核心要點提示：
·中美等國際衝突下，工業互聯網海外巨頭落地中國會更難，中國本土的創業公司迎來國產化替代的大好時機；
·中國工業互聯網某些原創技術比美國略有落後，但具體到某個場景，中國技術需求的代差、效率提升的代差遠比美國大，中國存在兩步並一步走式的彎道超車機會；
·創業公司首要的目標不是要達到巨頭企業的標準，也不是狹義的替代，而是先解決從0到1的問題；
·外資巨頭在中國落地有“數據難獲取”的天然缺陷；國內工業巨頭做平台有天然悖論；
·創業公司的機會在於可以專注某個垂直場景把產品做深做透，再把通用的東西橫向拓展到更多的場景中。
6月11日晚卓見線上沙龍新基建系列第一期“工業互聯網”專題篇，小飯桌CEO李晶對話BV百度風投CEO劉維、晨山資本合夥人歐陽琦瑋、信之威董事長兼CEO（原PTC全球副總裁）壽宇澄、賓通智能CEO龔超慧，一同探討了中外工業互聯網的落地差異，巨頭和初創公司做工業互聯網的各自優劣式、中國市場未來的創新機會等話題。
整場沙龍乾貨滿滿，小飯桌將嘉賓精彩的觀點碰撞作了不影響原意的整理，以饗讀者。
小飯桌 李晶：最近中國13所高校被禁用MATLAB，諸如此類的國際衝突會給中國工業軟件帶來哪些“危”與“機”？
百度風投 劉維：中美之間的科技衝突已經成為現實，今後重要領域的競爭也會頻發，這其實給中國帶來了巨大的機會。
從商務角度講，現階段大家對於海外巨頭的信心會減弱，相反對中國本土的創業公司信心增強，企業需要更穩定的供應商。
機會面前，挑戰也很大，當下中國本土的創業者在技術角度很難在所有領域滿足上游企業的需求。但當下創業公司首要的目標不是要達到巨頭企業的標準，也不是狹義的替代，而是在一些領域先解決從0到1的“有的用”的問題，然後再根據中國特色的客户需求尋求跨越性的超越。即使初步產品會相對弱一點，但把需求先承載好，再利用中國市場加速發展，還是能找到很多機會。
小飯桌 李晶：如何看待未來十年的國產替代？中美工業互聯網有哪些差異？
信之威 壽宇澄：外企把先進的技術帶到中國，讓中國企業有了學習的機會。
中國企業不需要在每個環節上去複製國外經驗，而應該學到它的部分想法和精髓，結合中國國情來做工業互聯網的落地。
比如國外不以改善單個環節作為終極目標，而是要改變整個行業的運營模式，或者説定義行業邊界，這是很值得國內學習的。
本質上中美在技術上的差距沒那麼大，中美模式本身也就不一樣，未來中美社會發展方向不一樣，中國企業完全可以開闢出獨立自主的工業互聯網之路。
賓通智能 龔超慧：中國工業會更復雜。其頂層的數據、流程的梳理等方向都存在着很多不確定的變化。而美國工業的生產過程等已有很成熟的體系，在其工業生產的全生命週期中，智能製造的技術實施得會比較好。
但往往這導致美國工業企業很難跳出舒適區，限制了新生產製造模式的誕生。比如怎麼把人的柔性加入到生產中，怎麼把動態生產要素考慮到系統中。
中國工業互聯網首先要解決產業的問題，其次再是利用互聯網的技術去更好的解決產業問題。基礎的技術門檻不一定高，創業企業更重要的是要做到適配中國國情。
晨山資本 歐陽琦瑋：實際上中美是在同一起跑線上做工業互聯網。中國進入到大規模國際生產中後，已經有國外成熟的軟件可以直接拿來用，這是一個非常正常的狀態，它不代表中國沒有造輪子的能力，而是此時沒有必要重複造輪子，應該在輪子上造汽車。
小飯桌 李晶：中國彎道超車的機會在哪兒？
