文/葛煜
編輯/蕭何
昨晚，雲集發佈了轉型平台型電商第一年的財報。
財報數據顯示，2020年度雲集營收55.303億元，同比下降52.62%，2019年同期為116.720億元；淨虧損為1.517億元，去年同期為1.238億元。營收腰斬，淨虧損同比擴大，雲集不出意料地交出了一份難看的財報。
早在去年年底，有云集同城的競品公司的L姓人士説，雲集上市還不如不上。雲集的這份財報，也讓這位L姓的話一語成讖。
難看的財報之下，是宣告雲集轉型平台型電商的再次失敗。
雲集營收及同比 來源：美股研究社
在受到更多聚焦下沉市場和性價比的電商平台的衝擊之後，雲集經歷了會員（下文以“買家”和“店主”作為區分）流失。成立將近六年的雲集頻繁轉型，從最初的社交電商轉型為會員電商，又在去年徹底拋棄了以往的模式轉型平台型電商，目前平台上的商品皆為自有品牌以及雲集投資的半自有品牌。
毫無疑問，多次轉型都是失敗的。品牌內耗、店主出走、買家流失，在走過微商模式的黃金期之後，幾乎無時無刻不伴隨着雲集。
頻繁的轉型，其實並非雲集的本意，當拼多多、京東、淘寶酣鬥下沉市場，社區團購裹挾着資本漫天而來時，雲集根本就沒有還手的餘地，只能被迫轉移陣地。
這對雲集來説，是避其鋒芒，更是一種潰敗。
宮鬥之下，強敵林立從去年開始，雲集被迫把業務轉到了平台型電商模式。但即便是在雲集少得可憐的公域流量池裏，依舊在上演“宮鬥”的戲碼。
平台的公域流量有限，只有位置好才能有較好的銷售額，子品牌爭奪頭條位推薦、品牌露出的競爭有如宮鬥。
雲集投資的某服飾品類品牌的前招商負責人齊思告訴鋅財經：“包括我們老大，要了幾次資源（頭條位推薦、品牌露出）不成，跑去總部大吵了幾次才要來的。”即便如此，該品牌謀劃了八個月、打算在去年雙11主推的一款羽絨服，首日銷量僅僅200單。
這一句話道出了雲集新的危機：蹉跎了六年，雲集依舊一事無成。
“你開微店，售前售後的事我全包了。”早期在接受《錢江晚報》採訪時，肖尚略如此形容自己做的事。
由於簡單省心，鍾琪成為了雲集上的最早一批店主，她既是買家，又是店主。
做店主的五年時間裏，雲集統一提供貨源、直接發貨、提供商品宣傳鏈接，她只需把商品宣傳鏈接發送到社羣和朋友圈，有人購買就能賺取佣金。更重要的是，邀請新會員可以獲得提成。這是雲集曾經吸引寶媽、學生黨的重要原因。無論是最早的社交電商，還是後來的會員電商，核心故事依舊是“微商”。
雲集早期的客户經理競聘與收益
微商模式下，雲集積累起的用户羣體對低價的商品有着強烈的偏好。肖尚略或許不知道，在雲集靠微商不斷拉會員、建羣的同時，另一邊的拼多多開始以更加直接的電商模式在下沉市場崛起。
點開一個個拼團鏈接的用户，和雲集社羣裏的用户具有極高的重合度。
靠微商模式發展用户量，始終比不上電商平台的速度，雲集只能眼睜睜看着會員數量增速放緩。
更可怕的是，競爭對手不止一個拼多多。
當時，“砍一刀”成為朋友間的日常話題
在招股書裏，“限時特賣”是雲集2018年GMV的主要來源，即在不同時段搶購的特定品牌的特定商品。這種玩法聽上去似曾相識，在淘寶叫“淘搶購”，在拼多多叫“限時秒殺”，在京東叫“京東秒殺”，這三大電商平台均在首頁設置了醒目入口來聚合平台流量。
雲集的“限時特賣”前期預熱主要依靠社羣，但招股書裏的買家數量不過2320萬，而當時勢頭尚未這麼猛烈的拼多多，年度活躍買家數就已經超過4億。
在這之後，阿里、京東都在2019年將下沉市場的戰略部署正式提上日程，逐步加碼。京東拼購在2019年9月升級為“京喜”，並在10月獲得微信購物的一級入口，淘寶特價版也很快上線。
本質上，拼多多、淘寶特價版、京喜與雲集爭奪的是同一個用户流量池。但相比於拼多多以及擁有高效整合能力的京喜和淘寶特價版，雲集所講的供應鏈故事愈發沒有吸引力，買家通過店主的鏈接購買無異於平添麻煩。
