本文作者：金亦冶，題圖來自：pixabay
近兩年沒有下筆寫總結，回頭看自己過去的幾篇 To B 企業服務的文章，有些虛了點，有些不夠本質，有些是正確的但不好執行。由於席捲全球的新冠疫情，To B 企業服務市場又熱鬧了起來。二級市場相關股票漲得很兇，一級市場投資人都轉來看這個賽道。當然，也有不少企業服務公司過去七個月跑出了不錯的增長。如果 2020 年真的就是中國企業服務的元年了，我們該如何紀念它？
一、目標客户羣從寬到窄
孫子兵法裏非常強調 “戰場選擇” 的重要性，這是一種地利思維。而對於 To B 企業服務公司，一切工作都必須圍繞目標客户羣，特別是第一塊革命根據地的建立。
“一切增長都來自於留存，一切留存來自於產品市場匹配度，一切產品市場匹配度來自於專注和效率”。
所以增長在早期一定來自於對某個細分戰場足夠深刻理解和挖掘。一口氣平鋪十幾個戰場，還希望有可觀的增長，這是不可能的。我自己在過去犯過一個錯誤就是認為：能服務的行業越多就意味着潛在客户羣規模越大，這樣才能更快做到更大規模。現在回想起來這是犯了兵家大忌。
我有一個朋友公司在某一個細分領域做大數據產品，他一開始就走單一市場，沒有選擇競品的通用標準化策略，而是選擇了行業定製化策略。
正是因為他選擇了單一細分領域，所以現在得到的好處在於：
獲客效率非常高。通過圈子的轉介紹，口口相傳，參加行業展會，幾乎在一年時間內就把行業完全打透，完全沒有很多 To B 公司的流量焦慮。
續費率非常高。因為定製化產品非常貼近這個行業的特徵和各種特定需求，與市場咬合緊密。所以其他通用產品很難切進來，壁壘護城河就出現了，完全沒有很多 To B 公司需要面對的同質化競爭。
當驗證了產品市場匹配度，競爭壁壘也起來了，獲客效率也非常高，增長就自然而然發生。今年上半年他們做到了 300% 的增長。大多數產品選擇同時做好多行業，同時服務不同階段的企業。其實，企業的差異大於個體的差異，企業的共性小於個體的共性。不同行業不同大小的企業客户，是完全不同的物種。所謂的通用產品，即支持所有行業，就是選擇在所有戰場同時開戰，豈有不敗的道理。
二、從 SaaS 到分佈式私有化
中國 To B 企業服務市場裏一直有一個爭論：到底是 SaaS 化還是私有化？小微客户對於標準化 SaaS 化產品接受度高，但付費能力偏弱，生命週期不穩定。中大型客户付費能力強，但又喜歡私有化，容易讓公司陷入項目制的困境。
物理學裏有個波粒二象性理論，即光又是波又是粒子，兩者辯證統一。所以僅僅用二元角度看待 SaaS 化和私有化，可能都不是準確的。那是否存在一箇中國特色的雲服務混合所有制呢？我有一個朋友公司推行了一個新模式 — 分佈式私有化，在過去幾年增長得很好。這個產品首先是私有化的，滿足了中大型企業的需求，比如數據安全、合規、採購流程等等。但他們這個私有化有幾個明顯的 SaaS 化痕跡：
定價是年費模式。按使用量計價，擺脱了過去一次性費用+維護費，但也可以跟隨客户體量的增長而同比例增長營收。
產品標準化程度高。部署、實施、運維、監控、升級修復 bug等等環節都非常自動化，類似一個分佈式系統，省去了過去私有化項目固有的重人力實施和運維。
產品劃分 PaaS 和 SaaS 兩層。PaaS 層完全標準化，SaaS 層可標準可定製，可以由自己團隊定製，也開放給第三方合作方定製。每當大家討論如何取捨SaaS 化還是私有化時，其實也許存在第三條路：分佈式私有化 ——一種 “雲私二象性” 的存在。當然這對於產品設計和構架的能力要求很高，如何一步一步實現這樣的體系也需要時間積累，但至少是一種最優可能性的探索。
三、從信息化到交易化的模式升級
大多數企業服務公司都是切的信息流，做業務場景的數字化和在線化，以簡單、高效、便捷、管理為主要賣點。隨着付費企業客户越來越多，這些 To B 企業服務公司都在某個行業和領域佔據了不錯的份額。這個時候除了進一步完善信息流，如何切入交易流就成了一種模式升級的可能路線。用物理學的觀點來看，資金流是高能密度的信息流，兩者的割裂會付出更高的複雜税，從而導致熵增，最終走向坍塌。
我有一個朋友公司做線下門店管理 SaaS 平台，服務了超過 5000 家門店，覆蓋從點單、外賣、會員、員工管理等等功能。每天平台上產生的訂單超過了 1000 萬元，但因為只有信息流，他們只能眼睜睜地看着如此大的流水與自己無關。
