編輯導讀：小紅書自2013年創立至今已經7年，儘管業務規模無法與阿里、拼多多這類電商巨頭抗衡，但是它卻代表了電商產業一種未來方向，讓“種草”成為了一種商業模式。很多電商平台都看中了小紅書的商業模式，但阿里、拼多多、京東等電商平台為何至今都孵化不出一個小紅書？本文作者對此展開了分析探究，一起來看看~
電商平台做內容業務難，還是內容平台做電商業務難？
這個問題好像困擾了很多同行前輩許多年，hhh。在消費決策類內容平台和電商平台做消費決策類內容若干年，不敢説能把這個問題分析地很透徹，但就從最近和同行的交流、過往經歷&沉澱的一些經驗，嘗試拋些磚，未必是玉。一是交流，二是對去過這段工作的總結。
也許會有人説，電商直播不是挺香的？要啥小紅書。在媒體的推波助瀾下，彷彿電商平台已經完成了內容業務的彎道超車。
對於非電商行業從業者，xx億GMV聽上去很恐怖，但電商行業從業者同時看比率類指標或ROI指標，就像內容行業中，平時我們看到10w+閲讀的文章感覺好厲害，但內容行業從業者首先肯定看CTR再看讀完率，關於這塊，如有興趣可以看下之前關於直播的一些不成熟的思考《理性看待直播電商（上）》《理性看待直播電商（下）》。
這篇先來討論下，淘寶拼多多京東等電商平台做內容業務，為什麼孵化不出一個小紅書，借用楊國安教授的三角理論來展開討論。
01 戰略（對世界正確的認知）電商平台從內容平台挖了很多同學，例如頭條呀、抖音呀、快手呀，和這些入坑電商平台的同學交流後大部分的反饋是這樣的：
- 內容同學：“那些營銷、採銷背景的同學，根本不懂內容該怎麼做啊”
- 電商同學：“哎，這內容同學，不懂行業、不懂B端、不懂商業化啊”
所謂的1w小時定律，並不是沒有道理，內容和電商這兩個行業之間的GAP確實很深，即便是內容行業，PGC與UGC，音頻、圖文與視頻，也存在很多信息差。
如果不是前懂車帝老闆何戩寵幸，給予我負責B端商業化業務的機會&經歷，恐怕我從內容平台去到電商平台做內容，也會由於“不是一套語音體系”而不適應，例如怎麼評估帶貨內容好壞的指標該怎麼設定，怎麼站在行業、事業部、商家的視角思考問題。
1. 戰略層（1）目標
消費決策類內容對電商平台有什麼價值，解決什麼問題，和不少在電商平台做內容業務同學交流後的感受是，很多非內容背景的Leader並不清楚，如果價值不清楚，目標（Object）定錯了，會直接影響到後續的路徑（Key Result）拆解。
例如某電商平台的內容業務指標，並不在乎ARPU、LTV這些，而是看App內SKU頁面上游有多少流量來自內容頁，某種程度上來説，這個作為階段性指標是ok的，但如果持續3年都將這個指標設為消費決策類內容業務的頂層指標，似乎會有問題？
（2）路徑
內容業務，通常需要一個比較長的週期才能起來，知乎、小紅書可都不是忽然長大的。
營銷/採銷背景的同學，負責銷售額，通常會通過促銷降價、App內找更多流量的方式，短平快提升交易額。
這直接導致了營銷/採銷背景的同學，缺少耐心，沒有延遲滿足感，半年甚至一個季度更換leader是常態，據瞭解某電商平台的內容生態部，leader層的離職/轉崗率在80%，間接導致一線員工60%的離職率。
並且達成流量目標的路徑/動作，通常也是在App內找各種入口，而非搞好基建。我瞭解某電商平台的某內容頻道，在2年內切換3個算法團隊，就是因為業務同學認為推薦效率上不去，卻並不知道，人工智能的終極奧義是“先人工，後智能”，沒有人關心基於內容的標籤梳理、內容理解是否做紮實了，並且由於推薦效率上不去，單位流量的變現上去不，各個入口方顯然不會給效率偏低的內容業務更多坑位。通過行業交流，這個情況是普遍存在於各個電商平台中的內容業務的。
