六一兒童節前夕，“凱叔講故事”創始人凱叔做客泰合資本第五期“泰合煮酒”，與泰合資本合夥人蔣科一起探討新一代兒童的成長教育、媒體人轉型創業心得、企業組織管理得失、內容及教育產業發展。
本文轉自泰合資本，經億歐編輯，供業內人士參考。
從內容到教育，這一代孩子的童年是怎樣的
蔣科：六一節到了，我們先聊聊小朋友。平時你和孩子們接觸很多，包括兒童評審團、線下互動等，你覺得現在孩子的童年和之前的有什麼不一樣？
凱叔：成長環境確實很不同。我們會發現00後出生的時候，中國已經富裕到一定程度，10後更是如此，生下來看到的第一臺手機就是智慧機，他們對物質的需求會降低，因為從小就物質很充沛。他們眼裡的中國和我們那時是完全不一樣，我們的世界是帶著回憶的，憶苦思甜，他們的世界從此時開始，生下來就是幸福，國產的品牌越來越多，品質不比其它國家差，00後這代人的父母也越來越懂得學習，這一切讓他們心靈有極大的飽足感，會更願意做自己想做的事兒。
而且現在這一代的孩子最可怕的是獲得資訊的渠道太多元，他們都是主動獲取資訊，你會覺得他沒有浪費的時間，資訊的頻次和濃度比我們小時候大多了，所以會發現有時候孩子說出來的話真是讓人嚇一跳。
蔣科：我們那個時候是被動“看電視”為主，現在的小朋友還是很幸福的，在這個年齡階段就可以有很多途徑，去接觸到國學古典名著，而且是以他們喜歡的方式。
凱叔：蔣公子你覺得這個世界上什麼人的情商最高？
蔣科：我覺得是乙方。
凱叔：以我接觸來講，我認為演藝圈的朋友情商都非常高，越是好的藝人情商越高，溝通各方面讓很多人都很舒服，因為情商就是換位思考，他們扮演過各種各樣的角色，這讓他們容易站在他人的角度去看問題。
而換位思考能力用什麼樣的方式去培養？我覺得從小聽故事就是最好的訓練，因為孩子會去體味各種角色的心境。聽了一段時間的小朋友都會開始有表達的慾望，要去講故事，一旦他要把這個故事講好，就要扮演各種角色，哪一個是絕對的壞蛋呢？你要想把大灰狼講好，一定不能把大灰狼當成壞蛋，得鑽到他身體裡，對吧？使用者在聽的時候，就有自己表演、帶入的過程。
蔣科：我以前會覺得所謂高情商可能另一面就是太過油滑、八面玲瓏，但隨著年齡增長慢慢理解，他們其實是能更好把自己擺在更低的位置，讓別人覺得妥帖，這很不容易。
凱叔：沒錯。我覺得還有一點是培養孩子的學習能力，你會發現這些孩子會把自己的興趣明確追求到一點上。如果不是看了聽了大量的東西，是無從篩選和判斷的。所以只有積累了大量的東西，這孩子才可以清晰地知道自己喜歡什麼，然後一頭猛紮下去。
蔣科：有人會問，在家庭教育場景裡，孩子有“凱叔”的故事聽，家長會不會陪孩子時間少了，這是不是一種矛盾？你覺得父母還應該去做一些什麼樣的事情？
凱叔：我覺得首先聽故事或者聽“凱叔講故事”跟父母的陪伴完全不矛盾。現實的情況是，如果沒有“凱叔講故事App”，大多數父母其實不一定有時間給孩子講。
即便是一些知識分子家庭，當你勞累一天的時候，有人能願意花三年時間只寫一百多集《凱叔·西遊記》的故事，把精心創作的東西講給孩子聽，遠遠要比自己給孩子講效果好。但這些APP完全不會替代你給孩子的陪伴，不會替代你和孩子一起讀書時候的美好體驗，你也不會讓它們去替代。
我覺得更好的方式是父母陪著孩子一起去聽，不然就會和孩子漸行漸遠。好的父母不是看是否親自講故事，而是願不願意花時間陪在孩子身邊。可以一邊跟孩子聽一邊探討問題，這個是別人不能替代，“凱叔”也不能替代。花時間陪伴孩子很重要，但是用心、用腦子陪伴孩子比單純花時間陪伴更重要。
蔣科：你有兩個女兒，作為創業者也很忙，怎麼去平衡家庭的角色？
凱叔：其實很難平衡的，因為我創業很忙，錯失了很多時間，這可能就是家庭付出的代價。你去做產品，去服務更多的孩子的時候，吃虧的一定是自己的孩子，但我跟她們在一起的質量還是蠻高的。
關鍵她們也沒對比，不知道其他的爸爸花多少時間陪孩子。比較幸運的是我們家女兒剛懂事就知道我是幹什麼的，也知道我做這件事受歡迎，甚至有時候還會吃其他小朋友的醋。
組織進化，創始人最重要的事是培育土壤
蔣科：“凱叔”如果未來要做影響一代代人童年的故事，涉及很多組織管理的問題，你是否設想過尋找合適的一個或幾個接班人，為未來做準備？
