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高級筆記達人 | 吳貝貝
內容來源:2020年7月24日，拉勾教育One Club|ONE·案例公開課
分享嘉賓:薛軍，雪豹學院創始人兼CEO，17年移動互聯網從業經驗，敏捷專家，前騰訊P12專家、前騰訊項目管理通道委員會會長、微信“搖一搖”奠基人。
組織管理
筆記君邀您閲讀前，先思考:
企業是不是一定要做敏捷轉型?
如果要做敏捷轉型，企業如何選擇轉型時機?
敏捷轉型有幾種模式?
今天我分享的主題是“企業的敏捷轉型”。
首先講講我的經歷。
我參與過很多收購項目，經常和企業的 CTO(首席技術官)，研發總監，還有首席架構師交流。
當我問他們:咱們公司是做什麼行業的?
關於公司所在的行業，公司有什麼產品和服務，他們都説得很清楚。
有意思的是我再問他們:咱們公司的研發模式是什麼呢?
大部分人在這種情況下都有點茫然，好像都沒有想過這個問題。只知道客户是誰，產品和服務是什麼，要如何努力地去服務客户。
但是，從未想過整個公司的研發模式是否適應客户，能不能更好地交付產品和價值，以及應該用什麼樣的方式弄清企業的研發模式。
這是現在很多企業面臨的一個問題。
當企業家有了相關的意識之後，那麼他們就會去思考，應該是用傳統的研發模式，還是用最新的敏捷模式。
我先介紹2個定義。
敏捷轉型是指某個團隊或某個公司從瀑布研發模式向敏捷研發模式轉變的過程。敏捷管理是指幫助團隊高效應對市場不確定性的管理方法。
一、敏捷轉型企業的特點
首先，我講一下適合敏捷轉型的企業應該具備什麼樣的特點。
第一點，企業所處的行業是一個快速增長的行業。
行業不是一個存量市場，而是一個增量市場。我們比的是誰能夠更快地跑馬圈地，能夠更快地圈住更多用户，圈住更大的市場份額，服務更多客户。
第二點，價值體系明確。
公司從上到下都能非常清晰地描述客户的價值是什麼，產品對客户最有價值的功能什麼，用户最願意買單的服務是什麼。
為什麼價值體系對於做敏捷轉型的企業非常重要?
因為我們在轉型的時候，相當於是把整個組織“打散”了，是小團隊運作。
假設你是一個300人的公司，按照我們敏捷轉型的要求，大概要拆分成20多個15人左右的小分隊去作戰。
從一個“大金字塔形”一下子轉變成了“20多個非常靈活的小團隊”，如果説大家不知道公司目標是什麼，那就是亂跑。
因為原來是“金字塔”，大家的“腦袋”都往上看，都由上級領導一級一級地傳遞命令和任務，大家只管照搬做就行。
但是，轉變成敏捷組織時，提倡的是“自組織，每一個團隊自主定目標，定計劃，然後自主執行”。
在這種情況下，價值體系就像黑暗中的燈塔或者火炬的作用。
當我們把價值體系擺在所有人面前時，雖然20多個團隊可能按照自己的節奏，方法，從不同的角度或方式去努力，但是它知道要朝燈塔或火炬去前進，所以這是價值體系一定要明確的原因。
第三點，價值創造，我們需要一個有創造性的團隊。
什麼是具有創造性的團隊?
就是所有的人努力認真地去做事和敷衍地去做事之間的巨大的績效差異，而且成員是否努力這件事情，只有成員自己知道，外界很難用一套簡單的指標體系去度量。
最後我們做一個簡單的概括，適合敏捷轉型的企業應具備以下特點:在一個快速增長的增量市場裏，企業能夠非常清晰地把價值體系梳理清楚，然後依賴很多小的創造性團隊去實踐。
二、一定要敏捷轉型嗎
可能有的企業家對照條件一看，認為轉型條件滿足，現在要和友商比拼的是速度，想要更快地去滿足用户的需求，要“快魚吃慢魚”。
那在條件都滿足的情況下，傳統模式不行嗎?為什麼一定用敏捷模式呢?
