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作者：劉航
一名優秀HR的標準是什麼？他們的工作重心與工作方式是怎樣的？如何評價HR的工作真正創造了價值？HR新兵應該得到什麼樣的指導與培養，在還沒有成為一名成熟的HR之前，如何使其既保留如火的熱情，又保障不會被火所灼傷？這些問題值得每一位企業管理者認真思考。
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轉型難、落地更難
——HRBP走向消亡的原因有哪些？
隨著我國人力資源管理發展到一定階段，很多集團化企業在人力資源管理上都在向更為敏捷的人力資源共享服務模式轉型。這其中很重要的一環就是HRBP隊伍建設，在實際工作中我們發現，很多企業的HRBP隊伍在建設過程中並不落地，最終走向消亡。究其原因不外乎以下幾個方面：
1. 職能定位不清
很多企業在建設HRBP這隻隊伍的時候並不能清晰的描述其職責，這就導致了很多HR不知道自己哪些職能是需要轉變的，雖然已經下沉在業務部門，卻依然做著和過去沒什麼區別的事務性工作。
與此同時，沒有充分的對HRBP定位進行探討導致許多人員完全不清楚應該以怎樣的工作原則參與業務部門的日常活動中去。他們中的一些人依然以人力資源部門的角度去看問題，只是將公司的政策強拉硬搬到在業務部門，並不會去考慮是否和業務部門的需要相匹配，時間長了，這些HR雖然在業務部門工作，但是依然會被業務部門“拒之門外”。而另一些人則完全站到了業務部門的角度，完全服從於業務部門領導，除了負責一些基本的人力資源管理職能，並不能以專業的角度提出一些具有戰略意義的決策來為業務部門的業績提升做出貢獻。
2. 組織架構失衡
眾所周知，HRBP是人力資源三支柱模式中的一個支柱，其並不是單一出現的，如何有效的促進三支柱間工作的高效協同，是讓其充分發揮價值的基礎。只有打造一個完善、高效的共享服務中心（HRSSC）才能真正的讓HR員工從原本繁雜的行政性事務性工作中抽身，參與組織戰略的支援，擔負起HRBP角色的重任；只有擁有了一支經驗豐富的人力資源專家隊伍（HRCOE），HRBP的工作才會有指引、有方向，這樣才能為業務部門提供有針對性的戰略諮詢和問題解決方案。
當前我國很多公司在還沒有完整的建設人力資源三支柱的情況下，單一隻設立了HRBP的崗，而其工作模式依然保持傳統的直線型職能式人力資源架構，沒有將人力資源共享服務中心（HRSSC）和人力資源專家中心（HRCOE）一併考慮，導致很多HR雖然擁有BP的頭銜，卻沒有做BP應該多的事情，依然無法從繁瑣的事務性工作中抽身。工作沒有完善的體系支撐直接導致其既要關注企業的日常人事管理上，又要關注業務部門的支援工作，長此以往，傳統的HR工作和支援業務戰略的HRBP工作都無法做好，HRBP工作效果不但沒有體現，還降低了當前人力資源管理體系的效率。
3. 價值不被認同
無法快速的融入，導致很多HRBP的價值在工作中無法得到業務領導重視，很多業務領導甚至認為這樣的安排是多此一舉。
同時，由於在建設前並沒有與各方參與者進行充分的溝通，很多人對HRBP的工作模式完全陌生，更無法弄清HRBP的工作目標，以至於出現了很多業務部門的員工認為這是公司安插在業務團隊中的“線人”，是對業務團隊的不信任。一旦萌生這樣的想法，會對HRBP員工產生天然的牴觸情緒。試想如果出現這種狀況，HRBP員工如何順利開展工作？更不要說深入瞭解業務和員工的需求了。
4. 自身能力不足
在HRBP隊伍的建設上，很多失敗案例是由於HRBP自身能力不足造成的。一部分在傳統人力資源工作中表現出色的員工在轉型後發現，並不能很清晰理解企業的業務情況，不能依據業務部門的具體需求提供在人力資源戰略上有針對性的建議和解決方案。更有一些HRBP自身專業性不足，無法站在HR專業的角度去發現業務團隊在管理上的問題，更無法提出有價值的建議，因此得不到業務部門的信任，在業務部門制定和推行戰略落地的過程中無法提供價值，更不要說為業務團隊提供匹配支援業務戰略需求的人力資源解決方案了。
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找到對的人
