種分銷、銀行信用卡商城，還有社區團購、社交電商。
對此我們建議一個爆品，一定要儘可能在各種不同的渠道里出現。
大家也都希望，搞清楚這些渠道背後的用户是誰。不久前我和寶潔討論的時候，就聊到一個話題，你廣泛的線下生意做了這麼多年，但並不知道消費者在哪裏，是誰？
如果在過去我們就把消費者建立在一個池子裏，或者有一個更好的方式把它聚合的話，那今天對寶潔來説，它就是一個平台，而不僅僅是一個品牌了。
面對碎片化的渠道，我想這一刻大家都在學習、探索，我們也沒有完全的經驗可以分享，但這些探索對公司後面的發展會非常有意義。
6、“有銷量的牌子才叫品牌”
除了以上我説的品類、產品、定價、渠道等，一個爆品很核心的部分在於傳播。在這個環境下，大家都在講品效合一，但我們先談銷量再談品牌。
我們經常看到一些設計師，或者一些非銷售，偏文創領域出身的創業者，會很在意包裝形式、工業設計……，通過這些形象來展示品牌的調性、氣質。
這些我都認同，但它有一個非常重要的前提，就是不能貪高，不能買櫝還珠，你必須要有足夠的銷量。
這裏面的方法論有很多，比如品牌的IP化，像a1就有一個a君，他是一個零食研究員的形象，還有包括各種聯名，做公益事業流量的轉化、會員制度的建立、線上線下的融合等等，
包括培養超級用户，跟我們合作的有幾百個網紅、藝人、KOL。他們的成本都相對可控，更多的出發點只有一項，就是他必須在帶來銷量的前提下去做。所以到現在為止，我們都沒有做過這種純品牌、純聲量型的媒介傳播。
當然我們覺得這也跟企業的階段有關係，如果我們到了20、30個億規模，可能也會這麼去做。但今天聊的話題對應的是創業階段，所以這只是我的個人建議。
7、“面對新品，做一些工作的意義在哪裏？”
總的來説，因為每個類別的爆款都有不同，我們有時候真的很難去一概而論，但我們至少用這些基礎的方法論，在三年裏面打了兩個爆款。
舉個例子，大家可能更好理解，最近我們又在籌備一些新的品類，第一個要求就是確定這個類別到底有多高？
我們花了兩個多月的時間，讓產品部門、銷售部門走訪了二三四線，60多個未來可能是我們客户的經銷商，以及很多門店。
做這個工作的意義在哪裏？就是我們不敢完全用過去的個人經驗，來判斷當下的市場。
我需要知道真實地理解，在他們那邊現在這類產品什麼樣的價格帶是主流的，什麼樣的成本、品質他們覺得是OK的，回過頭來再反饋到研發端。
有時候，我們不敢説用最好的料做最好的產品，就可能成為爆款。也許最大的問題就在於，你的價格突破了價格帶。
其實每個商品都有一個心理價格帶，突破了你的銷量馬上掉一半；可能你也有一些爆品的紅線，跨過那條紅線就永遠成為不了爆款。
現實中我們也看到，有的人可能踩了不止十條八條紅線，回過頭來再問為什麼你成不了爆款，原因也是一樣的。
最後，曉軍老師還給了我一個題目，説給消費品創業的朋友們一些建議，我們不能説建議，只能説是自己的一點小心得。
第一，初心。
我們公司比較奇怪的是，最早我並不是基於盈利或者有多麼大的想法去做這家公司的。當時我是覺得對原來從事的行業有很多不滿，有些東西我也可以改變好。
但那時候我只想很輕鬆地做一家小而美的公司，甚至不超過10個人最好。
所以那時候基於這個初心，我們會很認真地做產品，也制定了非常軟性的指標，比如你的食品做完，敢不敢拿回家給你家人、孩子吃？這個標準看起來很軟，其實很硬。這就是我們的初心——為家人而生。
後來就不小心搞大了，規模慢慢上來了，之後就面對着很多選擇，包括很多推動力是我們難以抵擋的，比如投資人的推動，更大的渠道需求，一些經銷商要貨從幾萬塊變成幾十萬，我們總不能拒絕賣給人家吧，所以就這麼一路走過來了。
第二，客觀認知。
這個話很好理解，但理解和體悟並不是一回事。我們經常説自己對這個行業多麼熟悉，然後就用原來習慣性的認知來看待。舉個例子，比如説我現在從事的烘焙行業，在過去我認為一個好的產品，500克左右包裝賣到20多塊錢，是一個合理價格。
因為外資品牌全部賣到了這個價格，所以我們曾經就一個單品討論了很長時間，但銷售人員就覺得這個價格太高，直到我們親自到市場走了一圈，發現這個產品這幾年的競爭已經讓它的價格帶下降了，19.8實際上成了一個最主流的價格帶。
我們走訪了沃爾瑪、家樂福，走訪了二三線城市的便利店、中小商超，才得出這樣一個結果，但這個認知其實和我個人希望的認知是不一樣的。
對我們來説，這個時候就要做很重要的調整，最終我們還是要克服很多成本的因素，去解決這個問題。其實在我們現實工作生活中，經常會出現這種情況，因為路徑依賴或者習慣經驗把自己卡在那裏。
包括我在北京、上海的不少朋友，認為自己身邊的人都是這麼消費的，買一個東西就80、100塊，但實際上各位有沒有想過，比如在河南漯河、安徽肥東這樣的市場，包括成都的城鄉結合部，他們的消費行為是不是真的如我們想象中的那樣？這叫客觀認知。
實際上，對於有很多已經創業或者願意創業階段的人，生活品質都不會太差。在這個時候，我們一定程度上來説，已經不代表多數人了，我們的圈層也不是真正的主流。我想這種客觀認知是非常重要的。
第三，團隊。
我一直以來覺得，團隊是整個組織最核心的部分，在我們團隊中，我已經是年齡最大的80後，另外還有幾個85左右的，接下去的總監級差不多就是90、92後。
除了年齡，再就是背景。我們在組建團隊的過程中，其實很刻意地在迴避了相同背景和相同專業的人。所以走到今天，我們在快速發展的時候能實現“各管一塊”的結構，每一塊個人都能傾盡全力去做。這也是我們今天能夠高速成長，卻還不用太早把精力花到規範化管理上的原因。
到現在，我們公司到也沒有考勤制度，沒有定義什麼是加班、早退、遲到，我們也不想定義這些事情，因為它一點都不影響整個團隊的效率和熱情。所以，團隊要儘量地找互補。
當然很多人還會聊到錢的問題，我的經驗就是當你在幹着你熟悉的領域，有非常堅定的信念時，正常來説錢會來找你的，這就是我自己的感受。我就分享這些，謝謝各位！