我認為有以下4點原因:
第一，現在大家所熟知的國外企業，無論是大企業，還是硅谷的創業公司，都是採取的敏捷管理。
比如，微軟做了敏捷化的轉型。
微軟這幾年的股價觸底反彈，漲得非常兇。
核心原因就在於它把所有的業務雲化，原來還是賣軟件，現在變成了通過雲接口隨時調用，“以租代賣”。
其次，微軟的團隊也實行了敏捷化，國內像騰訊也一樣。
外界覺得騰訊的產品做得好，但可能不知道是騰訊的敏捷實行得好。這才是騰訊在移動互聯網時代能夠取得領先的非常核心的一個點。
第二，當下全球信息化扁平競爭非常激烈，所以企業間競爭也非常激烈。
之前，美國的商業模式還領先國內大概2、3年，也就是説美國出現一些新的模式，差不多2、3年後，國內才引入，消費者順勢接受，所以那個時候經常叫CTC叫“copy to China”(從美國複製模式到國內)。
比如，早期的千團大戰。
美國有一個官方網站搞了一個團購，國內一看覺得還不錯，就開始copy了。國內團購網站在高峯期有6000家，最後活下來的只有美團和點評，最後還合併，在短短的三年時間內，從6000家競爭成了2家，競爭非常激烈。
現在，全球都不存在信息差，甚至出現了國外複製中國的優秀的商業模式。
比如，共享單車對我們來説都已經玩上癮了。現在已經沒什麼競爭了，就剩幾家。可現在在國外，包括美國，已經不是共享單車，而是共享平板車，但他們的充電的模式還是工廠模式。
所以，三年的時間，如果你發佈的產品是傳統模式，按月計算，最多能發30多個版本。
可是，如果按照我的理解的話，一年內最快兩週發佈1個版本就可以發22個，三年可以發60多個。
如果用更敏捷的web(網頁)小程序來做，你一週可以發1個版本，那麼一年可以發45個，三年可以發120-135個版本。
因此，當你的版本數是別人的大約3-4倍的時候，企業進化的速度，適應市場的速度就會比別人快很多。所以在競爭激烈的情況下，敏捷的效率更高。
第三，“敏捷”經過了不到20年的磨合已經是一個相對成熟的管理制度了。
最後，“敏捷”涉及整個公司的所有角色。
“敏捷”需要產品經理設計師，前台開發、後台開發、架構師，運營，測試，項目管理，甚至包括財務等等去適應，包括組織結構都要改變。
如果今天你要去創業，或者説今天你是一個人員數已經配備齊全，業務模式已經清晰，作為快速奔跑的公司來説，一定是要做敏捷。
三、敏捷轉型的時機
關於敏捷轉型的時機，有以下3點:
第一，快速成長，行業成長的時候;
第二，與友商競爭激烈的時候;
第三，企業人效出現下降的苗頭的時候。
我們通過例子，分別來看一看。
1.“海盜來了”
“海盜來了”是個小遊戲，面世後用户增長很快，從2018年4月21日到2018年5月9日，它的 DAU(日活躍用户數量)就從500萬漲到了1500萬。
“海盜來了”為什麼能夠取得這麼好的成績?因為它每天都要上線一個新版本。
小遊戲本來就是用户用來休閒的，是非常零散的一種遊戲玩法。也就是説，用户今天來玩一會，可能過幾天才會再來。
每天發佈新版本，用户每次來的時候都能夠玩到新東西，用户就會覺得這個遊戲更好玩。
當小遊戲處在高速發展的過程中，誰的玩法能夠持續更新，對玩家來講就會覺得這個遊戲更好玩，玩家的留存就會高，遊戲開發商的DAU(日活躍用户數量)就能很快地漲上去。
當企業所處的行業高速發展的時候，就必須用敏捷的方法來做。
2.小米
小米是雷軍做得很成功的手機。MIUI的第一版是在2010年的8月16號發佈的，而2010年的8月12號是安卓手機大爆發的前夕。到今天為止(之前舉例時間2020年4月27號)，是“MIUI 1212”的版本推出的日子。
小米做得最厲害的一點是什麼?