——真正的HRBP需要堅持的基本原則
對於HRBP這支隊伍，我們又應該如何去識別、培養和塑造呢？在我們從事人力資源管理諮詢領域的二十餘年裡發現，一個真正的業務夥伴需要堅持6項基本原則，同時需要建立人力資源客戶對自己的信任感並學會影響高層管理團隊。
要想成為一名優秀的HRBP，不僅需要具備HR的專業性，還需要對企業的各個方面有所理解，這種理解不光是停留在表面上，還需要有深入的洞察。
如何具備這樣的洞察呢？“實踐是檢驗真理的標準”，這需要HRBP員工真正沉下去，走進業務部門去了解一線部門真實發生的事情，將自己的手“變髒”，真正和業務部門工作在一起、生活在一起，第一時間瞭解到問題的細節，目睹“現場”發生的事情。但同時，又需要HRBP在一個特定的時候“跳出來”，這種所謂地跳出來，是視角和思維的跳出，真正的洞察往往來源於跳出時間本身的發現。
2. 關注宏觀層面
HRBP之所以被稱為業務夥伴，就是需要其支援企業的戰略落地，為業務部門提供價值。這需要他們投入更多時間來研究需要了解的領域並且深刻地理解業務、流程和員工，可以從閱讀並研究行業相關業務的出版物，和投入時間熟悉公司的戰略，組織和運營開始。
然而這些內容建立的基礎就是HRBP有這樣的時間和精力，這就又回到了我們之前提到的問題，HRBP並不是單獨存在的，只有在人力資源共享服務中心（HRSSC）、人力資源業務夥伴（HRBP）、人力資源專家中心（HRCOE）三個中心有效協同時，有一個完善的HRSSC將基礎的事務性工作做好，才能有足夠的力量去幫助HRBP將他們從事務性工作中抽離出來，從而更好的去關注、瞭解和研究宏觀層面，進而支援企業業務發展。
3. 總是以業務模型說話
與此同時，HRBP的工作目標需要隨時和公司的戰略，運營和財務目標看齊，這是衡量一個HRBP工作有效性的基礎。HRBP的工作需要為公司的管理運營和財務資料等方面帶來積極的影響，同時需要關注那些提高財務業績和驅動業務發展的事情。
如果HRBP不瞭解基礎的財務知識，就談不上懂公司盈利方式和業務模式，從而很難被管理者和業務部門所信賴。因此HRBP需要將自身的工作用更為直觀的資料和財務語言表達出來，只有這樣才能夠將自身的工作與可衡量的指標產生聯絡，體現自身的價值。同時用資料說話，還能為管理者和業務部門的決策提供更加有效的支撐。
4. 認真傾聽，然後行動
HRBP日常最多的工作場景就是與人打交道，這就要求其具備優秀的溝通能力，有效的提問和耐心的傾聽都是必不可少的。在業務部門，員工對於企業的任何反饋首先可能會找到HR部門，HRBP作為HR部門派駐到業務團隊的“顧問”，不僅需要關注業務層面，也需要關注到人，主動去關注人的感受，在聽取建議甚至是抱怨的時候讓別人充分發表他們的觀點。尤其是在面對一些抱怨的員工時，我們需要掌握一些“小技巧”，那就是在傾聽的同時，找到一些共同點拉近彼此之間的關係，讓他們瞭解到HRBP的工作並不完全是站在某一方的，而是站在公平、公正的角度去真正幫助他們解決問題，而一些及時的反饋並針對問題給出一些積極的答案，可以讓一些“憤怒”的員工平靜下來，進而帶到更為有效的談話場景中去，HRBP要謹記一個原則，那就是“一個最初的‘不’、不代表永遠不”。
5. 坦率的正直和信念
HRBP要時刻保持正直，同時在向企業管理者反饋問題時需要如實陳述所發生的事情，並站在公正的立場坦率、專業地表達自己的觀點。隱瞞不報或者報喜不報憂，都不是一個合格的HRBP所應有的表現。
同時，HRBP需要很強的自我價值感的認定。需要清晰意識到的是，我們是需要切實為企業解決問題的，是要為企業的業務增長、戰略落地提供價值的，而這樣的價值在於如何驅動業務部門更加高效的工作。
6. 成為管理團隊的知己
HRBP不僅需要讓企業管理者相信自己，同時也需要與同事和下屬建立充分的信任，這就需要我們表現出一貫的、堅如磐石的正直。
再回到這些年發生在HR身邊的事件，我想，一個優秀的HRBP會讓業務團隊團結且有幹勁，進而形成自驅力向著目標邁進。而一個不合格的HRBP則會打擊業務部門計程車氣，甚至對整個團隊造成極壞的影響。
來源：《清華管理評論》
作者：劉航
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