凱叔：接班人還不敢談，因為尋找接班人的時候是應該是組織已經非常健康，有了很好的篩選機制和底盤，現在鞏固底盤最重要。
在組織搭建上，剛創業瘋狂往前跑的時候，兒童內容的團隊一年的淘汰率是在58%，按HR公開的演算法應該更高。早期這麼幹是對的，能讓我們有很強的競爭力，特別在核心的兒童內容領域。
但是組織的文化要傳承下去就要有足夠的老員工，而我們淘汰到幹滿六年的老員工太少了。現在既然組織越來越大，就要在重點員工的培養上下更多功夫。除了淘汰這一種自我成長的方式外，組織要不斷給員工賦能，幫他們走到自己想象不到的高度，當一個組織有了容錯度之後，可以讓更多的人去前面歷練。
所以這一年兩年的時間，我比較多去想怎麼搭建組織，現在企業文化、員工培訓、晉升機制都在不斷迭代。
蔣科：現在凱叔員工的年齡層是什麼樣？
凱叔：原來大約26、27歲，最近進的人多，可能有變化。
蔣科：非常年輕了，招聘新同事你以什麼標準去選拔？
凱叔：不同的崗位不一樣。基礎的員工，主要看他是不是特別認真地做事情。以及做事的目的到底是什麼？是我要成一件事情，還是成就我個人。當一個組織越來越龐大的時候，這兩者之間有一個特別明顯的區別。
偏高管的崗位，我會在他整個履歷中去選出高光點，是否體驗過成功對管理層來說蠻重要的。哪怕成功過一次，他做事的心態都會不一樣，其實往往談的是人生觀、價值觀。
蔣科：沒錯，我們內部也非常注重價值觀的考量。疫情期間泰合做了一些事，比如馳援疫區的活動，也跟凱叔有合作。“凱叔”也一直在幫助貧困地區的兒童做很多事。關於企業的社會責任，你這些年做下來最大的體會是什麼？
凱叔：疫情期間我們也在做公益，一個小小的創業公司，免費開放內容扛了44天，其實是挺不容易的一件事情，做下來的體會是當你真的不求回報的時候，其實獲得最大的是自己，是我們這個組織。
找到錨定，眼界寬是媒體人創業的優勢，也是劣勢
蔣科：組織服務於事業，記得我們初次見面大約是兩年前，當時的內容創業特別是知識付費浪潮中有很多媒體人出來做產品，但今天還保持良好發展勢頭的已經不多，你覺得“凱叔講故事”到今天做得比較對的是什麼？邁過最大的坑是什麼？
凱叔：可能跟其他人最大的不一樣是我們沒把自己當做內容付費或者知識服務平臺，從頭到尾是別人這麼叫我們。這是一個限制，我們更願意把自己當做一個品牌，一個可以持續為一個特定人群服務的品牌，至於使用者到底需要什麼樣的服務，這個是我們不斷在過程中開發和摸索的。
創業最難的就是不給自己的動作打上標籤，不給未來下一個清晰的定義，重點要知道你為什麼樣的人服務，然後跟著使用者走。如果再加一句的話，那就是發揮自己的優勢，這非常重要。
蔣科：具體對於“凱叔”來說呢？
凱叔：對於我們就是去服務0-12歲的孩子。有人問我，孩子還在成長，到了初中難道不為他們服務了？我說我此時不想做，我覺得0-12歲的內容已經是我要花大量的時間和資源才能做好的事情，後面是不是繼續做，起碼現在根本不考慮，我要先專注把0-12歲的孩子服務好。
為孩子做什麼服務呢？我們最大的優勢是內容，未來這家公司一定不但是內容公司，還是IP公司，但最終它是一個品牌公司。這是我們心中的理想——打造一個影響一代代國民記憶的童年品牌，中國現在還沒有這樣的品牌。這也是我們的願景，當把目標放到了一個品牌，為某一群人去服務的時候，具體你是什麼已經不重要了。
蔣科：你是媒體人出身，周圍媒體朋友也很多，投資圈一直有種說法是投媒體人要謹慎，你怎麼看，媒體人創業的優勢和劣勢分別是什麼？
凱叔：最大的優勢是眼界特別寬，因為媒體人是在一個平臺上審視世界，是橫切世界的視角，什麼樣的資訊都可以接入。媒體人轉型往往更合適的是資源對接、撮合的工作，然後把自己當做催化劑。所以你看很多媒體人轉型做投資人，也都挺成功。
但是劣勢也正是這一點，眼界太寬以至於很難聚焦在一個點上，遇到困難容易繞著走，很難在一點堅定地做產品，聚焦到一個企業的發展、呵護，伴隨它成長需要不斷學習和妥協，然後再往上發展，我覺得很多媒體人創業不成功的原因往往都是這樣。
蔣科：你做過一檔很有名的節目叫《財富故事會》，一直也和“講故事”有很多不解之緣，你身上哪些特質使得特別適合“講故事”這件事？