就是 MIUI從第一個版本開始，他們一直堅持做一件事情——每一週都發佈一個版本。
用過MIUI的人就知道，每一週發佈的版本是“實驗版”或“開發版”。
也就是説明確地告訴你這個版本是“不穩定，有問題”，但是這個版本有三個新功能，“你想玩，你就先安裝這個版本”。
如果你説“不要，我要穩定，安全，我希望這個版本做得更好一些”。
沒問題，小米保證每個月出一個穩定版本。
儘管每週發佈的版本不穩定，但它會不斷地把更新新功能。
我認為，小米手機能夠在中國市場佔據一席之地的一個非常重要的原因就是在激烈的手機市場競爭過程中，用了這一招。
因為，小米線下不如OPPO和vivo，硬件不如華為，小米就是靠持續的更新來快速響應用户的反饋。
所以，很多小米的粉絲很喜歡小米的風格，不斷地嚐鮮，用到了一些新的功能就覺得更炫酷。
3.騰訊
騰訊2004年上市，股價在2007-2008年來回波動，但不往上走，騰訊是很痛苦的。
而且上市之後擴張了很多業務，業務多了，團隊就多了。
但在2007年，我們發現一個問題:雖然人多了，事多了，可是公司績效在下降，公司的收入增長不明顯，處於一個很“梗”的狀態。
2007年初，騰訊啓動了鏈接轉型，然後用了兩年多的時間，就實現了敏捷轉型。
到了2009年的時候，騰訊開始爆發，再加上2011年微信面世以後，騰訊的發展變得一發不可收拾。
一般來講，企業會遇到一些困難，實際上管理者是很難痛下決心的，可能還是要撞一下南牆。
所以，當我們面對激烈競爭的時候，我們能不能用敏捷的方式轉型來戰勝它。
因為各種原因，企業基本上坐到風口上了。
遇到了風口，這時候靠什麼?
就是要靠快速發佈產品，能夠更高效地去發揮團隊的力量，給到用户更好的功能。
比如，今年的疫情，就對能夠做在線協同的軟件公司提出一個很大的要求，以前“你”讓別人用，別人都不用，現在別人天天找着用。
從國內情況來看，疫情持續三個月左右，我們就能控制下來，所以給你的窗口期就是3-6個月的時間。
如果説1個月才出1個版本，怎麼趕得上市場的變化?
好，接下來我講講敏捷轉型的三種模式。
四、敏捷轉型的三種模式
1.敏捷轉型的步驟與宣傳
首先，我們在敏捷轉型的步驟上，通常會找一些小的團隊去做試點，或者可能整個公司直接全面轉型。
那麼，小團隊試點優點是什麼?
第一，試錯成本低;
第二，因為是小的團隊，所以公司可以挑選合適的業務，給更多的資源來確保成功;
第三，小團隊作為試點團隊可以規避一些風險，減少壓力;
第四，因為只是涉及一小部分團隊，所以我們不需要變革企業組織。
全面轉型也有其優勢。
全面轉型減少了所有的阻力，不存在一部分人做，一部分人不做。因為如果只是一部分人用敏捷，一部分人不用敏捷，用敏捷的這部分人會顯得很奇怪。
還有就是關於要不要公開。
公開的話，好處就是更容易堅持，徹底地告訴全公司“我們要幹這事”。讓所有人都意識到，公司已經明確了方向，目標更堅定更明確。此外，組織之間相互支持，更好的協調。
也有一些公司會去選隱秘的行動，一般是小團隊的時候可以考慮。
第一個好處就是避開一些反對聲音的干擾。
比如，我們單獨挑選一支隊伍，這支隊伍可能離大部隊較遠，平時別人都不知道他們是有名氣的，大家都不知道，所以就沒有那麼多的反對的聲音。
第二個好處，因為是隱蔽的行動，團隊可以避免一些額外的壓力。這樣的話更容易集中精力。
最後一個好處，就是隱秘的行動的時候，可以集中一些資源，確保敏捷轉型更成功。
2.敏捷轉型常見模式
第一種模式叫“先拆分，後播種”。
假設有一個6人的彼此熟悉、經過各種培訓且有經驗的敏捷團隊，我們可以把“6人團隊”變成2個“3人小組”，然後去搭配。