晨山資本 歐陽琦瑋：不一定要彎道超車，短期內中國更需要的是結合中國國情進行技術和應用場景的創新，開創出新的業態。
信之威壽 宇澄：中國工業互聯網應該姓“工”。中國的產業鏈很全，能夠獨立自主，其優勢是可以專注於改變行業以及上下游的業態，不需要考慮文化差異。但也不否認這會影響到中國工業的國際佈局。
此外，中國有集中力量辦大事的國家體制，動員能力強，能積極引導社會各界一起發展工業互聯網。
賓通智能 龔超慧：產業升級中需要把工業在整個社會價值鏈中扮演的角色考慮清楚。
歐美製造業中的創新企業更多是以產品思維做生產，通過生產設計技術創新平台，為客户提供附加值，把最大的利潤留給自己，它們不一定關注製造業在整個交易鏈中的價值。而中國的製造業是在整個社會價值鏈裏運作的，隨着需求側的數字化轉型，工廠逐步積累了快速響應柔性化、個性化生產的能力，未來也許是生產即服務的模式運作。
這樣的話，中國和歐美就是在不同維度上做競爭。
百度風投 劉維：中國某些原創技術比美國落後，但具體到某個場景，中國技術需求的代差、效率提升的代差遠比美國大，原來的技術弱反而成了應用新技術後效果改善明顯的機會，所以中國一直存在兩步並一步走式的彎道超車的機會。
再加上目前出口管制、進口替代的情況，基於原有技術的一些行業用户想維持原有效率也更難，這讓新一代的創業公司有了更大的機會去撬動行業格局。
小飯桌 李晶：怎麼看PTC、GE等國外巨頭在中國落地難的情況？
信之威壽 宇澄：PTC在全球的轉型整體上是成功的，但在中國的落地始終面臨一個巨大的問題：獲取數據很難。
而客户畫像以及各種工廠現場過程的畫像都是基於數據的，畫像都難分析，又怎麼談落地實踐。
這是外企天生的障礙，短期內很難克服。無論是它的運營模式，還是各方面體制，都需要逐步適應中國企業對數據安全性和私密性的訴求。
晨山資本 歐陽琦瑋：Predix在美國其實也不算成功。
GE確實圍繞工業互聯網做出了巨大的投入，比如大張旗鼓地做了集團架構的重組，圍繞Predix買了很多公司，花了很多錢開發，為什麼難成功？要看GE做Predix這個工業互聯網產品的本質原因。隨着大型硬件設備的的競爭越來越激烈，GE也面臨越來越大的轉型壓力，需要從一家傳統的設備廠商轉型為一家以data and actionable solutions 的數字化產品為特色的企業。對於GE來説，做工業互聯網產品是對其傳統硬件業務的突破。
但問題在於生產設備做得好，不代表應用就一定能做得好，尤其是你做應用的時候，設備離你的場景很遠。就像手機裏原生的系統應用，並不見得最受歡迎。
信之威 壽宇澄：Predix是要做通用平台還是基於某個垂直工業場景的平台？它始終沒有很明確的定位。
Predix的發展計劃分了兩步走：先GE for GE，做好自己生態圈上的服務,再GE for the World，做好跨界的全球化服務。
第一步是沒問題的，它本身有很好的工業基礎，其發動機等等幾個核心事業部的應用都做得不錯，但這是基於GE內部生態前提下，到了服務外部客户的情況中，Predix可能就克服不了。
百度風投 劉維：思考這個問題，可以先類比美國SaaS與中國SaaS這兩個極端。
比如美國SaaS成功的邏輯是，美國經過多年的企業信息化，大部分企業很多環節的決策和流程已經跑在一個IT系統上，整體的管理也都是面向一套比較完整的決策模型，用以討論流程的效率優化問題、銷售的漏斗等等問題。
