業務分析能力是B端產品經理的必備技能，包括業務分析和業務建模能力。本文作者從TOGAF中的價值流建模方法出發，結合案例，分享了業務分析的具體步驟並對過程中需要注意的問題進行了總結，希望對你有所啓發。
很多B端產品經理在開始做產品的時候，總會陷入需求分析、功能設計之中難以自拔，認為自己無需過多接觸業務，只有和IT產品開發有關的工作才是自己要做的。但事實上對於B端產品經理來説，前端的業務分析與業務建模能力才是一切IT產品的基礎，業務分析能力是B端產品經理的必備技能。
有時候我們會遇到這樣的場景：
以上場景，均可以通過業務分析逐步定位並解決，本文將借鑑TOGAF中的價值流建模方法，結合實際案例，通過使用一些方法論，講解如何從0到1進行業務分析，並最終落地到IT產品的解決方案中。
業務分析的具體步驟：
業務分析的過程實際上是將業務架構逐步拆解的過程，按照業務架構→價值流→業務活動→業務流程→工作説明的路徑圖逐步細化，這與應用架構在產品設計中的的使用方法類似。
在明確了項目的目的和目標後，首先要對項目的整體業務運作進行分析，通過業務建模的方式，從一個更高階的維度講清楚當前業務的運作情況，為後面做業務流程與解決方案提供一個參考藍圖。
業務建模的方法有很多，這裏推薦使用TOGAF的價值流建模方法。價值流的優勢是可以將達成業務目標的主要活動組合起來，組成端到端的一組活動，並進行可視化的呈現，相對來説更看重結果的實現，且更容易讓業務方理解。
價值流：一個端到端的增值活動集合，為客户、利益相關者或最終用户創造整體結果。
——James Martin.《大轉變（The Great Transition）》
（1）價值流不是業務能力，也不是業務流程——價值流可以幫助驗證業務能力和業務流程，反之亦然。價值流描述企業為了實現目標所需要進行的一系列標準的活動，至於企業是否有這些活動，或者是否達到標準，可以藉助業務流程或業務能力來驗證。
（2）價值流要足夠精簡——價值流可以看作是一組最小實現模型，過程中的每個階段都要對目標和結果能夠產生價值。——TOGAF
筆者在一家勞動密集型服務業，老闆希望能夠將一線員工的工作計劃、工作績效、員工工資數據通過IT產品關聯起來，以此來進行合理的人員配置，改進人力資源結構，在服務業實現類似製造業的計劃-執行-評估-計薪的精益管理模式。
如果公司有現成的業務架構可用，我們可以將業務架構中的L2或L3層級的內容進行修飾來搭建項目的價值流，如果沒有現成可用的，可以參考一些行業內先進的業務架構或端到端流程，如LTC、IPD等。因為價值流是較高階的，它只能粗略的描述我們需要做哪些事情，因此先可以不用考慮具體的場景與流程。
舉例：按照本項目的背景，我們確定了價值流如下：
此外還需要完成價值流的説明，需要列出價值流每個階段的關鍵要素，包括描述、利益相關者、進入條件、退出條件以及產生的價值。目的是框定價值流每個階段的範圍，作為未來流程識別的輸入。
舉例：價值流説明
業務建模只是一組高階的運作模型，它描述為了達到目標而必須要做的事情，但是大多數運作模型的層級較高，我們無法直接到具體方案落地。一般而言，從業務建模到解決方案至少要經歷以下幾個步驟：
首先，將業務運作模型中的每個階段進行細化，識別出包含哪些具體的業務流程；
其次，梳理清楚業務流程之間的邏輯關係；
最後，對具體的業務流程進行分析，輸出解決方案。
很多B端產品經理由於不熟悉業務，在業務分析時總是會遺漏一些業務流程，輕則導致業務方的不信任，重則導致業務流程的斷層與IT產品的數據孤島。因此建議大家使用流程框架來輔助業務分析，流程框架包含了一個企業所需要的所有業務流程，產品經理可以根據價值流按圖索驥，在流程框架中識別出所有相關的業務流程。
一些流程管理較為完善的企業有自己的流程框架，會更加貼近該企業的實際情況。如果沒有，也可以使用一些通用的流程框架，如APQC的PCF、IBM推出的EPF等。
流程框架（ProcessClassification Framework）：包含了企業運營過程所需要的所有的流程，目的是提供一個從流程角度運營企業的標準樣例。
信息化的本質是數據的拉通，將價值流每個階段產生的關鍵數據作為終點，藉助流程框架識別出產生該數據的關鍵業務流程，這些關鍵業務流程就是需要着重關注的，此外，還需要篩選出一些關鍵流程的主要支撐流程。
舉例：工作評價階段主要產生工作績效數據，該數據是由工作績效評估流程產生，但因為滿意度調查流程與質量檢查流程是工作績效評估流程的主要支撐流程，因此也要將其考慮進去，這樣下來，工作評價階段的關鍵流程就是質量檢查流程、滿意度調查流程以及工作績效評估流程這三條業務流程。
識別後的業務流程：
識別出項目的所有關鍵業務流程後，我們需要將關鍵業務流程用邏輯關係串起來，組成流程視圖/流程藍圖。流程視圖可以幫我們梳理清楚流程與流程之間的邏輯關係，是進行數據流、流程分析、功能設計的必須輸入。
流程視圖的梳理原則：
以業務流程的現狀作為梳理的依據，以數據流作為流程之間邏輯關係的主要考量，參考業務運作模型與行業內的標杆項目。
舉例：本項目的流程視圖
這一步也是大部分B端產品經理經常在做的事情，關注於具體某個場景、流程的落地，流程分析到產品設計的具體方法不再贅述，可以參考我的上一篇文章——B端產品經理：如何用流程優化進行產品設計？
在企業數字化建設初期，大多數人對業務分析、業務流程的理解是狹義的，認為只要通過大量IT產品，實現了某領域的線上操作，就是成功且創造價值的項目。但伴隨着近幾年企業數字化領域發展的逐漸成熟，越來越多的企業意識到數字化是建立在業務流程上的信息化，業務流程才是一切數字化的基礎。因此對於一個B端產品經理來説，業務分析能力一定是技能樹中的必點技能。
以上是我近期總結做產品設計過程中的一些思路，真實場景的業務流程遠比此複雜、困難。文中有些不足的地方，因筆者經驗尚淺，難免疏漏，更多是希望和大家討論，一起成長。
本文由 @老韓 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
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