從產品設計、組織設計角度分別舉些例子。
（1）產品設計
早期，電商平台的內容頻道，都是獨立的，例如電商App首頁有圖文頻道、視頻頻道、直播頻道等。現在雖然都加上了“猜你喜歡”feed流並在商品feed裏穿插了內容，但各個內容頻道依舊分散在首頁、底Tab等位置。
這是10年前內容行業的產品設計了，這種叫“中心化設計”，但對於用户來説是反人類設計，一個母嬰用户，需要進入圖文頻道去看看圖文類母嬰內容，再回到首頁，再進入視頻頻道，去看看視頻類母嬰內容。
對於產品設計來説，每多一次點擊，就意味着大量的折損，早年很多傳統內容App從中心化設計改為去中心化設計後，用户黏性指標大幅提升，用户只需在一個場景就能消費所需的各種類型/格式的內容，最典型對就是今日頭條。
這種10年前的產品設計，還會導致一個致命的問題，假設某A電商平台，圖文頻道每天新增1000條母嬰內容，視頻頻道每天新增1000條內容，平台整體每天能新增2000條內容，Feed流類內容平台的同學都知道一個邏輯是，隨着內容數量的提升（供給端），CTR是會顯著提升的，也就是用户體驗更好（需求端），就像商超的SKU越多購物體驗越好類似，CTR提升則留存提升，留存提升則DAU提升。
但如果由於頻道的拆分，導致母嬰用户在每個頻道里只能看到1000條內容，單個頻道的CTR、留存會降低。
中心化設計導致留存低，內容分散單個頻道供給少導致留存低，最終結果可想而知。據我瞭解的一些電商平台的內容業務相關數據（CTR、留存），如果放到行業裏是會被笑話的。
再説個有趣的現象，某A電商平台將某內容頻道調整位置後，某B電商平台會馬上做同樣的調整，前陣子還發生了一個烏龍事件，某A電商平台灰度下線了某內容頻道後，某B電商平台也下線了同樣定位的頻道，結果某A電商平台不久又恢復了，尷尬。
這類情況，可以找一些能下載App歷史版本的應用市場去觀察一下，特別有趣，某些電商平台的內容生態部門甚至連組織架構、業務名稱都會像素級“學習”。
（2）組織設計
組織架構設計通常是用來匹配戰略落地的，由於電商平台內容業務按內容形式拆分了頻道，導致產品、運營、算法同學也按頻道拆分了，導致的問題是重複造輪子，該配備職能崗位的缺失，舉幾個例子。
推薦算法：我瞭解到&我經歷過，電商平台的內容業務，每個內容頻道大多隻有0.5個算法人力支持，多的能到1，少的則是0。拋開人力不説，以母嬰用户為例，母嬰用户在備孕、懷孕、產後、早教階段的推薦策略，對於圖文、視頻業務是一樣的，但由於架構導致兩個頻道要分別去研究，而沒法複用推薦模型。
內容運營：據我瞭解，由於電商平台內的內容業務都還沒做好，HC自然會有限制。原則上內容業務應該每個品類都有一個熟知這個領域的專家，來負責制定內容標籤、內容標準、推薦策略等，頭條抖音小紅書知乎B站等內容平台都是這樣的架構。但由於HC的限制，還切割成一系列頻道，顯然沒法每個頻道每個類目配一個內容運營，導致大家都只能以粗線條的方式在運營頻道，而沒法細緻化去運營頻道里不同品類的內容。
用户運營：圖文頻道要去邀約MCN入駐，視頻頻道要去邀約MCN入駐，人員冗餘，其實一個團隊負責招募MCN就能讓MCN發佈圖文、視頻內容，很多KOL本身也是具備發佈多種類型內容的能力的，MCN也懵逼，怎麼要對接這麼多部門。
3. 電商的價值嗶嗶了那麼多，u can u up呀。電商平台為什麼要做消費決策類內容業務，或者説消費決策類內容對電商對價值是什麼？在之前幾篇裏提到了一些，但沒寫全，稍稍捋一下，個人觀點，歡迎探討。
C端視角
B端視角（此處指電商平台）
- 提升ARPU（品類決策階段&商品決策階段）
