數年前，雲集創始人兼CEO肖尚略曾在一次採訪中表示，雲集最大的挑戰是外界的誤解。如今上市滿一年，其會員制社交電商模式已成為一個小趨勢，跟進者中既有林林總總的社交電商平台，更有阿里、京東這樣的行業巨頭。
為何電商巨頭都“俯身”來做社交電商？雲集上市一年的變化，又能給這個賽道走出哪些值得借鑑的經驗？
01
互聯網重塑個人社交網絡
提到雲集，很多人第一時間就會想起它的S2b2c商業模式，其中“S”指的是供應鏈端的架構，“b”是雲集上的會員，c是消費者用户。之間的串聯方式是，S架構賦能給b，再依託b的社交能力和信任價值服務於c。
現在，這種模式，已經成為引巨頭下場的小趨勢。
去年5月，阿里上線淘小鋪，註冊成為掌櫃後，用户可直接將商品分享到微信羣，產生購買後即可獲得一定比例的佣金獎勵。雖然微信與淘寶之間存在信息屏蔽，但後者顯然未放過前者的流量，據36kr對淘小鋪負責人的採訪，淘小鋪是淘寶生態的補充，是淘寶的一個“護衞艦”。
芬香則是一個創始團隊全部來自京東，並且有京東投資的社交電商，所售產品一部分與京東平台一致。蘇寧推客蘇寧推客類似於京東投資的芬香，在年初疫情期間蘇寧要求全員推廣賣貨，推客便是手段之一。值得一提的是，淘小鋪、芬香和推客都有社交裂變的功能，此外還有小米有品有魚、小紅書小紅點等，微信裏也還有一批大大小小的類平台。
而成功上市的雲集，是這一類電商中絕對的領頭羊。無論是大大小小的類平台，還是巨頭推出的社交電商業務，都不同程度地借鑑了雲集的經驗。甚至，在不少網絡宣傳貼中，上市的雲集已成為這類平台的背書。
為什麼所有電商都開始社交化？我們先説大背景：移動互聯網的普及，讓個人成為社會經濟活動的最小單位。
通信技術的發展及智能手機的普及加強了人與人的連接，中國有12.9億手機上網人口，除了8小時睡眠外，幾乎實時在線。互聯網的加入，讓人們的社會生活從原先聯繫緊密的家庭、鄰里社區和羣體關係，轉向了更加廣泛、鬆散、多元化的個人網絡。
每個人都可以成為連接信息和傳播傳播的交換台，這些催生了一個巨大的社會協作網絡，完全顛覆我們判斷一個組織是大是小的方式。
這並不是對未來的暢想，我們已經可以在微信生態中看到類似的組織。微信公眾號“再小的個體，也有自己的品牌”的slogan，便是對這個時代商業的最佳闡述。只不過文字門檻過高，只能是少部分人的機會。
底層邏輯的改變，也影響了電商市場。最近六七年成立，從阿里、京東虎視中趟出一條路併成功上市的電商公司，如拼多多、雲集、蘑菇街、有贊、微盟、如涵等無一不帶有社交屬性，拼團、砍價、裂變、直播都是基於人與人的連接，不過是側重點不同。
當年，肖尚略便是看到了這一流量趨勢，崛起於個體參與商業行為的“真空”期。在雲集上，個人不需打款或壓貨，僅需分享商品即可，商品出售後會員即可獲得佣金，平台統一發貨和售後，給個體創業提供了低門檻的參與機會。
此外，雲集抓住了下沉市場的趨勢，淘寶、京東都起於PC為主要終端的時代，智能手機的普及讓很多人繞過了PC。在這些新觸網人羣的眼中，當年在微信傳播的雲集和在農村刷牆的淘寶、京東並沒有差別。
改革開放初期，義烏小商品市場進化成個體“雞毛換糖”創業的主陣地
最後，是個體不變的創業熱情。社會最普遍人羣對財富的渴望一直沒有變過，從之前賣安利，賣保險作為副業甚至主業，到現在短視頻、直播浪潮，一波又一波懷着夢想的草根創業者湧入義烏、杭州的直播基地……這些不容易被看不見但真實存在的“後浪”，組成了現在的風口。
雲集乘勢而起，便是抓住了移動互聯網時代個體商業的線上化趨勢。
02
上市一週年，雲集有哪些變化？
2020年4月，雲集發佈的上市後首份年報中，雲集2019年全年GMV(網站成交金額)達352億元，同比增長55.1%。
上市以來的這一年時間，雲集有兩個明顯的變化，一是降低了會員的門檻，二是從自營轉平台。
2019年Q4，雲集交易會員數量為960萬，同比增長350萬，累計會員數量1380萬，同比增長640萬。
另一方面，越來越多同類玩家的進入，顯然會衝擊雲集下面的小b羣體。過去一年裏，雲集調整了會員的准入機制，除了此前398元大禮包，允許符合特定要求的個人無需購買會員套餐即可成為會員。
