給火車頭加滿油
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“給火車頭加滿油”意喻:要按價值貢獻,拉昇人才之間的差距,讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系,一定要按貢獻和責任結果,以及他們在此基礎上的奮鬥精神。這充分體現了華為公司的價值評價和價值分配的導向,向優秀的奮鬥者傾斜,給火車頭加滿油,讓千里馬跑起來,讓奮鬥者分享勝利的果實,讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。
任正非說:“有成效的奮鬥者是公司事業的中堅,是我們前進路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來,促進對後面隊伍的影響;我們要使公司15萬優秀員工組成的隊伍生機勃勃,英姿風發,你追我趕。”
狼狽組織
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任正非在華為市場部的一次講話中提到:“我們提出‘狼狽組織計劃’,是針對辦事處的組織建設的,是從狼與狽的生理行為歸納出來的。
狼有敏銳的嗅覺,團隊合作的精神,以及不屈不撓的堅持。而狽非常聰明,因為個子小,前腿短,在進攻時不能獨立作戰,因而它跳躍時是抱緊狼的後部,一起跳躍。
就像舵一樣的操控狼的進攻方向。狽很聰明,很有策劃能力,以及很細心,它就是市場的後方平臺,幫助做標書、網規、行政服務……”
“狼與狽是對立統一的案例,單提‘狼文化’,也許會曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神,就理解為加班加點,拼大力,出苦命。那樣太笨,不聰明,怎麼可以與狼狽相比。”
猛將必起於卒伍
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韓非《顯學篇》說到:“明主之吏,猛將必發於卒伍,宰相必起於州郡。夫有功者必賞,則爵祿厚而愈勸;遷官襲級,則官職大而愈治。”
意思是,戰勇猛的將領都是從士卒提拔上來的,賢臣良相也都是從地方官提升起來的。因為這些人來自基層,大概更瞭解戰場的形勢和百姓的疾苦,也就能夠更好的制定方針政策。
在華為某年的新年獻詞中,任正非指出:“要從各級組織中選拔一些敢於堅持原則、善於堅持原則的員工,在行使彈劾、否決權中,有成功經驗的員工,通過後備隊的培養、篩選,走上各級管理崗位。”
“現代化作戰要訓戰結合,幹部要以基層實踐經驗為任職資格,‘宰相必起於州郡,猛將必發於卒伍’。”
到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作,一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制,企業應該如何設計呢?基於以上種種,想讓讓員工拼命幹,為自己而幹?必須懂最具激勵的薪酬模式
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式,它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,並在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出分配細節,這個模式分配的不是企業既有的利潤,而是一種超價值的分配,要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易,企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
這種模式,其特點就是,打破固定薪酬模式,員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合,讓員工為自己幹、為自己加薪,全面激發員工創造顯性價值的熱情。KSF薪酬全績效模式:實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障,薪酬不斷增加;另一方面幫助老闆留住優秀人才,低成本高回報。
一句話:讓員工加薪,讓企業增利!
KSF薪酬全績效遵循的理念:
1)企業應該購買的是員工創造的顯性價值,而不是學歷、資歷、文憑、學歷、體力、時間等
2)員工的薪酬應該與員工的價值做全面的融合
3)給員工開放價值渠道同時也是加薪的渠道
4)員工實現自我加薪,做到月度即時激勵
5)將管理者轉化成為經營者,與老闆的思維、利益高度統一。
一個企業的生產經理,工資怎麼發?按照傳統的薪酬模式,可能就是固定5000元,他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率,成本,員工流失率,利潤率,和他沒關係,他也不會在意。
設計案例:某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+寬頻薪酬(80%),寬頻薪酬的部分薪酬,被分配到6-8個指標當中,每一個指標設定一個平衡點(平衡點選在過去一年的資料平均值,或者是老闆和員工達成的共識點),只要達到了平衡點,員工就可以拿到這部分薪酬。
實行KSF模式後,在平衡點(平衡點:根據歷史資料或員工和老闆協商得來的,員工和老闆都認可)的基礎上:
如果採用KSF薪酬模式,他會有6-8個加工資的渠道,在原有平衡點上:
KI:根據資料分析,我們選取平衡點68720,產量每超過500,獎勵經理25元,每降低500,少發25元;以此類推:
K2:輔料成本率:平衡點:6.83%,每降低0.02%獎勵8元,每超出0.02%,少發 8元;
K3:工資費用率:平衡點:5.69%,每降低0.01%獎勵6元,每超出0.01%,少發 6元;
K4:產品效能合格率:平衡點:30%,每超過5%,獎勵經理50元,每降低5%,少發50元;
K5:附件報廢率:平衡點:0.51%,每降低0.01%獎勵11元,每超出0.01%,少發 11元;
K6:核心員工保留人數:平衡點:11,當月0流失,全發,半年0流失再獎勵200元,每流失一人 少發 100元;
K7:..............
對員工而言,加薪有6-8個加薪渠道,而且加薪沒有上限,能拿多少收入完全取決於自己本身,極大的激發了員工工作的積極性,激勵員工自己為自己拼命幹!
對企業來說,將薪酬業績相掛鉤,員工拿的越多,意味著他創造的更高的價值,做出了更好的結果,為企業帶來更高的效益!從而實現員工和企業的共贏!
適用物件:二線基礎崗位、操作人員
PPV設計原理:
1、多勞多得:讓員工為自己幹,做得越多越好,收入就應該相對越高;
2、一專多能:在擁有一技之長的基礎上,在有主職角色的基礎上,讓員工可以同時承擔更多的工作角色,發揮更大的價值;
3、複合價值:根據工作流程與工作量,以高效為目標,合併部門、崗位的職責功能,3個人幹4個人甚至5個人的活,透過最佳化人效,給員工更多提高能力、增加收入的機會。
PPV結構:
底薪+成果價值+效果產值+特別激勵+年終獎底薪:保障員工基本生活;成果價值:做事做價值做結果,比如做完這個事,給多少錢;效果產值:將價值貢獻轉化為生產力:做完這個事,按這個事產值的銷售額按一定比例提成;特別獎勵:對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV舉例-匯入流程
- 1、二線員工工作重新梳理並細化標準。
- 2、每項工作根據定價公式給予定價。
- 3、員工每月自報產值,多勞多得。
- 4、工作效率大大提升,真正實現3個人幹5個人的活,拿4個人的工資。