將不太懂敏捷的3個人搭配成新的團隊，這樣的話把掌握了敏捷的人作為種子，去孵化或影響還沒有掌握敏捷的這些人。
這個我們把它稱為“先拆分，後播種”方式來操作，這是常見的敏捷轉型的一個方法。
第二個模式叫“先成長，後拆分”。
一個6人的敏捷團隊組成了以後，如果去拆分，可能他們人數就變少了，而且其中3人還要去影響其他3人，阻力會比較大。
換一種方式，在原來的團隊持續地、慢慢地加人，從6個人變成12個人，成長到一定程度之後，再把它拆分成兩個6人的小組。
這樣的話，後期拆分的6個人都是已經徹底掌握了敏捷的能力的人，這是常見的敏捷轉型的一個方法。
所以這種模式叫“先讓團隊成長，然後再拆分”。
第三個模式叫“敏捷教練輔導”。
就是有一個團隊，他們都很熟悉敏捷。還有很多的團隊，他們其實不太懂，我們就從敏捷團隊中派出一個人給不熟悉的團隊當敏捷教練，來指導不敏捷的團隊進行敏捷轉型。
以上，是三個常見的敏捷轉型的模式。
通常在實踐中，因為前面兩種都涉及到人員組織結構的調整和調動，一般多用於部門內部，在很多組織內部，如果同部門大家都能接受。
但是，如果部門內部培養的人才要去幫助公司其他部門的人或團隊，有時候部門領導很難過得了自己的心理門檻。
所以“敏捷教練輔導”模式就比較適合整個公司的敏捷轉型，比較更容易地用公開化的方式來運作。
最後，我們講講案例。
五、敏捷轉型的成功案例
第一個案例是騰訊，為什麼給大家分享這個呢?
第一，因為騰訊的敏捷轉型是我所知的中國軟件企業互聯網行業裏頭最早的企業;
第二，騰訊敏捷轉型做得最徹底。從2009年以後，騰訊所有的業務團隊都是用敏捷的方式來運作，包括微信和王者榮耀。
第二個案例是某AI企業。
該企業是我2018-2019年的諮詢客户，他們也是在我的幫助下來實現了敏捷轉型。
所以，是一個大公司，一個小公司，一個很早就做了敏捷轉型，一個是剛做的敏捷轉型。
1.騰訊的敏捷轉型
2003年-2006年，騰訊員工的數量增長極快。
2006年年底，老闆就已經發現整個騰訊公司出現了3個很不好的情況:
第一，決策越來越慢;第二，流程越來越長;第三，團隊離我們的用户越來越遠。
第一點，以前，公司團隊小，大家都坐在一起，就算需要老闆決定，也可以傳到辦公室以後直接就説有什麼事。我們遇到困難時，大家馬上開個會，討論完就可以決策實行。
後來，人多了，為了管理就必須要設各種各樣的組——有產品組、研發組、質量組、測試組、設計組、網站組等等。
當你有各種組織的時候，決策就沒法快，很多事情都要去找各個部門的領導來一起商量。
第二點，早期因為我們是“野路子”，雖然大家覺得效率高，但是不正規。於是後來我們引入了各種各樣的審批流程，公司正規化運作。
但是，因為組織結構的人員多了以後，組織層級的增加，審批流程是越來越長，就導致流程越來越長，很多事情都是按周走，沒有辦法按天走，更不可能按小時走。
最後一點，因為團隊人多了，內部各種各樣的會議就比以前更多，導致團隊沒有時間去跟我們的用户進行直接的接觸，我們的團隊離用户就是越來越遠。
這就是2007年騰訊決定轉型的背景，總而言之就是我們的人效在降低。
一開始，我們仍是一個小團隊的概念，全公司挑了6個業務來做試點，那個時候實際上我們有點偏秘密行動，並沒有公開地説要做轉型，是一個秘密的協作。
等到做了兩年多以後就有一些成果了，也就是説這些業務團隊都取得了業務上的成功，而且也做了很多好的做法可以進行試點了。
於是我們就公開在公司內部進行倡導，公開敏捷轉型。
實際上早期的時候也引入了很多外部教練，同時我們一直在做內部教練培養。