也正是這一年，在電商巨頭間又興起了百億補貼、電商直播等諸多能吸引消費者目光和錢包的玩法，雲集在選品、價格、服務上皆落了下乘，那麼平台上既是買家、又是店主的“會員”是因何而來？
答案就是，賺錢。
雲集會員可以通過分享賺佣金、招募店主成為經理拿團隊提成和階梯獎勵這三種方式賺錢。相比於在朋友圈勤勤懇懇分享鏈接賣貨賺佣金，後兩種方式的賺錢方式更快。
當時的雲集看似並沒有受到綜合電商的太大沖擊，還有滋有味地繼續講述着會員的輝煌前景，有一批規模龐大的會員來修飾財報數據，常有人將其與拼多多做比較，如今這部分“螞蟻雄兵”已經因為平台的式微賺不到錢而四處潰散。
雲集會是下一個拼多多嗎？這個答案也開始清晰：不會。
流失的買家、店主和品牌方鍾琪曾經有個社羣，羣裏都是她發展的店主。
以往，每天都有成員在羣裏值班，會分享今天哪一款產品的佣金比較高、適合去推廣賣貨，每條鏈接底下還會有店長積極補充“這款商品佣金高，姐妹們快點去推”，或是“親測這款商品好用，大家可以放肆推”。
大概2020年底，羣裏熱絡的討論慢慢都消失了。“後來社羣裏沒人説話了，我就覺得雲集是不是要涼了？”鍾琪曾經反覆猜測。
身邊的店長都走光了，鍾琪想，她發展的店主們並不想像她一樣發展出一個團隊，做分銷體系裏“金字塔尖”的那個人，只想自己圖個便宜買貨。當產品的質量和價格都沒有優勢時，這些店主們就走了，選擇性價比更高的電商平台。
“現在的人太會挑了，哪裏划算往哪裏跑。”鍾琪不得不承認。
可以實現極致性價比的平台太多了，消費者沒有忠誠度，雲集也並不是唯一的選擇。是直接在SKU豐富、有巨頭背書的的拼多多、京喜和淘寶特價版挑選產品，還是通過朋友圈的雲集微商們的鏈接進入平台並面臨未知的發貨時間和物流、售後服務，對於消費者來説，這個選擇並不難。
買家出走後，雲集也在大量流失品牌方和店主。
鍾琪還記得，最初雲集是跟品牌方直接合作拿貨，和蘭蔻、雅詩蘭黛這樣的大牌簽約，後來上架的大多都是微商牌子，甚至還是模仿大牌的山寨貨，看上去特別low，她也就離開了。
貨越來越難賣，還發展不出“下線”，店主們沒有理由還留在雲集，轉而投向了新的陣營。
肖尚略在2018年雲集獲得B輪融資的時候將雲集的成長歸功於目標用户羣體和目標市場，即中小分銷賣家、導購員、“寶媽”，預計共有七八千萬人規模。其中，“寶媽”羣體佔比約七成。
有趣的是，2018年也是社區團購興起之年，甚至一度展開了搶奪團長的暗戰，而寶媽和有分銷能力的羣體正是團長羣體中的重頭。
2020年年底，興盛優選開進了鍾琪居住的小區超市門口，她和雲集一批店主們做起了社區團購。
社區團購鋪天蓋地的廣告進入社區
她提到，包括興盛優選、多多買菜在內的社區團購價格很划算，第二天就能送到樓下，而在雲集用的是百世快遞和EMS這樣速度慢、服務體驗差的物流，基本都需要等好幾天。自己都不會去購買，何況客户？
到了這個階段，雲集的存在對於消費者、店主、和品牌們來説，只剩一句：大可不必。
雲集曾經嘗試過多種調整方式想要粉飾數據：
上市前曾宣佈“0元開店”活動，通過取消398元的套餐費來拉動新會員用户數量增長；
2020年Q1在自營的基礎上推出商城業務，允許一部分商家以收取佣金的方式入駐平台，採用直營和商城業務相結合的方式推動業績增長。
此外，2020年1月起，雲集鼓勵現有會員延長其會員期限，還向在其App上登記的帳號贈送一年的免費會員，以帶動增長。
另一方面，雲集寄希望於在新增的商城收入有所突破。但根據雲集2020年三季度財報來看，貢獻營收最大的是商品銷售收入，佔比在85%以上，而新增的商城收入佔比非常低。
在最新的2020年四季度財報裏，雲集眼看會員故事無望，硬撐起同比增長超90%商城業務。實際上，2020年四季度對比營收同比下降45.8%，間接説明了雲集頻繁出招卻沒有成效。