在IT系統比較均質化的前提下，企業的效率短板體現在某一環上，很多SaaS公司替代的就是系統中這最低效的一環。解決某一環的問題，其面對的兼容性、適應性、以及面向不同企業管理決策的挑戰，其實沒那麼大，閉環的效率提升也容易短期內兑現。
而中國大多數傳統行業的SaaS難發展起來，就是因為走了另一個極端。企業IT系統沒有完全打通，其決策模型也不同企業不一樣，SaaS公司要適應不同的企業需求，兼顧的問題很多，拿到一個環節的數據後，服務於決策閉環使得效率提升的難度也很大。
回到Predix上，它其實處於這兩種極端狀況之間，美國的工業行業也並不是都那麼適合SaaS ——有的行業它整體均質化比較高，可以以一個SaaS的思路做薄、做透。但有些行業的差異程度比較高，每個垂直細分領域的企業都有不同的玩法，工業互聯網面臨着中國傳統行業SaaS一樣的困境。
中國工業互聯網更如此，工業互聯網企業今天給客户解決工業雲、數據視圖的問題，就像為傳統零售企業或者政府做個BI、數據牆一樣，老闆看了很滿意，但是老闆基於這些數據真得能做一些決策嗎？企業基於這些數據寫簡單的規則引擎真得能去提高效率嗎？——往往不能，甚至還拖後腿，比如規則寫得過於簡單，給企業上了一套規範卻沒有閉環的管理系統，反而影響了原有管理經驗的發揮，導致整體效率下降。這是簡單搞工業物聯網並不一定能成功的原因。
但正是因為以上的行業差異度問題，讓創業公司有了和部分大公司競爭的機會。大公司雖然有它的品牌優勢、資金優勢、技術優勢，但這些實力疊加後也難拿出一套通用方案解決各細分行業的問題。這中間需要有企業深入理解細分行業，真正把產品做透。
賓通智能 龔超慧：工業互聯網是打磨出來的，不是開發出來的。從一個創業者角度來講，我一直在思考到底是做薄、做寬，還是做深。
Predix前期投入的資源非常大，投了幾十億美金進去，它勢必想盡快橫向複製。但是如果做得太深，就影響其橫向拓展的速度，所以它選擇把通用的、常見的場景做薄一點，然後橫向複製做寬。
但做工業互聯網如同建空中樓閣，如果柱子都還沒搭好，就失去了支撐。沒有企業會願意在這種基礎不穩固的平台上做應用，它沒有辦法在一個場景內實現價值的閉環。
所以企業還不如針對特定的場景把價值鏈做紮實，同時保持前瞻的思考，思考哪些部分是相對標準的，哪些部分是複用的，而哪些部分的場景是個性的。企業把自身最核心通用的東西橫向拓展到不同場景裏去，同時留出一些二次開發接口，允許個性的部分剝離掉。隨着慢慢做案例積累，舉一反三，企業才有可能把更多的場景關聯起來。
小飯桌 李晶：國內海爾、徐工等工業巨頭也在孵化工業互聯網項目，你們怎麼看這類項目的發展，它是否能突破原來的母體生態做大？創業公司相比這類項目競爭又有哪些優、劣勢？
賓通智能 龔超慧：海爾做工業互聯網的平台，一定程度上要把自己成功的生產經驗沉澱到此平台中，然後複製給更多的企業。此時海爾會面臨很多價值的取捨，比如它願不願意把自己最核心的生產能力、管理能力、運營能力，通過標準化的系統開放給其他廠商，這是一個大的挑戰甚至是悖論。
而創業公司是以第三方的標準化能力去提供服務。比如説做滴滴打車，打車其實早就存在，滴滴只是把所有東西全部組織起來用標準化平台輸出。
百度風投 劉維：工業巨頭的孵化項目存在他們的優勢和挑戰。他們的優勢是基於其一流的管理實踐提煉出一套方法和技術產品，但挑戰也是這樣的產品複製到行業其它企業時，其他企業缺的不一定只是產品，也缺很多管理能力，不一定適用。