後期我們就全部用內部的教練在內部來培訓，原因是因為外部教練對我們的業務還是有一些不理解。
尤其騰訊內部的業務類別跨度非常大，所以我們當時實際上還是需要內部教練來做很多事情。
此外，騰訊還採取了其他措施。
第一是公司專門設置了一個大獎，叫做“卓越敏捷研發獎”。而且對於團隊和個人，分別設置了在敏捷團隊上做得好的團隊以及在敏捷研發上做得好的個人的兩個獎項。
比如，QQ郵箱。當時中國基本上沒有人用QQ郵箱，是廣州的一個很小的團隊，被選來做試點，希望通過敏捷轉型的方式實現業務快速的成長。
每年研發團隊裏頭，我們評獎的時候，第一個就是研發進度的偏差，也就是發佈的成功概率要高，且能夠按時發佈。
因為是公司的年度大獎，所以公司這兩個獎其實分量很重的。而且每半年會做一次評審，甚至有的時候評審標準的嚴格程度會導致獎項無人獲得，未來肯定還是要把標杆拔高，鼓勵大家去做敏捷的研發。
第二是“文檔精煉，評審高效”，也就是説團隊內部文檔並不是越多越好，而是精煉，但這並不影響對業務的理解。
內部的流程的決策速度更快，同時要求在敏捷的過程中不能有重大的質量事故。此外，你要積極地去應用，當時騰訊內部研發了一個叫“tpp”的敏捷研發平台做產品開發。
第三是CE敏捷度，也就是為用户創造價值，快速響應用户需求的能力。
最後，就是團隊能夠深刻理解，並積極地分享好的敏捷實踐到公司的其他團隊。而敏捷研發的個人，我們也會要求是要能夠帶領團隊實現小步快跑，關心公司的產品。
騰訊最終做得好的有5件事情:
第一件，混合的小團隊作戰。
整個公司都是小團隊作戰，每一個小團隊又是一個混合團體，它會包含產品經理、設計師、開發人員，運營人員，做某一個功能的人混合在一起作為一個統一的小團隊;
第二件，穩定的發佈節奏。
也就是説我們發佈節奏兩週就是兩週，一週就是一週，要在1-2年內的時間裏長期堅持;
第三件，灰度發佈。
為了能夠解決快速研發過程中的質量問題，避免傷害和騷擾用户，我們用灰度發佈的方式來做發佈的優化，降低質量問題對用户造成的損失;
第四件，提倡和堅持持續集成。
代碼這一層做了非常多的小工具來幫助團隊去做這件事情;
第五件，特別強調的用户反饋的變化。
很多人都覺得BAT三家裏頭騰訊的產品做得最好，但我個人認為騰訊做得最好的是從運營到產品的閉環。
當我們去做運營，能夠在海量的反饋裏找到有效的、有價值的反饋，迅速地迴歸到產品特性這裏，推進了產品的成功。
也就是説，我們在創造用户需求的時候，特別尊重用户的反饋。提出好的點子不能靠閉門造車，而是需要和用户互動，反饋，總結提煉。
騰訊敏捷轉型的成果都公開發布過的，所以大家可以自行去看。
2019年年底，騰訊公司針對整個公司的很多團隊，做了一個調研，我們可以看到2件事情:
第一，就是保持小團隊，整個騰訊公司裏頭60%的團隊規模都是小團隊;
第二，47.8%的產品迭代週期都是在一週，接近20%多是在兩週之內，極少數才在4周以上。一週和兩週的迭代期佔比達到70%，用户側平均每天完成3800個需求，28%的需求能夠在一天內得到響應。
當然，從長期健康的角度來講，我們並不提倡所有的需求都是一天性的需求。
因為這往往説明你對需求的思考不深刻。但是客户需求能夠被更快的響應這件事情一定是我們關注的重點。
還有，46%的bug(漏洞)能夠在一天之內解決，近78%的 bug能夠在一週之內解決，82%的bug能夠在一週的時間解決，這就是對質量快速反應的要求。
持續交付方面，每週構建次數是80萬次，平均一個項目的年交付次數是3000次。
一年裏工作時間就220多天，每個項目年交付次數是3000次，意味着我們每一天想要發佈一個版本，幾乎都是可能的。