我一直有一個觀點：所有的 “行業 SaaS” 公司最終會取代收單服務商，完成信息流和資金流的合併。只有信息化的商業模式還不夠豐富。利用工具的高頻切入交易流，就可以跟隨客户業務體量的增長同比例放大公司的收益。這應該會是不少 To B 企業服務公司下一個五年都可以去思考和實踐的。既然做的是信息化，就應該順勢拿下資金流。
四、To B 也可以有網絡效應
很多人都在説網絡效應是最高級的競爭壁壘，那什麼是網絡效應呢？我的答案是 “分散多對多市場需求的自我增強”。
絕大多數商業模式都是滿足需求，但網絡效應可以激發需求。比如，社交網絡裏 A 的加入，可以讓想跟 A 交流的 B 也加入。這個時候 B 發現原來 C 也在這裏，於是 B 跟 C 也交流了起來。本來是為了跟 A 交流的需求滿足後，憑空創造出了 B 與 C 的交流。這就是網絡效應的威力。而且在這個網絡體系內，需求的增長總是超過供給，經濟學裏供不應求就會導致超高溢價。我有一個朋友公司是 To B 企業服務市場裏少有的率先跑出網絡效應雛形的公司。
他選擇了一個上下游都分散的多點對多點的產業鏈做中間平台。
這個平台容許上游公司之間協作增效，也容許下游公司之間互相聯合。
新加入這個平台的上游供應鏈，或者下游服務商，都獲得了 “存量優化” 和 “引入增量” 這兩種價值。
最終這家產業互聯網公司，成為了這個細分市場裏的神經網絡，成為了行業經營狀況的風向標。搭上了網絡效應的順風車，To B 企業服務公司夢寐以求的需求自增強和獲客能力的湧現，就有可能成真。當然，品牌共識也會是 To B 企業服務公司的另一種 “網絡效應”，搶佔客户心智，減少簽單門檻，提高美譽度，超越競爭。
五、跨界團隊就是學習型組織
從物種進化的歷史去看，從無性繁殖到有性繁殖是一次飛躍。有性繁殖就是染色體的重組，從而提高多樣性對抗變化多端的外部環境，這是更加高級的主動適用性。團隊也是一樣的，單一背景、穩定不變不是一個好團隊的標誌。在高速變化的競爭環境下，這樣的團隊很難生存。好的團隊一定是可以持續迭代和學習的組織，也必定是不同思想、觀點、經驗、技能的跨界團隊。
我有一個朋友公司做了快八年，前六年中規中矩，但最近兩年發展突飛猛進。我向他請教其中秘訣，他説他有 “四板斧”：
堅決引入底層價值觀一致，但中層思維模型和上層業務技能不一樣的人才。
外部市場環境決定了產品階段，產品階段決定了人才邊界，永遠處於對未來的預判和當下人才儲備的動態之中，拒絕鐵打的兵。
PMF 跑出來之後，團隊決定了增長速度和上升曲線，不因創始人自身侷限而不敢苛求其他核心人員，不要陷入互相將就和互相不嫌棄的死循環。
鼓勵新人和老人的碰撞和火花，互相較勁，鬥而不破，和而不僵，彼此激發對方的潛力，在 “強功爭寵” 中推動公司前進。
不出意外，朋友公司明年就可以科創板上市了。組織機能的激活靠得是有新鮮血液的不斷流入和可控範圍內的不斷碰撞。一個一團和氣的團隊，天花板很容易出現。所以，這樣的團隊需要定期引入可以掀開屋頂的人。沒有突變就無法進化。不同背景的人帶來的適度排異反應有助組織機體健康，除了 “產品市場匹配度”，公司還應該追求 “產品組織契合度”。
六、從 A 股財報看中國企業服務市場的秘密
要深刻理解中國本土的企業服務市場，必須去深刻理解中國的企業。這就讓 A 股的財報成為了一個有趣的存在，這裏藏着很多秘密，其中也包括了美國的企業服務模式無法完全照搬到中國的秘密。因為都是公開信息，稍微分析一下不難發現：中國盈利能力最強和採購需求最旺盛的是銀行。所以，銀行既是中國最大的 To B 企業服務主體，又是 To B 企業服務市場裏最大的客户羣。存在即合理，不難得出一些結論：
銀行是很好的 To B 獲客渠道，因為它本身就有大量對公企業客户。
給企業客户提供服務、預算讓銀行買單、反向幫助銀行開展對公業務，這才是三方皆大歡喜的商業模式。
銀行的盈利能力強也反應了目前企業對於資金的渴求，更好提升企業客户的資金流效率會是剛需。
這讓我想起了硅谷著名投資機構 A16Z 的一個預言：未來每一家公司都會成為金融科技公司。説得白話一點就是，當一家公司可以在自己業務範圍以外還能化身一家金融科技公司的話，它等於給自己的發展加了巨大的金融槓桿。這個槓桿邏輯在中國的銀行身上得到了某種程度的驗證，這也跟上面第三點（從信息化到交易化的模式升級）的演繹過程基本暗合。中國 To B 企業服務市場比較慢，歸根結底還是槓桿比較少，不像 To C 消費市場。不過這一現象會隨着開放銀行和銀行 5.0 的到來，發生巨大改變。
希望這一次，2020 年是中國 To B 企業服務的真元年。
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