- 提升LTV（種草階段）尤其是非剛需（低週轉）商品需要忽悠
- 週轉/毛利
- 上游劫持風險
- 增加盈利手段
C端視角-痛/愛
痛，損失厭惡，舉例，買車，萬一車故障多、油耗高，後期費用恐怕是個無底洞，所以汽車平台top的query都是故障、油耗這種。
愛，舉例，母嬰，奶粉不做功課萬一有毒呢？母愛驅使着媽媽們高頻瀏覽着寶寶樹等平台。
C端視角-客單價
十幾年前，3C網站還如日中天，那時候買個手機、電腦都要決策半天，因為窮啊。這裏要感謝祖國，這十年我們見證了私家汽車飛入尋常百姓家，人民生活水平日益提高，特斯拉銷售跟我説，很多特斯拉車主都沒試駕就直接在官網下單了，更不用説如今高線城市大部分人買手機基本都約等於閉着眼買了吧。
其實拋開收入的絕對值差異不説，每個人對不同的商品類目，都有一個預期（閾值），例如我對於花300買個機械鍵盤可能就覺得有點貴了，需要花時間做功課，但對於3C類極客用户，300買個機械鍵盤還糾結毛線。
所以只要有你覺得“貴“的商品，就會有對消費決策類內容的需求。
C端視角-信息不對稱
用一些行業/職業來舉例，一個新景點開業，邀請全職旅遊博主去“玩”，旅遊博主知道更多小眾的景點，他/她的粉絲可以獲得增量信息輸入；
一個美妝品牌出了一個新sku，寄給美妝博主“試用”，他/她的粉絲可以獲得增量信息輸入；
一個汽車品牌出了一款新車，邀請汽車編輯去“試駕”，平台的用户可以獲得新車相關的信息。
B端視角-提升ARPU
之前文章裏有提到，用户購買商品的一個行為路徑是 種草>品類決策>商品決策>購買，我們可以把這個路徑看成是一個漏斗，包括電商平台在內的很多平台，例如O2O、OTA，甚至我之前所在的汽車資訊導購行業，都會把這個漏斗的轉化率提升作為最重要的工作之一。
4. 以品類決策內容為例在電商平台裏，有很大（宇宙無敵超級非常相當十分大）比例的用户，打開App後是直接通過搜索去找商品的。例如用户打開淘寶京東搜手機，會出現幾萬條搜索結果，從搜索結果裏點某一個商品進入商品詳情頁。但是！盡然有很大比例的用户盡然搜完關鍵詞後，往下滑動了n屏還沒有選擇點擊任意一款商品，勢必會影響漏斗轉化。
這裏要提下京東在搜索頁面創新的問答產品，當用户搜索關鍵詞下滑5屏後還沒點擊任何一款商品，就會彈出一個提示框（點擊率非常高，用户需求強烈呀），引導用户去瀏覽品類決策內容，例如“3000塊買哪款手機好？”、“拍照手機哪家強”等，並且在京東的幾位優秀同事負責這塊產品期間，漏斗效率短時間內提升一倍，據leader説如果能有機會繼續優化這塊業務的話，他有信心把漏斗再提升幾倍。
5. 以商品決策內容為例假設用户來到了商品詳情頁，其實還是會有一堆疑問，如果這些疑問不解決，會影響用户將商品添加到購物車或購買，例如，哎“這個商品到底質量行不行呀？”、“這個商品説的xx功效真的有用麼？“，所以商品詳情頁裏的內容，商家描述、用户評價、問答、買家秀，都是在消除用户疑慮，提升最後一步漏斗的轉化。
可能有人覺得上面這種怎麼能算內容呢？咱們可以把上面這些都理解成信息吧，解決用户購物決策當中的信息不對稱問題。這些內容（信息）確實能在一定程度上提升加購率&ARPU。
B端視角-提升LTV
我們假定一個用户，之前每年在淘寶或京東只購買柴米油鹽類商品，一年消費3000元。然而某一天，這位用户在淘寶京東的直播、視頻、圖文、社區頻道里，種草併購買了洗碗機，那本來一年只消費3000元的用户今年額外消費了7000元，並且假設洗碗機折舊5年報廢，後續用户依舊會在當時購買的平台換購新的洗碗機，平台的LTV是會顯著增長的。