因為有時候用户也不希望我們那麼快，所以我們一般是按一週或兩週交付，好處就是我們的代碼質量會持續的得到一個保證。
敏捷轉型從2007年開始，到2019年年底總結:通過敏捷轉型，騰訊有了良好的快速應對能力。
所以，俗話説得好“天下武功，唯快不破”。
假設騰訊和你同時做產品，騰訊用敏捷你不用敏捷，最終的結果就是所有人能力一樣的情況下，騰訊的產品可以是你的幾倍的進化速度，甚至一個月就能調整4次。騰訊兩個月可以調整8次，你只能調整兩次，所以它就更容易接近真正的需求。
而你還在試錯的過程中，它可能試了8次以後就找準了方向，從此以後就是一路的狂奔。
而你可能兩個月還摸不着用户的情況，可能也需要8次才能摸到，或者你6次摸到，半年都過去，它都已經沿着那條正確的路狂奔了。
大家同時看到機會的時候，你的速度比它慢多了。
2.某AI公司的敏捷轉型
AI公司當時找到我就是談論3個問題:
第一個是存量用户的活躍度不高;
第二個是用户的付費轉化率較低;
第三個是公司的產品發佈總是沒有承諾性，開發團隊總是延誤。
最終，經過商討，我們決定一定要敏捷轉型。
第一是因為它面臨一個激烈的友商競爭;
第二個是當時對這家公司我們採用的是直接進入全面轉型的方式，同時是直接公開的。
因為是全面轉型，公司內所有的團隊都要去轉型，必然就是公開的轉型。
之後，他們正式外部聘請我來給做指導。
當然，他們內部也想培養一個培訓教練，通過這種方式來進行轉型。
我們最終做了4件事情:
第一件事情，APP的固定發佈時間為兩週;
第二件事情，確保每天都能根據故事牆來做晨會;
第三件事情，及時地去做每一次迭代後的總結;
第四件事情，要求迭代內的需求優先級必須是個金字塔。
為什麼要求迭代期內所有的需求的優先級必須是金字塔呢?
如果説這個需求全部都是高優先級的，那麼，此時此刻你去做任何的取捨，不僅團隊答應不了，而且用户的感受也很不好。
但是如果説我們高優先級只有2個，中優先級只有3個，第一個條件就有5個。
那麼在這種情況下，首先要求在迭代期內先做高優先級的，等快結束時，如果真的有完成不了的，我們再砍掉一些低優先級的。
對整個團隊來講，這是大家可以接受的一種模式。同時對用户來講，傷害也是很小的。
所以，我們當時也額外做了一個要求去避免早期團隊出現不成熟的舉動，
我們是2018年11月中旬介入的，當時他們的用户活躍度一路走低。我們介入之後，就要求保證(第二個版本開始)兩週一發布的節奏。
我們實現了連續5次的版本按時迭代，整個數據開始回升，用户活躍度開始在往上走，開始持續向好。
敏捷轉型之後，我們當時為了解決支付成功率低的問題，逼迫產品經理去做調研，去研究“到底為什麼學生的付費支付成功率這麼低，只有30%”，逼迫他們不斷進化，思考，會用數據做分析。
最終，他們得到一個結論:作為學生，雖然有錢，但是學生購買產品的時候，覺得這個錢應該由自己的父母來出。所以，當時學生自己支付的成功率很低，只有30%。
後來，根據分析，我們迅速做了一個功能叫“家長代付”，也就是説學生可以一鍵把支付鏈接通過微信或者其他方式發送給家長，家長一看這是學習型產品，對孩子的學習有幫助，支付率一下子提到71%。
而且支付佔比從“原來學生100%，變成了學生支付比55%，家長的代付比佔45%”。
新的支付渠道，一下子就把支付成功率的問題很好地解決掉了。
以上，我們舉了一個大公司(騰訊)的敏捷轉型和一個小公司(某AI企業)的敏捷轉型，他們在不同的敏捷轉型的時機點引入了敏捷轉型，最後都取得了不錯的效果。
我的分享就到這裏，謝謝大家。