複雜性，指的是系統中，許多動因相互作用、彼此適應並逐漸適應環境，從而產生了不可預知的結果。
人類早已成功的實現了登月，但無論在哪個經濟大國，大公司的生命週期而今不但沒有變得更長，反而公司本身變得更為脆弱。我們常常用“生病”來形容公司的業務問題，但醫學上隨著奈米等新技術的應用，解決生病問題的效率問題已經越來越高，但公司的業績似乎比人自身的痼疾更難挽救。人們能夠不斷推動從2G到3G，再到4G、5G的更新替代，卻很難把一款有良好發展前景的產品推向全球？
管理諮詢專家、管理諮詢公司Syntegrity執行長戴維·科姆洛斯，與Syntegrity聯合創始人、複雜性研究專家戴維·本傑明合著的《有效決策：解決複雜性問題的10步工作法》書中指出，我們之所以能夠掌握極其複雜的科技，是因為我們很擅長將一個個技術成果進行線性關聯，但在經營、管理、營銷領域，問題、挑戰卻是複雜的、多維的。這些問題、挑戰並不是線性的，即使用高超的技術手段也無法解決，有些甚至無解；在解決過程中，問題、挑戰還可能繼續發生變化，並不會等待著我們找出解決方案。
技術性的、機械的、有序的、線性的問題，儘管許多情況下顯得繁瑣，卻易於控制，可以預測。但創新、領導、管理和營銷，卻不僅僅需要處理上述問題，更多情況下需要應對大量的非科學的、混亂的、不穩定的、無法預測的問題——這也是為什麼我們會將領導力稱為領導藝術，管理和營銷甚至會與“奧秘”搭配。
而今的領導者需要像足球教練那樣，不僅要在賽前客觀評估本方和對方的實力對比，最佳化本方的資源配置，建立恰當的戰術組合，而且在比賽中要能夠根據場上形勢變化，靈活調整戰術。除了短暫的中場休息，足球比賽並不存在讓教練叫停比賽的合理理由，所以，足球教練要比足球俱樂部的官員、其他行業企業的領導者更加頻繁的應對複雜性。
“辦公室裡的獅子”
《有效決策：解決複雜性問題的10步工作法》進一步舉例說，如果我們上班進入辦公室，發現有一頭獅子坐在自己的辦公桌上舔排骨，這種情況下，我們會發現獅子的存在，確認其在桌子上，思考各種選擇，決定合適的行動方案，然後行動起來（可能是轉身、關門、狂奔）。這一系列的反應是閃電般完成的——但遇到類似的問題、挑戰時，公司的應對速度卻要慢上很多，發現、確定、思考、決定、行動這些步驟不僅分散，而且往往難以快速協同。
所以，公司要能夠針對複雜性問題和挑戰給出較快的反應，首先就要明確發現者、確認者、思考者、決定者、行動者五種角色應當是哪些人，這些角色能不能完成其應有使命，如果不能，又是什麼阻礙著他們；又是什麼影響著他們的協同？比如，公司的一線員工以及部分願意跟公司展開互動的消費者，顯然是發現者，但他們的聲音往往不能進入公司的決策流程。許多公司甚至專門設定相當繁複的人力資源管理流程、客戶糾紛回應流程，將上述“雜音”遮蔽在外。又如，思考者不僅應當包含企業家，而且還需要涵蓋生產、營銷、行政等部門的領導者，以及外部諮詢顧問，甚至擴散到全企業以及所謂的“鐵粉”（忠實消費者），以合理的機制將這些個體的智慧連線起來。
企業家經常感嘆，自己公司缺乏人才來解決“辦公室裡的獅子”這樣的突發的、重要的問題和挑戰。《有效決策：解決複雜性問題的10步工作法》這本書則提出，人才匱乏其實是一種錯覺。人才就在領導者身邊，關鍵是要有合理的機制要促成其精力、智慧和協同性得到釋放。
應對複雜性的公式
這本書提出了應對複雜性的解答公式：第一，承認複雜性；第二，提出一個真正的好問題；第三，選定必要的多樣性成員；第四，召整合員；第五，消除噪聲；第六，共同制定合適的流程；第七，設計衝突；第八，迭代式、湧現式推進；第九，改變人們互動的方式；第十，將清晰條理和洞察轉化為行動。
當企業意識到正面臨複雜性挑戰後，就要用問題的形式來定義挑戰。比如，“什麼系統面臨這種挑戰？誰將採取行動？誰會受到影響，這種影響是好的還是壞的？誰該去告知？”“你們有多長時間採取行動？採取行動的機會是什麼？達到目標的機會是什麼？”書作者強調，好的問題應當儘可能清晰、準確，既詳細又開放，能夠讓合適的人都參與進來，促成精彩的對話；給挑戰定出邊界；呼籲採取行動，並指明誰將採取行動，傳達採取行動並取得成果的緊迫感。
所謂多樣性成員，可以根據一套軟因素來進行衡量：（參與者的）個性、思維方式、在團隊的優勢；基本人口特徵；態度；在挑戰中的利害關係；其他身份；與挑戰相關的影響力和權威。
在選定並召集了必要的多樣性成員後，就要致力於消除噪聲。噪聲並不是指對於企業戰略的批評、企業產品或服務的吐槽，而是過多的、混亂的、不準確的、模糊的、支離破碎的資訊。書作者建議將參與者之中，共同之處太少的噪聲，以及沒有可靠資料支撐、資訊和知識密度太高（意味著難以理解）、語言障礙太多的噪聲都應當予以祛除。
《有效決策：解決複雜性問題的10步工作法》書中強烈建議，有效決策的基礎應當建立在共同制定合適的議程基礎上；領導者哪怕已經掌握了較多的資訊，也能夠準確預測較多的話題細節，也要剋制獨斷議程的慾望。如果領導者無視這一點，預設議程，而不是交由多樣化團隊來設立，這將導致多樣化團隊的主人翁意識趨於瓦解。
這本書很有意思的一個觀點是，應當巧妙的設計強制衝突，來迫使矛盾的火花、思想的火花產生，甚至要有意根據參與者人數、利益和觀點取向的多樣性，設計每兩人之間、每兩方之間都要進行觀點上的交鋒觸碰。由此，帶動革命性的、針對性的解決方案、建議湧現。當然，書作者也強調，強制衝突指的是觀點、建議內容上的衝突，可以理解為有效衝突，但不能上升為彼此不滿，所以在衝突中也要設定調解角色。
總的來說，《有效決策：解決複雜性問題的10步工作法》這本書提出的應對複雜性的解答公式，相比許多管理學家、領導學家在類似主題中給出的解決方案，更加強調動員企業內外的所有參與者的有效參與——這樣的廣泛參與，可以讓複雜性問題更加真切、準確的呈現在企業決策視野之內；更加強調透過觸發觀點衝突而最終達成更高層面的共識，而這種共識毫無疑問能夠提高執行環節的效率。
所評圖書：
書名：《有效決策：解決複雜性問題的10步工作法》
作者：（加）戴維·科姆洛斯、戴維·本傑明
譯者：李靜
出版社：中信出版集團
出版日期：2020年7月
【來源：渝川讀書】
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