凱叔：其實講故事是一個特別好的溝透過程，什麼叫溝通？“通”是你我之間建立一個管道，我能觸達你，“溝”是鉤回來，很多人覺得講故事就是一個人單向傳播，這是不對的。一個高手能隨時感受和調整自己的聽眾，即便隔著鏡頭和話筒，他也會想象聽眾會是什麼樣子。這也會給創作者會帶來極大的快感。你會發現好的講述者心裡是有聽眾的，而大多數人講故事的時候心裡只有自己。
你會發現其實講故事是一個特別大的範疇。寫文章也是講故事，我懂讀者我才能說出讓他產生共鳴的話，寫出讓他共鳴的情景。做產品不也是這樣？做一個APP，溝通的方式是資料反饋，其實道理都是一樣的。
心裡只有自己就什麼事情都做不好，要時刻具備使用者視角，才能搭建溝通。如果你想影響別人，就得先增強自己的感受，分析以後再表達出去，這是一個非常美妙的過程。
行業與賽道，在血腥的市場追求價值和效率
蔣科：“凱叔講故事”剛過完六歲生日，一路“講故事”走來行業和公司最大的變化是什麼？
凱叔：兒童內容和教育這個行業的人才和企業都越來越多了，這個是好事兒，因為能明顯感覺到行業裡的人才越來越強了，公司在招聘人才的選擇度上也越來越寬。
公司層面有一個變化是更在意家長的感受。這個產業有兩種使用者，一種是體驗者，就是孩子；一種是消費者，家長。剛開始做內容，我堅定不移站在體驗者這邊，真玩命對你的孩子好，你一開始不理解，但是隻要時間一長，你會愛上我們。
但做教育產品不是這樣，不關注家長的感受根本就留不下來，在這種情況之下就要拿捏分寸，滿足孩子需求的同時，家長的需求也要盡力滿足，幫助家長緩解焦慮、照顧家長的感受也是有價值的。這個可能是我們做教育產品和內容產品不完全一樣地方。
另一個變化是剛創業我完全沒想到公司最大的團隊是技術團隊，研究很多新的事。我們一開始是做內容，但搭建了一個組織之後，發現真正推動一家以內容為基礎的公司逐漸走向偉大的力量遠不止是內容。
蔣科：指日可待，市場上各種內容很多，哪些內容是你未來特別想做或者視覺化的？
蔣科：公司不久前從內容正式切入了大語文賽道，這個競爭激烈的存量市場怎麼打？
凱叔：線上教育市場確實很血腥，業內一個月投1000萬的廣告都很常見，但我們從來不打這樣的廣告。雖然教育方面的增長可能沒有其他人快，但把目光放長遠看，別人血拼到這種程度很容易速生速朽，而我們相對健康地穩健成長。
我覺得要切記不要著急，紮紮實實做產品，一點一點提高自己的運營效率。人家通過幾個億的廣告拉來的流量肯定大，但是你的流量價值高，不斷在生態裡流轉後，規模才會更健康的擴大。
蔣科：我們剛才聊到內容和教育兩條曲線，加上第三條曲線品牌形成一個閉環。我自己感覺一個品牌一定需要一個實體去承載，在視覺、聽覺以外需要調動觸覺和嗅覺去感受品牌的用心。“凱叔”現在做的有文具，有書桌等等，接下來會不會切到最重要的一個領域——玩具？
凱叔：會的。我們現在的實體產品會越來越多，像手辦式的隨手聽這已經第4代產品了，是內容加實體產品一體的。前兩天我們試做了一個恐龍戰士的拼插積木，我本來特別不看好，覺得跟樂高怎麼比？結果一賣起來都傻了，秒光。我辦公室裡什麼衍生品都有，唯獨這款拼插玩具到現在都沒有，就火成這樣。
蔣科：現在國產童年品牌確實是很大的空白。近兩年大火起來的樂高，原來在國記憶體在感還沒這麼強，現在週末的樂高店要排隊才能進去，可見本土品牌有很大的機會。
凱叔：是的，一方面任何一個孩子都喜歡建構一個世界；另一方面家長也極為支援，樂高在中國的市場上的扭轉，非常重要的一點就是把家長的觀念扭轉，家長認為這不是玩具，這是教育產品，這一點扭轉非常重要。
蔣科：無論是迪士尼還是樂高，這些兒童品牌最後的三角支柱都是娛樂、教育和商品。現在中國所有兒童品牌裡“凱叔”已經是最接近的那一個，內容、教育和IP衍生品電商的三角支撐已經初步成型。
凱叔：對，三足支撐最穩定。但是我們肯定也會有一些難度，公司還沒有在一個特別大的體量的時候，已經開始搭建自己的生態了，這個時候就意味著要走的穩，不著急，這件事特別重要。
你既然現在把自己定位為一個小生態，就要慢慢經營，小氣候會隨著盤子越大變成大氣候，可是你要耐心一點點擴，生態一旦形成，即使是小的也不太容易死。能讓這家公司很難死，我覺得這是我作為創始人最大的貢獻。