雲集的微商進化史，在拼多多崛起的那一刻就已經告終了。
步步敗退“今天，活得好的企業都在追求創新、追求差異化、追求價值，而不是追求絕對低成本。”肖尚略在湖畔大學的一次演講上提到。這句話沒錯，但云集並不在此類。
雲集的頻繁轉型，是步步敗退。
電商平台的廝殺，從來沒有錯位競爭， 2020年5月，雲集迎來了一次重要轉型，即從會員電商轉型為平台型電商。
這是一個很明顯的信號：在面臨買賣雙方和知名品牌的撤退之後，“會員電商”的謊圓不下去了，雲集拋棄了以往所有的噱頭。
先不説雲集長期以來的目標客户一直侷限於寶媽和微商羣體，想要在傳統電商的強勢角逐下撕開一道光明的口子，能依靠的只有精選供應鏈和團隊運營——差異化的供應鏈也曾經是雲集反覆對外輸出的平台護城河。
這條護城河是否牢固、在平台上售賣的商品是否叫座，得先打上一個問號。
齊思告訴鋅財經，在選品過程中，公司只求價格，品質基本極差，多是義烏十幾塊錢的貨，甚至質檢報告都不過關，售賣之後社羣用户流失速度很快。
他曾經在2020年冬天買過自家品牌上架的一件29.9元包郵的保暖套裝，拿到商品後完全穿不上身，料子摸起來也極差。但依舊賣了一萬單——原因在於商品關鍵詞提煉做得好，又屬於冬季必備單品，“我們也沒想到會這麼火，到後面工廠也做不過來，他們就隨便發貨，根本不按照訂單的尺碼。”齊思提到。
後續的故事不難猜測，因商品質量實在較差，不少用户堅決選擇退貨，甚至有消費者屢次退貨被拒後上訴工商管理局，得到了近三倍的賠償。
2020年，不會直播的CEO不是好老闆。齊思所在品牌也聽從了肖尚略的這句話玩起了直播，結果是毫無意外的失敗，雙11目標銷售額一萬單的羽絨服，最後當天只賣出了200單。
其實，在雲集的平台上做直播根本沒必要。電商平台的直播玩法興起，首先仰仗的就是平台上龐大的公域流量，從而才會有消費者通過選品、產品質量等因素轉換成主播的粉絲形成高復購。
肖尚略在直播中為人養一頭牛帶貨
而強行轉型平台的雲集沒有公域流量，流量都在店主們的微信好友列表和社羣裏，直播間成了一場無人買單的鬧劇。
供應商們為這場直播備好了貨，品牌卻賣不出去，沒有現金流回款的該品牌付不出貨款，迎來了廠長、廠裏員工和政府工作人員的集體登門討債。齊思還記得，當時負責人先是躲在辦公室裏不願意出來，而後潦草稱會走流程，請他們回去準備好發票。
戲劇性的是，一位被拖欠了兩個月貨款的廠長已經提前準備好了發票，還自帶了打印機，推脱不下去後，負責人才安排打款。
齊思告訴鋅財經，2020年年底，該品牌共拖欠數十家供應商款項，累計金額八十萬人民幣左右，一些金額較小的供應商平時會線上催，負責人的做法很簡單粗暴——直接拉黑。“我去外面尋求合作的時候，很多供應商説雲集普遍結款不良，不願意跟我談合作。”
“瞎貓逮死耗子，碰上了就只能吃啞巴虧，這樣的公司不可能會有長期發展。”兩出鬧劇之後，齊思迅速辦理了離職。
此時的雲集正如一個四不像，集拼多多的9.9包郵、京東極速版的限時特價與唯品會的大牌折扣於一身，曾經的在價格與供應鏈優勢全然消散，似乎在六年的電商行業的浮沉與搏殺中，只記得用會員數量和頻繁轉型來粉飾太平，卻沒有真正建立自己核心壁壘。
這樣的雲集，哪怕是如今重走精選供應鏈與直播，也已經很少有願意“買單”的用户。
畢竟，如同肖尚略在一次演講中所説，“商業的本質就是四個字：信任+連接”，而子品牌拖欠供應商款項、選品品質極差以至於招商困難、用户批量退貨的雲集，“信任”二字無從談起。
在肖尚略視頻號裏，這條“關於雲集CEO肖尚略的‘逆襲’人生”的最新視頻只有五條評論。唯一獲得兩個讚的評論是“帥哥，雲集怎麼在變味了呀？”
而云集的官方公眾號，也沒有如往年一樣發佈財報相關信息。
這是肖尚略的無奈，也是雲集的大潰敗。