晨山資本 歐陽琦瑋：一輛車被成功製造出來，不是依賴於某一單一環節。工業互聯網企業改造工業企業也不是針對某一環，而要兼顧整個體系。某一個環節能力的開放，並不見得能夠適應行業內中小企業的現狀。
即使是上市公司或行業龍頭企業來做，也要看行業的具體微觀結構。行業的集中度差異，對於平台型企業的成長路徑會有一定的影響，比如一家獨大的市場格局和存在幾個市場份額相近的龍頭的情形下，平台的前景會有較大的差異。
而在相對分散的市場格局下，有些時候對創業公司反而是最有利的，這種格局有機會孕育新的中樞型企業。尤其是技術的革新為原本分散的行業帶來一個pro-規模經濟的要素的情況下，新型的企業就有可能依賴這個要素迅速做大，併成為行業的整合者或者行業基礎設施的提供者。
信之威 壽宇澄：目前混凝土行業就非常分散，頭部10家企業市佔率剛過10%。原因在於混凝土不能有庫存，其服務半徑有限。
但儘管如此，混凝土行業依然有可能產生巨頭。創業公司可以圍繞交易、風控、物流、採購等環節把上下游打通，構建出新的運營模式或者新業態來運作。未來行業不再由分散的作坊式企業主導，而是變得社會分工協同很規範，整體效率很高。
百度風投 劉維：中國有很多行業呈自然分散，是沒有找到快速提高集中度的機會。但正是因為分散，各玩家誰都負擔不起技術進步的成本，就難成為新技術先落地的行業。
一些行業的需求方對品質的要求提升比較快，滿足這些品質，無論是質量還是個性化，都帶來了較高的成本和很多不能滿足的需求。這裏對於AI公司是很大的機會，利用AI的精細化決策能力去推動行業格局變化。在這樣的新興行業，IT公司能提高集中度，無論是賣軟件還是賣一套方案，做交易平台還是做運營服務，總之能保證品質高且效率高，然後再在資本的助推下做併購，其中的產業機會很大。
賓通智能 龔超慧：產業互聯網的終局會是怎樣的？
百度風投 劉維：工業互聯網需要做厚才能帶來效率更本質的提升，給客户創造更大的價值。
但工業互聯網的To B屬性下，銷售成本、實施成本、維護成本和適當的定製化成本等都需要企業自己負擔，很難像TO C的企業快速爆發。
此外，即便得到了客户認可，但客户使用產品多久後能真正見到效果。到底是他自己在推動購買，還是説要等到行業內其它玩家明確感受到，如果不買就會在競爭中輸掉？
工業互聯網產品有客户對效果明顯認知的週期，很難像C端產品快速被用户認知。一個工業互聯網的先進產品最多也就5年的領先優勢，能支撐幾個這樣的認知週期，這對創業公司而言是很客觀的問題。
由此導致行業不能支撐一個幾十億美金量級的公司的發展，以及支撐不了用最先進的技術改造行業，最終難形成效率差異，不能甩開競爭對手。
和早期項目投資的邏輯類似，產業互聯網的機會往往不在你做的領域，而是少部分未知領域。
總得來説，從終局來倒推工業互聯網企業需要分兩步走：第一步，企業能否尖鋭地找到切入點，幫助企業做從10到20的事情來證明自己的能力。
第二步，在此基礎上尋找新的用户，他們在業務上有更強烈的需求來補足商業模式上的短板，企業來幫助用户做從0到1的事情，成為用户最大的核心繫統供應商。
當然企業還需要思考行業天花板。有些行業它初始空間雖然小，但未來它可能會帶動一種趨勢，讓行業內大量相關業態都成為其增量空間。工業互聯網的發展並不需要一開始就在百億千億市場，這樣的市場利潤水平和定價能力會很複雜，先錨定某個垂類也是好的選擇。
信之威 壽宇澄：剛才和諸位討論了業務做厚還是做薄的問題，那麼我們在對用户業務參與的程度上，是應該做輕還是做重，投資人有什麼建議？