沒有了會員門檻，讓雲集的會員變得不再都是以帶貨為目的小b羣體，如其宣傳的“自用省錢、分享賺錢”，雲集要向兩部分人羣交付不同的價值。一類是自購型會員，享受自購返利的人羣。另一類是分享型會員，主要以賺錢為目的。淘小鋪、蘇寧推客等與之類似。
與開放會員同步，雲集開始從自營向“自營 平台”模式轉變。雲集在2019年年初推出商城業務，即第三方品牌旗艦店直接入駐平台，其收入在二季度首次納入統計。
作為一家以自營為主的電商平台，商品銷售雲集的主要收入來源，而平台模式不同，收入來自第三方商家傭金和廣告費。
在2019年四季度的GMV裏，商城業務已經達到近50億，佔到第四季度GMV約45%的體量。雲集模式從自營轉為平台後，在物流、客服、運營等方面的投入有所減少;與此同時，雲集的客服、倉儲物流能力也向平台上的第三方品牌開放，向其收取倉儲、客服服務等費用，從而降低自身運營成本。
平台化給雲集帶來最直觀的改變是，運營效率更高，淨利潤呈現扭虧轉贏的勢頭。按通用會計準則，2019年Q4雲集運營虧損0.54億元。不過最終按照非通用會計準則的統計口徑，雲集2019年第四季度調整後的淨盈利為人民幣2530萬元。
為了進一步降本增效，雲集還在精選合作品牌。據肖尚略在《中國企業家雜誌》的採訪中表示，圍繞着“寬、少、精”的角度，雲集壓縮合作品牌到1000個，這1000個品牌以季度為單位保持動態的變化，每個細分行業都會選擇最有競爭力和復購率的產品，去匹配客户家庭70~80%的消費需求。
對第三方品牌來説，雲集這種以人為節點形成的分銷網絡跟中心化電商相比，優勢是可以提供更具確定性的銷售，在銷售前便可以對銷量作出比較精準的預測，對平台和品牌的決策起到輔助作用，降低經營損耗。跟唯品會的特賣模式類似，短時間爆發的推廣力和購買力有利於品牌快速出貨回款。
03
會員制社交電商如何再進化？
細分賽道愈發擁擠，作為模式開拓者的雲集要如何面對競爭?或者説，會員制社交電商如何構建自己的核心競爭力？
跟阿里、京東等老一輩電商平台一樣，會員制社交電商也必然要經歷從流量驅動到供應鏈驅動的過程。肖尚略在五年前看到了社交裂變的流量紅利，察覺到小b端的蓬勃發展，才從一個淘寶金冠商家做到了上市公司的成績。
而阿里、京東、蘇寧的參與，意味着個體經濟趨勢仍在繼續，甚至受疫情影響反而處於增長軌道，未來會有新的發展。鯨商同樣認為，目前小b端的流量不僅沒有枯竭，反而仍有挖掘的空間。
例如，雲集在線下試水了社區團購業務“鄰居團”，用團購模式對微信羣場景再次挖掘，好處是雲集的供應鏈能力可以無縫對接。疫情期間人們足不出户，對社區團購賽道來説是利好，目前雲集“鄰居團”已經在包括甘肅、新疆在內的全國絕大部分省市區全面上線，已在全國招募近9000名業務“團長”。
另外現在直播電商風口再起，實際上仍然是個體經濟的崛起，只不過平台、交互方式、售賣方式發生了變化。小b羣體的銷售方式從圖文售賣升級成直播售賣，有利於其對微信羣消費的重複激活。雲集同樣加碼直播小程序，用户不需要跨平台跳轉，能夠在小程序內完成整個支付行為。
但對平台來説，流量窪地終究會被無數後來者填平，大家的流量成本終可能打平，這時候決定平台能否持續生存的，便是供應鏈能力。
這裏面最核心的便是選品，必須剛需、高頻，並持續迭代出新，而且單靠標品很難支撐平台和小b的利潤空間，必須多做非標品甚至渠道獨佔商品/品牌，並且儘可能壓縮中間環節。
以雲集為例，為區別於追求商品品類“大而全”的傳統電商平台，雲集選品儘可能“少而精”。雲集上市的一週年內，雲集推出了“品質水果”、“超品計劃”等多項舉措，前者推動優質農產品上行，非標的水果以及生鮮類產品非常適合在社交電商平台出售;後者則旨在以合資/投資、ODM等形式，在雲集平台上孵化新消費品牌。
綜上，會員制社交電商流量端還有很大的價值能夠挖掘，但拼到最後還是拼供應鏈，如何用社交電商的特性和優勢去合理組織供應鏈，是以雲集為首的這類社交電商能否長久保持活力的關鍵。
（來源：鯨商 範向東）
文章來源:鯨商