而且，相比於對ARPU的提升，我認為消費決策內容對平台本身LTV的提升，價值&想象空間是更大的。
B端視角-週轉/毛利
上面c端時間有提到“客單價“，往往客單價高的東西，除了毛利高優點，往往還有另一面缺點，那就是週轉慢，像汽車、房產，從出廠到售出，週期是很久的，電商平台裏也是如此，例如珠寶首飾。
作為品牌方/分銷商/商家，是會有庫存壓力的，庫存週轉速度，直接影響現金流，現金流斷了，公司就掛了，之前有看小米VP的分享，批發零售玩家掛掉的原因裏90%是庫存週轉沒控制好。因此有些商品，格外地需要推廣（內容也是當中一種推廣方式，例如直播），例如早期電商App上的直播裏，很多都是珠寶首飾。
B端視角-上游劫持風險
首先需要了解一個知識點，消費決策路徑，可以參考這篇文章《消費決策的路徑階段》。
基於消費決策路徑，電商平台是在下游的，會有風險，之前在《嘗試站在阿里的視角，看直播電商的價值》寫過，這裏不贅述了。
B端視角-增加盈利手段
同上，在之前的文章《嘗試站在阿里的視角，看直播電商的價值》裏詳細聊過了，不贅述了。
02 員工思維（願不願意）招聘的時候，我最看重意願（內驅力）這事了，因為能力是可以通過學習提升的，但意願決定了是否有動力去學習。
意願我覺得分兩種：
- 主動=做好了我能升職加薪有成就感；
- 被動=因為有考核擔心被開除不得不做。
之前管理培訓中老師有提到，80%同事是內驅力不強的，這個分佈是常態，這也是考核271策略的原因。
怎樣的同事，內驅力會強呢？這個在面試時候並不一定能面試出來，但就像薛兆豐教授説的“某省民間借貸差異化利率策略”一樣，我也會有一些歧視規則，例如負債率、家庭條件、是否985/211等。
怎樣的同事，內驅力會弱呢？其實跟上面判斷維度一樣。可能大家在自己的公司，多多少少都遇到過這樣的例子，一些早期加入公司隨着公司上市而財務自由的高層，還能保持戰鬥格的少之又少，並且由於學習意願/能力的降低，帶新業務時撲街的概率很大…但由於和創始人的情感牽絆，依舊還活躍在公司內，能鐵面無私趕盡殺絕的創始人不多。
因此，對於東哥之前説要淘汰10%的高層，趕腳這魄力還是很大的。
20%意願強的同學，自然不用太操心，給予授權&資源&時間就行。但對於80%意願不強的同學，那無論是OKR還是KPI，就非常必要了。
據我瞭解，在18年前，某電商平台竟然不執行考核，這…不過據説18年後開始執行考核了，但也是走過場而已。沒有考核，還會導致協作效率的降低，有OKR經驗的同學肯定深有體會，跨部門協作時，先看看對方OKR是什麼，找到結合點，談合作就更容易落地了。
據瞭解，某電商平台是A同事可以將自己的KPI選擇性同步給協作同學，感覺這個是介於OKR和沒有OKR/不公開OKR的中間態，不夠徹底。
當然，OKR還有其他很多優點，例如透明帶來壓力，後續我會單獨聊一下我對於OKR的一些理解，總之，大愛，不搞OKR的公司我是不去的。
以及，即便有考核，目標的設定和路徑的拆解，也是非常重要的，因為偷懶、貪婪是人的天性，如何避免同事偷懶，或者由於目標設定不合理有些同學可以躺贏，都是leader層面需要去深度思考的，甚至需要數據同學介入幫忙測算。當然這又涉及到leader能力問題，我們進入下一部分。
03 員工能力（會不會）每個人都用自己擅長的領域，leader得知道一個業務需要具備哪些能力的同學參與進來，以及把合適的人放在合適的崗位上。當然很多公司也會有“老人做新事”的傳統，這個通常只能用時間去證明了，沒有絕對的對錯。
做消費決策類內容，我認為需要具備以下能力：
- 首先是移動端的經驗；
- 其次是feed流類內容平台的經驗；
- 最後是行業/商業的經驗。