晨山資本 歐陽琦瑋：首先我們先把這個問題轉換一個説法：什麼是做輕/薄，什麼是做厚/重？我理解所謂做厚或者做重，實際上追求的是“好”，是“用户滿意”，是“可靠交付”；當我們做輕的時候，追求的是“快”，是“交付簡單”，是“減少投入”。這個問題也常常觸發我的反覆思考。在不同的行業中，甚至同一個行業在不同的發展階段，也許都會有不同的答案。但我認為核心要看兩個變量：
第一，要看產品/場景本身的複雜度以及技術成熟度。以滴滴為例，從產品的交付上並不複雜，無非是定位系統、支付系統和客户評價等，這些是相對容易可以通過技術來解決的，所以就可以做得比較輕，它並不一定需要自己買車做成出租車公司。或者説，即便通過自己買車做成自營模式，也未必能顯著提高消費者的滿意度。
第二，當終端應用場景很複雜時，技術只能做到中間狀態解決部分問題，並不能做到足夠的“好”，那這個時候要不要進一步做重，還是要做輕，就要看競爭。當大家都做得很輕時，能夠做重的公司就有更好的消費者滿意度。但這時候做輕做薄的公司有可能通過快速擴展的方式佔領市場，並在市場份額佔優的情況下取得暫時的優勢。但如果這種輕的模式並不能很好地滿足用户需求，那麼這個做輕的公司長期而言也要去做得更重，來保證給用户提供有質量的交付。
所以結論是，業務做輕或做重沒有定論，核心是產品對市場需求的匹配/滿足能力以及競爭策略。
百度風投 劉維：因為大公司或者平台型公司沒辦法投入太多的精力去做垂類，所以創業公司會去聚焦領域做垂類換來自身的優勢，在業務上不斷做加法。
但很多創業者面臨的挑戰就是在加法上容易走向極端。
比如，創業公司本來是服務用户，但如果要去自己建工廠，紮根行業太深反而容易和目標客户成為競爭對手。下場太早會在某種意義上放鬆對自己核心產品的打磨，降低了產品的普適性— 自己做了甲方，自己用起來了，就覺得產品可以了。
既做裁判員又做運動員就很容易做成一個生意，浪費掉了做成平台型產品的機會。
所以我建議企業在做加法時可以分兩步走：
第一是在產品上做加法的階段，做好乙方，提高對自己打磨產品的要求，這個過程中需要逼着自己不能下場，要讓至少一部分甲方能認可產品本身。
第二是產品驗證好了，為了更快發展而做的加法。一部分甲方認可到行業整體認可有很大距離，有時候做乙方賣是賣不動的，這時候敢於更下場去參與交易、做甲方，是有可能去教育更多的用户的，成為行業都選擇的平台型產品。
晨山資本 歐陽琦瑋：模式的輕重跟技術的演進有很大關係。
我舉兩個例子：一個是滴滴的例子，當你已經有了滴滴這類平台型技術後，再回去做一個出租車公司就不值當了。
另外是養殖行業中自營模式 vs 公司-農户模式的例子。當上遊企業搞清楚用什麼品種的公雞去繁衍，雞會得什麼病，應該用什麼藥，該吃什麼飼料等問題，企業就不再自己開養雞場了，而是把雞苗賣給農户，然後賣飼料、賣藥給農户。
這種模式比之自營的模式肯定輕很多，工業領域未來很多創新也是類似邏輯。
賓通智能 龔超慧：核心是把能夠可複製和標準化的事情留給自己來做。
比如養雞的方法論是標準化、相對可複製的，那麼他留在自己的手中；但每天餵養這件事情目前沒有新的技術手段，需要大量的人工，所以企業需要把它分離出去。
另一個例子，為什麼現在很多打車公司要做無人駕駛？它們一旦技術上有了突破之後就可以往重（硬件和固定資產投入加大）的方向做，因為它是可複製、可規模化的。
當然本質上要考慮的是生意能不能變好。