上面在戰略那部分其實有提到，同時具備C端內容和B端商業經驗&視角&思維的同學是不多的，但以我個人的經歷來看，同時具備C/B兩端的經驗&視角&思維太重要了。後來看到一張廣為流傳的王慧文PYQ截圖，真是很有共鳴。
我的解讀是：
（1）娛樂產品
相對來説較為關注CTR、時長、DAU指標。
（2）工具產品
開始挖掘用户核心痛點，並基於痛點優先級不斷打磨體驗。
舉個似乎不太貼切的例子，假設角色是電商平台的內容業務負責人，如果選擇運營一些擦邊球內容，內容業務的DAU確實會漲，但這些流量卻沒產生相應的GMV。但如果瞭解到用户來你電商平台是要買東西，購物決策內容則是用户在這個平台更需要消費的內容類型。
（3）交易產品
開始關注流量到交易的漏斗，關注ARPU（UV價值）、LTV，平台商業化的幾種模式分別是CPM-CPC-CPL-CPA-CPS，對於平台難易程度來説從左往右難度遞增，這也是為什麼電商同學常説“電商流量更貴”的原因，對於金主爸爸的喜好來説從左往右也是喜好遞增，因為越往右交易的不確定性就越低，也願意為一個UV付出更高的報酬。
（4）to B產品
開始關注供應鏈中上下游的痛點、利益。
舉個例子，電商平台可以無節制的打價格戰搞降價促銷，看上去很美，短期GMV大漲，但實際上平台的毛利降低了，上游供應商（廠家、分銷商）的毛利也降低了，長此以往，商家不賺錢的話，要麼掛了，要麼不跟你玩兒了，再嚴重點就是品牌（行業）搞臭了（例如阿爾法羅密歐）。
所以，整條供應鏈上都有的賺（大家好）才是真的好。
（5）to G產品
我理解是跟着dang走有肉吃，也就是風口。
舉個不恰當例子，國家要改變能源供給結構（可能原因之一）和一帶一路出口汽車（發達國家出口佔比中汽車很高，而我國作為出口大國汽車佔比低），鼓勵新能源汽車彎道超車，各種補貼，且不論執行細節中的好壞，一波廠家還是賺到了。
回到電商平台中的內容業務，在最近交流中，反饋還是比較有共性的，舉幾個bad case：
- 某同學第一次參加電商平台內容業務週會，週會上各內容頻道的彙報數據只有UV，沒有新用户數、留存數、ctr、消費內容條數等指標，會後提醒數據同學，要把上述二級、三級指標加上；（移動端經驗、內容經驗）
- 某同學參加數據覆盤，有次日留存、7日復訪指標，7日復訪數值>次日復訪，某同學黑人問號臉，問是不是口徑錯了？某總監級同學“這不正常麼？”，某同學沉默；（移動端經驗）
- 某業務在搜索場景探索搭建內容，數據增長緩慢，某同學“是不是要拆封不同類目細分數據，看看情況，可能有些類目表現好，有些表現差，再找找原因”，某資深同學“有道理，之前一直看整體數據，沒看細分數據”；（移動端經驗、內容經驗，電商行業也該有這個經驗？）
- 某業務週會彙報新功能效果，不理想，某同學“是不是拆分新老客看下？”，因為新用户是白紙，對新功能更敏感，果然，拆分後新客數據漲幅顯著；（移動端經驗）
- 某業務mvp階段只准備了abcd類目內容，某業務leader建議AB策略是給有abcd類目偏好的用户開啓新業務頻道入口，因為非abcd類目偏好用户訪問會由於沒有其偏好內容而影響數據，某總監級同學“直接全量”；（移動端經驗、內容經驗）
- 某業務屬於低頻內容，某業務leader建議放在合適的用户路徑上而非首頁，避免無意義的曝光拉低入口點擊，某總監級同學“直接首頁”，果不其然入口點擊很低，但進入頻道的用户，列表頁CTR排在所有內容業務的top3；（移動端經驗）
- 某業務mvp階段，入口需要點3下（步長=3）才能訪問，步長每增加1步，留存至少折損30%，mvp上線後，UV絕對值低，某總監級同學“DAU太低了，垃圾”；（移動端經驗）
- …不勝枚舉
對於內容行業來説，目前字節絕對是整個行業的黃埔軍校，金字塔尖，無論是產品還是運營還是研發，舉個例子，給研發提爬蟲需求，3天就把一個網站某業務的歷史全量數據搞定了，而在某司，研發説搞不定只能找供應商。
再舉個例子，產品，產品要提個需求，一定會面臨各種靈魂拷問，“這個需求的收益是什麼？”，上線前要做大量的數據測算，上線後要做大量的數據分析，已經變成了一種肌肉記憶，但跳出去但同學普遍反饋，好多公司提需求，大多是坐而論道型，數據測算什麼不存在的。
當然，對於電商行業來説，阿里拼多多京東毫無疑問是給行業輸出人才的大本營。
但似乎目前能同時輸出同時具備兩種能力的平台，還木有？那麼我好像有了一個大膽的想法，hhh。
04 員工治理（允不允許）這個我平時喜歡用“所需資源”來描述，這裏面又由兩個因素構成：有沒有資源？資源能否高效利用起來？
1. 有沒有資源對於有沒有資源，舉例來説，做內容有個環節叫內容處理或者內容理解，這塊需要一些研發硬實力，例如NPL、ASR等，小平台其實很難搞定，通常都採購第三方服務。但三大電商平台是絕對有這個能力，讓內容業務具備這個實力的，就看內容業務一號位Leader是否有這個認知了（第一性原理：成功=對世界正確的認知+改變世界所需的資源）。
對於激勵創作者來產出種草內容，需要流量資源或物質激勵，電商平台的流量天然離錢近，並且有淘寶聯盟/阿里媽媽這樣的平台幫助創作者商業化，加上淘寶2-3億規模的DAU，我認為淘寶是具備了充足的資源去搭建一個種草業務的。
2. 資源能否高效利用起來之前看褚達晨老師轉的一篇微博中，提到了“包袱”這個詞，用來描述電商平台內部關於新舊勢力的博弈，真是恰如其分。包括金老漢之前的某篇文章中也提到了這個問題，在於電商行業的同學交流中，包括我自己的經歷中，對這個問題真的是非常有共鳴。
舉例來説，哪怕要在首頁進行10像素的高度調整，都需挨個事業部去談，因為會影響各個事業部的GMV指標，用某同學的話“GMV跌了拿自己工資都賠不起“，hhh。
但如果事業部營銷、採銷背景的同學，能有內容行業視角，看得更遠一些，具備一點點延遲滿足感，通過給內容業務注入強大的商業力量，一起將站內的內容流量池（後面會單獨寫一篇講流量池的概念）做大，會比現在自己事業部在那玩的頻道、tab流量大好幾倍甚至幾十倍。
因此，即便有資源，上面提到的組織設計，又會分散資源，而內部的“包袱”又讓新業務寸步難行。個人體會是，如果要去某個平台的新業務，務必要問清楚這個業務的一號位是什麼彙報層級，彙報層級直接決定了一號位能在公司內部調動資源的多少。
我自己在經歷字節、電商平台的搬磚生涯後，喜歡這麼比喻，字節=高鐵，電商平台=綠皮火車。巧了，最近溝通的一些同學，也都是這樣的感受。這裏有很多因素，例如字節的數據驅動文化，和leader觀點向左，做個ab看看唄，數據正向顯著就上唄。
當然還有很多其他因素，尤其是OKR，目前越來越多公司也開始用OKR，不過交流後很多都是偽OKR。
小結上面提到了目前電商平台做內容業務中，同行分享和我自己親歷的一些問題，從內部視角來淺顯的探討下，為什麼3-4年了電商平台還沒有孵化出一個小紅書。但我始終覺得電商平台做消費決策內容是有很多優勢甚至可以構建壁壘的。
之前在電商平台時寫了很多業務產品方案，後面會寫兩篇《電商平台孵化小紅書難點之外部因素篇》和《電商平台做內容業務上有哪些機會和威脅，優勢和劣勢》。
作者：胡kk，微信：Mr_hukk；公眾號：搞消費決策內容的胡kk
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